烧掉2.5亿库存的H&M，只是服装产业物资过剩的冰山一角

诞生于瑞典的全球知名时尚品牌，荣登《2016年BrandZ全球最具价值品牌百强榜》，集万千荣誉与一身的H&M，近两年过得似乎并不轻松，繁重的库存，不知何时就添上那压倒骆驼的最后一根稻草。

销售增速停滞，使H&M的库存规模进一步扩大。2018年上半年，H&M库存达到了363.33亿瑞典克朗（约合40亿美元），同比增长了13%。已经占H&M销售额的31.9%，而去年同期为28.2%。

而为清理库存和保护品牌形象，宁愿烧掉、捐掉也不愿降价销售，而这其实也是时尚界的一贯套路（ Burberry 烧掉约2.5亿元的库存）。这份“财大气粗”的背后却也透漏出了当下时尚品牌们的些许无奈。

一叶落而知天下秋，一叶生而晓万物生。

H&M、Burberry的遭遇，反映的其实是整个服装产业的行业通病，事实上，关于当前服装产业库存问题的解决讨论已然是箭在弦上不得不发。

趋势误判+长尾商品挤出：经营方式落后引发的库存风险

“服装行业最不值钱的就是库存”，这句话一直在业内广泛流传，也说明了库存在服装产业内部的司空见惯。

就分类而言，库存大致可分为隐形库存和显性库存这两大类。所谓显性库存，即企业自己手里边，仓库里面堆积着的没有卖掉的衣服；而隐形库存，是指企业各大经销商手里边的存货，这些散落在各大分销商手中的库存往往容易被厂商所忽视，因而被称作隐形库存。 

事实上，库存问题得不到妥善解决也是很多企业经营出现问题的前兆，而它所引发的负面反应通常包括以下几个方面： 

1、影响企业现金流：商品库存积压严重，货物换不成货币，大量的库存很容易引发企业内部的资金流转不畅，短期现金流较少可能影响企业的正常运作和新品发布；倘若长期得不到改善，会直接导致企业的崩溃，在商业历史上，由于现金流问题崩盘的庞然大物也是数不胜数。

2、储存和运输成本较高：增加保管及搬运工作量，库存放存一天，就有一天的储存成本，白白占用了空间、货架，增加了员工劳动成本，消耗了企业资金。

3、拖得越久，仓库里的这些衣服可能贬值得越快，越难转化成利润。而隐形库存方面，经销商库存的存在势必会阻碍新产品的流通。

由此可见，库存问题对于企业而言影响甚深，稍有不慎就会牵一发而动全身。回本溯源，就目前看来，造成库存问题日益严重的原因无外乎以下几个方面：

一方面是引发库存的直接原因：

1、趋势判断失误：服装市场瞬息万变，尤其是用户喜好以及流行元素的变化实在过快，除此之外，还存在着质量、价格款式、季节、地域、外贸因素和终端管理等方面最终导致了高库存问题。

2、长尾商品的“挤出效应”：服装业的快速发展导致雷同品牌很多，产品重复率很高，过去对服装流行因子的了解和整个服装制作的把控性还没有这么强，服装厂商只能凭借一些表面数据化的东西或者说所谓的经验来判断，在精品与多品类的博弈中其实更偏向于精品。然而如今看来，服装产业的产品设计应该基于数据而高于数据，流行性服饰的价值固然重要，但长尾的潜在价值也是不言而喻的，很多时候长尾服装类别的销量要远远大于这些所谓的“流行因子”，这就形成了一种爆款变尾货的尴尬局面。

另一方面，引发库存问题的根本原因在于服装产业经营方式的落后。

事实上，包括服装产业在内的很多传统生意，都讲究【规模效应】，以走量的形式获得收益。这些企业成功的因素则归功于规模效应的实现；而企业的陨落常常是由于企业落入规模不经济的陷阱。

但就目前而言，各类服装店数不胜数，这也导致雷同品牌以及服装样式数不胜数，产品重复率很高，这就陷入了一种“产业同质化”，进而导致库存越来越多。这也进一步说明了落后的“规模效应”思维影响下的服装产业“劳动密集型”特征与服装业严重过剩的产能不相匹配，规模经济已然变得越来越遥不可及。

