面对激烈竞争，我们应该如何制定品牌组合战略？

什么是 品牌 组合战略 ？就是将多个品牌进行系统性地整合构架，达到拱卫主打品牌的目的，这是一套系统的品牌经营策略。当一个企业旗下拥有多个子品牌时，品牌组合战略就显得尤为重要。而当一个企业需要进入行业细分市场或者多元化经营的时候，就不得不实行品牌组合战略。

例如宝洁的洗发水就有多个品牌：海飞丝主打专业去屑，潘婷是亮发美发，飘柔将洗发护发二合一，伊卡璐是草本精华，每一个子品牌都有一个精通的专业领域。除了洗发水，宝洁还在日用品、化妆品等多个领域拥有几十个子品牌，每一个都有自己清晰的定位，并进行独立运营。那么， 品牌组合战略有哪些好处？常用的品牌组合有哪些？ 这些问题，下面将一一解答。

品牌组合战略有哪些好处？

为什么要运用品牌组合战略？当然是因为品牌组合战略的好处，不只是子品牌价值相加这么简单，有时候会达到意想不到的效果。

例如用高端品牌建立价值优势。这里的高端品牌，不是说企业的核心品牌和产品，而是指溢价幅度最大的市场。这个市场的精准人群，习惯于将价值和品质划等号，对生活的品质有着极高的要求，习惯于使用高溢价的品牌商品，并以此建立和品牌的粘性。品牌和用户建立粘性以后，用户会自发传播产品的品牌价值，建立品牌的价值优势。

在国产奶粉三聚氰胺事件期间，民众对于国产奶粉的信心跌至低谷，不少国外的奶粉品牌乘机杀入中国市场，在带动奶粉价格上升的同时，中国消费者无意中形成了“外国牌子的奶粉就是比国产好”的思维。这种思维不只是针对某一个品牌，而是直接区分国外和国产，堪称国产奶业战略级危机，国外奶粉全线建立起价值优势，影响延续至今天。

再例如用低端品牌侧翼掩护。直白一点说，就是 有的产品是为了赚客户的钱，有的产品是跟客户交朋友。 当年罗永浩不止一次在锤子手机新品发布会上调侃“手机真不赚钱，纯粹是交朋友，情怀系列手机背壳还能赚几十块钱。”凸显了锤子科技的情怀属性，提升锤子的品牌价值，同时也给“产能不足”等等负面因素打了个岔。

低端品牌的价值不在于盈利，而是在市场竞争中遇到价格战，消耗对手的实力，掩护主打品牌。 比如某一款水饺要进入异地市场，成本、冷链、物流、仓储费用加起来，怎么售价也得二三十元，这时候本地的水饺为了维护本地市场，7、8块的价格都是可以承受得起的。这个时候该水饺公司会在当地建立一个小型的水饺加工厂，也买7、8块的水饺对冲本地水饺，根本不赚钱，而是为了二十多块的主打品牌水饺进入市场。同理，本地产品在面对外地产品冲击本地市场的时候，低端产品也是有效的防御手段。

最后就是产品组合交叉，避免自相残杀。 一般同一个企业下不同子品牌的特定、优势、细分市场定位都不会相同，为的就是避免同时抢占份额，自家人不打自家人。像前面说到宝洁的洗发水，就是针对不同细分市场进行功能定位。同时，还可以通过产品的交叉互补，抢占渠道商的货架。“你需要高端产品？我有。中端和低端产品我都有，要不这整个货柜都给我吧？”通过整合产品占领销售渠道的终端，给竞争对手留下的战场自然就会减少。

避免战争最好的办法，就是不要给对手有参战的可能性，抢占销售渠道就是一种非常好的方法。

常用的品牌战略组合有哪些？

在弄清楚品牌组合的方法之前，我们需要先弄清楚品牌的关系图谱，也就是每个品牌角色的属性，这是制定品牌组合战略的基础。

主打品牌 ——不用多解释，企业最核心、最重要的品牌，例如BAT。

背书品牌 ——指一个品牌背后的支持性品牌，分为显性和隐性两种。现行的有“雀巢－美禄高能运动饮料”“科龙——容声”等，前者是父品牌，为后者的子品牌进行信誉背书。隐形的有“别克——通用”“飘柔——宝洁”，前者是子品牌，在受到后者信用背书的条件下，更加张扬子品牌的个性。

子品牌 ——专注于父亲牌领域下的某个细分领域，个性十足，不举例了。

新品牌 ——也可以称作独立品牌，虽然孕育于父亲牌，但是“成年后”会独立运营，独立进行品牌推广和营销，例如阿里巴巴旗下的“达摩院”。

弄清楚以上的品牌角色以后，就可以开始制定战略了，也就是将品牌角色两个或者两个以上进行组合，产生品牌角色之间的关联。

1、品牌家族战略。 还是以宝洁为例，宝洁就是品牌家族，宝洁这个集团品牌就是所有子品牌的大家长，宝洁旗下的几十个子品牌覆盖众多领域，很多子品牌间根本没有任何联系。这个战略能使集团公司根据自身优势、市场环境、消费人群等等不可控因素，灵活发挥自己的优势主导作用，占领大众市场，领导小众市场，最大程度地覆盖市场。而这个战略也有一个明显的劣势，就是子品牌会过于分散，不能形成某个领域的规模优势。一旦某个品牌发展受阻，由于没有 协同 的品牌，极有可能将整个子品牌砍掉。

2、背书品牌战略。 其实就是主打品牌用自己的信誉度为子品牌做担保，保证其价值的兑现。例如品牌授权，一般是新品牌不为人知，背书品牌却非常强大，背书品牌对授权品牌的驱动效果非常显著。而授权品牌的成功，也可以增强背书品牌的实力。奇巧是一个英国知名巧克力品牌，雀巢收购奇巧后，突出了对奇巧的授权，将奇巧推向世界。同时，因为奇巧，雀巢在英国国内的形象也得以提升。

