新零售产业地图（三）：新零售的十大超级物种

【编者按】为什么会出现新零售？如何理解新零售？如何干好新零售？这应该是零售从业者都绕不开的问题，本文作者从旧零售、到新零售的转化以及背景，并且援引了丰富的案例予以说明，对零售企业发展具有重要的参考和指导意义。

本文原名《新零售产业地图：从死亡谷升维超级物种，读这篇就够了》，亿欧共分三部分发布，这是第三篇，本篇作者着重分析了十大新零售案例，值得企业参考。

本文发自“小正参合”，作者：颜艳春，亿欧转发，供业内参考。

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前文回顾：

新零售产业地图（一）：旧零售的丧钟为谁而鸣？

新零售产业地图（二）：人工智能引领新零售

十大新零售案例

1、超级物种：小米之家，创造高频消费场景

2016年，小米之家开了51家店，几乎是每个shopping mall里人流量最大，销售额最高的单店。每个店平均250平方米，平均达到1000万美金／年的销售额，目前“小米之家”的坪效（每平米的销售额）排在世界第二，仅次于APPLE的零售店。

2013年，雷军启动“小米生态链”计划，预计5年内发展100家创业公司，初衷是在他们身上复制小米模式，而实则小米生态链是小米构建其生态系统的战略一步。目前，小米生态已经连接激活超过5000万台设备，小米生态链企业数量已经达到77家，年收入高达到150亿元人民币，其中5家成为估值超过10亿美元的独角兽。

小米生态链产品的全新品牌：米家，应运而生。米家=小米智能家庭！Logo由『米家』拼音首字母组成，形如可信赖的盾牌，又形如充满生活趣味的猫。品牌理念是：做生活中的艺术品！串起每个人生活的点点滴滴。

小米生态链是一个基于企业生态的智能硬件孵化器，以小米手机为核心，生态链企业为周边，结盟、投资企业为外围的“小米生态”结构战略，其基本打法是：“入资不控股，帮忙不添乱”的投资逻辑、以工程师为主的投资团队、矩阵式全方位孵化，成为全球智能硬件领域产品出货量最大、布局最广的生态系统。

小米生态链投资，是一种赋能型投资模式，由小米公司输出做产品的价值观、方法论，对接团队需要的、小米拥有的电商、营销、品牌等资源，围绕小米公司本身建立起一系列矩阵，产品包括智能可穿戴设备、净水器、空气净化器、平衡车、插线板等。

小米的生态链更是一个共享经济体平台，具有产业放大器的效应，借助于小米的品牌(软硬件+互联网服务)、1.5亿的用户群、自有渠道(小米网和小米之家)、供应链支持、投融资的支持(基金和银行)和社会影响力，好的团队和项目放上去，放大创业企业的能力。很多创业公司在走进生态链后，得到小米的背书、共享庞大的小米用户基础、共享营销渠道，共享供应链，品牌很快推向市场，然后被用户熟知。

未来，小米计划3年之内开1000家“小米之家”，5年之内“小米之家”的销售额可以突破100亿美金。小米之家线下店的成功，给传统零售企业带来了振奋人心的启发。

从电商角度来说，“卖手机”是一个非常低频的行为。客户两年买一回，等于两年去一趟你的店，这样广告成本很高。所以，7年前雷军在设定小米商业模式的时候，在想“如何可以让客户每个月去一趟店呢”。

这一定要有合适的品类组合，要有20-30个的品种。假如所有的品种一年更换一次，就相当于每半个月都有新产品发布，这样可以让低频产品组合成高频产品。

所以，“小米之家”将生态链的所有企业团结起来，围绕消费者的智能家居生活，具有丰富的品类宽度。这一点，很多用户不理解，他们认为小米好像不够专注了。其实，这是对小米商业模式的不了解。

如果你两年去一次小米手机店，那我们必须要付出巨额的广告费来告知你。而现在，小米之家用20-30个品类组合把一个低频消费场景变成了一个高频消费场景。

雷军的梦想是要建立打造连接一切的大型生态系统，这不仅是一个利益共同体，更是一个可以相互砥砺前行的命运共同体。

“传统的公司像一颗松树，成长50年甚至100年的时间，但它倒塌的时候会轰然倒下，今天的互联网公司更像竹子，只要时间对，一夜春雨他就能长起来。”小米生态负责人刘德先生在接受媒体采访时曾说。他认为：单个竹子也存在问题，那就是生命周期短，但竹子成为竹林后是很难死掉的，小米想成为“竹林”。

所以小米通过投资的方式，让小米生态链企业成为小米周边的一片竹林，竹林底下根系蔓延不断，源源不断地培育出竹笋进而长成竹子，实现自我迭代和内部的新陈代谢。竹子们在地下根系相连、互通有无。