事实上，规模效应已经成为过去式，当下更强调用户与企业双边的网络效应，这本身就是商业社会进化论的要求，只不过由于行业自身的特殊性而言受影响的程度以及早晚会有所差异。然而只要做服装品的，都是先生产后销售，没有人能够做到生产多少卖多少，尤其是大环境的改变，所以即便是经济形式、品牌、管理都出现较好的利好消息下，能够卖到只有30%库存的企业，就已经是“熊猫血”了，库存控制率在50%就算合格。

如此看来，服装产业其实与淘宝上的那位农产品“滞销”大爷没什么区别，就差打出“帮帮我们”这一字符了。

治标不治本者云云：背离 零售 本质的解决方案都是“七伤拳”

不得不说，服装产业清库存难其实已经是个老生常谈的问题了，也因此，广大企业也确实想了不少解决问题方法，就目前看来常见的主要包括以下几个方面；

*首先就是如开头H&M、Burberry一般的焚烧

这种方法主要针对的是这些知名服装品牌。然而，库存就是库存，即便烧了最多也就不用付出多余的管理成本，但这些货物仍旧没有转化为货币，只是“眼不见心不烦”，多少给人一种掩耳盗铃的感觉。

除此之外，关于焚烧这一做法在舆论方面也是饱受质疑。在这一方面，H&M其实就深受其害。一边高喊着环保的口号，树立自身品牌形象；另一边却大肆焚烧库存，以诸如发霉、不符合安全质量标准等理由定期对库存进行焚烧，每年焚烧12公吨未出售衣物，但其焚烧的产品与在售产品的检测结果并无二致。这也使得H&M的品牌公众形象受到了波及。

近年来，环保为题已然成为全球各个国家关注的焦点，据调查显示，人类活动是全球气候变暖的一大主因，除了尾气排放、塑料袋等等，全球每年10%的碳排放都来自于服装产业。因此，采取焚烧库存的方式是断然不可取的。

生产出来的产品，卖不出去就烧掉，治标不治本。这会使得原先销售出去的服装成本进一步提高，压榨企业的利润空间，库存在手，清理很难，但并不意味着就确定卖不出去，一旦烧了，就等于烧钱，永远没有转化为现金的机会。

*其次是“以攻为守”的推陈出新

企业为了吸引消费者的购买欲望，不断推陈出新，创新服装款式，以此来撩起消费者的购买欲望，但生产大量衣物必然会有库存方面的压力，市场效果好倒也算了，但如果市场反应不好，这就意味会有更多的库存堆积，这种做法对于产业发展犹如人的赌博一般，会造成库存“滚雪球式”的增长。

*最后是借助由于库存问题兴起的“清库存”公司

这些所谓的“清库存”公司，大都有自己专门的销售渠道。但谈到这些销售渠道的逼格着实令人不敢恭维，譬如特卖场、地摊货之流往往是这些公司的最爱。先不说打折处理拉低售价，到底能不能覆盖成本，最关键的影响在于这种销售行为对品牌的伤害将会严重影响新品的销售。

在这一方面，苹果就是最好的例子，近几年来，苹果手机在华销售不畅，但即便如此也不会选择降价，因为一旦降价，自身品牌价值也会跟着下降，再想升上去可就不容易了。

由此可见，市面上对于清库存的解决方法云云，但归根结底并没有触动产业的本质，经过前面的分析我们也看出这些背离服装零售本质的解决方案更像是“七伤拳”，杀敌，先伤己。

就目前看来，服装产业的有些主题还比较容易确定，例如人、货、场这三大要素，但服装行业的其他主题确立并不那么明显；包括分散性、灵活性和透明度。

*灵活性， 这主要体现在两个方面，一是指零售商如何适应不断变化着的趋势和消费者需求。这一点的重要性在个性化定制相关的未来预测中是显而易见的。另一方面，如果市场突然改变，或者供过于求，如何灵活调整生产同样也是考验企业的一环。

*分散性： 用户需求的分散性，可以用另一个词来代替，那就是碎片化。包括消费主体需求的碎片化，消费客体内涵碎片化，以及消费场景的碎片化，这些碎片化让市场需求的确立变得更加复杂难弄懂。