3、子品牌战略。 子品牌有助于主打品牌进行延伸，去进入不太适合主品牌竞争的细分市场。例如华为荣耀，华为经过多年的品牌定位和策划，逐渐走入国产高端手机和商务手机领域，彰显华为为国产手机代表的典范作用。荣耀是华为旗下在2013年相继推出的互联网手机品牌，代表了年轻的生活态度，目标人群定位在青年。这就是华为对高端和商务市场向青年市场的延伸和拓展，保护华为固有的国产手机领军品牌形象，并扩大消费人群。

这个战略需要注意的是，子品牌对主打品牌的驱动力是否足够强劲？如果调研显示子品牌的驱动力微弱，则对其投资就是完全没有必要的了。

4、主打品牌战略。 这一战略的典型代表就是腾讯，不管任何的新业务和新公司，总是会被烙印上企鹅的元素，腾讯将所有出彩的业务进行集中，不断强化主打品牌，集团构架也以大事业群为基础，增强主打品牌的核心价值。

这个战略会出现两个缺陷。一是，一旦一个产品在市场中走向衰退，这种过程是不可逆的，该产品就会被结束掉，例如QQ宠物和WEB端QQ。另外一点是，一旦主打品牌某个产品“犯了一点错”，就会被全部怪在主品牌头上，直接影响主品牌的价值，这个的事例太多了。

另外还有多种混合型品牌战略，就不一一举例了，主要就是按照品牌角色和自己的产品特性进行组合，能够产生的战略结果也大致可以推断出来，再结合实际情况分析就行了。

战略性品牌的作用和意义

战略性品牌是一个企业在发展历程中，具有战略发展性意义的重要品牌。这样的品牌需要时刻保持强大，时刻都能优先得到资源。对于战略性品牌，企业最重要的就是确保对其正确的资源分配。主要优先分配资源的是当前主打品牌、未来主打品牌和关键品牌。

前两个都好理解，最后的关键品牌是指，不直接进行品牌价值产出，但却是主打品牌或者主要商业领域的关键节点。例如诺贝尔奖本身就是个品牌，但是它不直接产出商业价值，却是物理、化学、医学、文学等多个领域在科技和商业发展道路上的关键节点，是驱动技术创新的灯塔，如果需要整治、商业、社会的资源时，一般都会无条件满足，虽然诺贝尔奖基金会一般不会需要。

在资源优先的品牌中，还有一个特例，就是摇钱树品牌。字面意思就可以理解，指一个企业在短期或者长期都可以快速积累资金的品牌。这个品牌可以直接将资源转化成为资金，尤其在企业需要大量现金流的阶段，资源应该优先配给。不过，这个品牌坑也特别多，特别容易暴雷，管理者需要十分小心。我国网络小贷的行业，会大量集中这种摇钱树品牌，不过这种“树”倒的也快。

战略性品牌不等于品牌战略，却是其重要的组成部分。犹如神经节点，极其敏感。在对战略性品牌进行评估的时候，需要三思而后行。

品牌战略的评估和整合

许多公司会面临品牌过剩的问题，会引起效率低下、管理混乱等问题。甚至有的公司简单认为，品牌就是注册个商标，如果管理不了就扔在一边雪藏起来，造成品牌资源浪费。这个时候就需要对整体品牌战略进行评估和整合，去粗取精，由表及里，优化品牌组合，重新制定战略。

1、决定哪些品牌是值得被评估的。 这些品牌包括所有的品牌和子品牌，并集中到一个可以对比的象限中。当象限内的比较对象可以比较出优劣的时候，决策也相对于容易被作出。

2、从各个维度进行品牌分析。 在品牌价值方面，知名度、品质感、差异性、相关度、用户感知度分别达到了什么水平？这些因素增加还是减少了品牌的价值？品牌支持下的销售水平、客户增长、增长前景、盈利水平怎么样？是否具备商业优势？品牌符合企业的发展愿景吗？同时可以转移到其他品牌或者产品上面吗？对这些维度进行综合分析系，有利于缩短决策的时间。

3、针对以上两点，对品牌评估形成基础意见，然后决定对每个品牌赢得的投资水平。 第一梯队主要是战略性品牌，每一个都可以统筹所有的子品牌，营销战略以区域级、国家级、全球级为主。第二梯队包括主打品牌、有价值的子品牌，例如腾讯品牌下的微信，是除了战略品牌以外最重要的品牌。第三梯队就是摇钱树品牌，为第一、二梯队供血。例如腾讯旗下的游戏事业——王者荣耀、绝地求生，是手机游戏，也是天然的产品品牌。

除了这些以外，都是可以被清退的品牌了，因为这些品牌无论是在品牌价值还是在商业价值，都不能吸引市场，可以考虑结束或者卖掉。

4、品牌组合战略实施。 可以逐步实施，这样不会减弱用户对品牌的辨识度，减少对品牌的冲击。也可以突然实施，一次性为用户提供信任新品牌的契机，在品牌需要整体扭转市场的信誉度是常用，例如公司兼并就是最好的时机。

结语： 一个企业的品牌不是独立存在的，需要抱团取暖，协同作战。品牌组合组合战略的根本目的，是让企业走得更远。 主打品牌和子品牌之间需要差距，战略性品牌要具备自身的高度，不同的品牌具有不同的作用，在商业战场上充当不同角色的士兵，需要集团作战的战略部署。

战略的制定者需要具备相当长远的眼光，保护好战略性品牌和主打品牌，协调好辅助品牌和子品牌，祛除应该被淘汰的品牌。除了眼光，更是战略制定者胸襟和魄力的完美体现。

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