*透明度： B端与C端的透明度，这一点也包含了上一条分散性的一部分，是指B端对于C端，C端对于B端这两方面的透明度。过去电子商务的发展实际上是种模式创新或者说是渠道创新，解决了商家与用户对接的信息不对称，但要想深入了解，单靠模式创新是走不通的。

下沉、连接、裂变：“技术+模式”齐发，打通信息流通的“任督二脉”

用户需求的时效性和精确度如何把握？产品和服务设计的灵活性到底能达到什么程度？

事实上，随着AI技术的飞速发展，对包括服装产业在内的零售产业影响颇深，让时效性、精准度、灵活性的实现成为可能。

传统零售的基本模型是B2C，是以企业为中心进行商业活动，企业生产商品、零售商进货在前，销售过程在后。而在 人工智能 、大数据、云服务等新技术驱动下的 新零售 更强调借助数据分类找到不同的细分需求，在需求分析的基础上决定生产量、进货量，即C2B，以用户为中心来决定企业。技术的发展和用户信息的数字化正在改变整个服装产业链和价值链。收集和分析的客户信息可用于定制服装的风格、大小和一般适用性。

然而不得不说的是，服装产业其实属于【半标准化产业】。时尚女装由于其更多追求时尚的设计感，对于版样的要求变化比较多，用面料和辅料比较多，工艺也复杂。而童装，虽然也相对标品，但身材数据时常波动，其采样成本就无法做到降低。品牌商无法事先在消费者需求没有边界的情况下设计他们想要东西，这就更强调B端与C端信息的及时流通，只能挖掘具备潜在需求的人，而不是所谓的定制化。

因此，对最终客户的管理和收集与他们有关的信息变得越来越重要，并有可能改变整个价值链，从确定用户的消费需求到精准投放。其中的关键在于两个环节：一方面是连接，一边连接品牌商，一边连接下沉的渠道；另一方面失效率，通过与使用新零售技术有关的关键问题，在最短的时间内实现信息的收集和反映。

而在连接这一方面，社交 电商 应该是当下渠道下沉最明显的一种模式，效率提升显而易见。社交的强关联、强互动，让用户需求以及变化得到最快速的反馈。在恰当的场景与合适的对象，用最直接有效的手段实现连接。

在这一方面，拼多多在解决农产品提供了一条不错的思路，虽说拼多多原先假货问题为人诟病，但能发展到今天这体量终究是有其能够成功的因素的。

拼多多的特点是什么，少SUK，高订单，短爆发，通过帮助生产商通过“现象级”爆款迅速赢得消费者的信任。

当然，拼多多做服装去库存似乎行不通。拼多多的成功思路不错，但其“货”的特征有三点局限：其一，农产品其实相对标品，其二，数据相对稳定，不像服装那般容易改变；其三，产品相对高频。再加上盯准的是五环外的人群，与服装产业不是特别搭。不过话虽如此，有道是他山之石可以攻玉，在此成功经验基础上，做出更适应服装去库存的相关调整不失为一种解决方案。例如近两年频繁被人提到的爱库存，强调“匹配模式”，一面是S2b2C模式创新，将库存、分销商以及消费者连接一起；一面是平台算法以及大数据分析快速挖掘需求并投放，在架构与思路等理论的角度来看是没什么问题的。只不过作为年轻品牌，供应链可能会是它最大难题，作为强调【网络效应】的今天，供应链实力与用户是成正比的。因而近段时间，它也在积极搭建供应链、品类、仓储等基础设施。有了探路者的经验，在此之后，清库存领域又涌现出了不少模仿者，服装清库存这一新兴产业也逐渐火热起来。

当然了，彻底消灭库存的话根本不可能。新零售并不能完全消灭库存，它的本质应该是库存通过供应链、场景和人的重塑，即“人、货、场”的重塑，去实现清库存的效率提高，通过提高人与货的信息流通问题，让库存问题不再成为危及企业生存的难题，或许这也是服装产业该有的正确姿态和产业链形态。

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如今，“品牌战略”已经上升到至高的层面，成为世界经济竞争的核心与焦点。“品牌”作为发展的载体，成为参与国际市场竞争的“战略抓手”，从“中国品牌日”的设立、“一带一路”倡议的提出、“国家品牌计划”的大力推进、到构建“人类命运共同体”的呼吁，全球大国正逐步引入到 “发展”的轨道中来。

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