不管你喜欢与否，一场有关新零售的革命就这样在全球范围浩浩荡荡地开始了……

2、超级小物种： 南极电商 ，共享平台化运营

南极电商2016年度公司，实现营业总收入5.15亿元，同比增加32.42%，实现利润总额3.54亿元，同比增长72.73%。公司旗下品牌在阿里（含天猫及淘宝）、京东、唯品会实现的GMV达71.94亿元，同比增长83.08%。

南极人品牌创建于1997年，历经18年的发展蜕变，南极人已经成功延伸产品线到内衣、母婴、服装、床品&布艺、厨品、鞋品、服饰配件、户外、家电等众多品类，旨在为国人带来“全品类消费品王国”的全新便捷购物体验，打造让用户尖叫的产品，创造极致的用户体验。

2008年开始，南极人转型为“品牌授权”的商业模式，砍掉生产端和销售端的自营环节，实现轻资产平台化运作。2012年开始，又推出柔性供应链园区服务、“一站美”电商增值服务等，南极人转型为一家电商服务型的共享平台企业。

南极电商生态综合服务平台是一个可持续、可循环的综合服务系统，其以数据为基础，将供应商、经销商、互联网平台进行融合，以用户为中心，提供一站式生态服务，从产品研发、品质管控、大数据分析、运营计划，到视觉展示、流量推广、数据平台、APP、用户体验、活动策划及客户关系管理，以面带点，由点及面，让电商企业得到全方位的服务体验。

目前，南极电商有三大核心业务，完全按照共享平台化运营模式：

其一是品牌电商版块

“南极人”品牌授权给前后两端：生产端+销售端。生产端有几百家授权供应商，销售端有上千家授权经销商，南极电商采用平台化经营，对上下游提供服务和管理。

其二是服务电商版块

针对几百家授权供应商和上千家授权经销商，提供各类电商增值服务。比如：设计服务、商品检验服务、供应链金融服务等。

其三是电商产业园版块

更准确一点叫“柔性供应链电子商务园区”，主要整合供应商与经销商，打造以销定产的柔性供销链，这是南极电商未来价值所在。

柔性供应链服务平台是由众多产业带园区组成，园区由南极电商主导，具有供应链资源的供应端及具有分销能力的销售端协助，通过大数据系统平台整合产品流、数据流、信息流、物流、资金流、服务流，进行六流合一管理，围绕电商产业特点对供应链进行有效重构，将传统以经销商需求为核心的刚性供应链变为以用户需求为中心的柔性供应链服务平台。

南极电商把三大核心业务串联一下，是典型的零售+产业生态链的玩法，这种玩法必须采用共享平台化运营才会发挥效力，而且容易产生大公司。

3、超级物种：海澜之家，轻资产重经营

致力打造类似于优衣库和GAP的全民阶层可以穿的国民男装品牌——海澜之家市值450多亿，是美特斯邦威4.5倍，2016年实现收入169.99亿元，同期增长7.39%，净利润31.22亿元，同期增长5.74%。

2016年海澜之家单店平均年营业收入三百多万元，日营业收入一万元左右，差不多平均也就是十分钟成交一笔；森马服饰营业收入106亿元，净利润14亿元，单店平均年营业收入一百多万元，日营业收入平均四千元左右，差不多也就是十几分钟成交一笔。

在传统服装行业业绩不断下滑的情况下，海澜之家上半年营收、净利润双升的情况实属不易。海澜之家目前拥有门店5243家，其中“海澜之家”门店4237家，“爱居兔”门店630家，“海一家”门店376家，门店遍布全国31个省(自治区、直辖市)，覆盖80%以上的县、市。

海澜之家像麦当劳一样都是轻资产模式，它把存货和资金分解给了上下游，自己提供品牌管理、供应链管理和营销网络管理，将供应商、加盟商和公司三者捆绑成利益共同体。它是一个高度扁平化的共享经济平台，就像一个产业路由器一样，把各种资源组织起来，形成一个独特的产品和品牌。它自己不占有太多资源，但是各种资源在这里，都发挥了最大的作用。

在整个产业链中，海澜之家主要负责上游供应链共享平台的建设，产品设计研发，品牌管理的引导、把控及筛选，下游门店的统一运营管理和营销渠道建设。海澜之家的成功主要表现在4点：轻资产、库存零风险、深度赋能、重经营，特别是后面三条是拉开美特斯邦威和森马差距的关键。

1）、轻资产：

海澜之家本身并不参与服装产业链的上游，将服装的生产、设计、运输等环节均实现了外包，所有服装的设计、样式，都是由供应商设计师提供的，之后再由海澜之家总部设计师根据当下流行趋势，对款式进行挑选，最后下达订单。整个经营成本大幅下降，不用长期养自己的设计师团队，厂房、厂工等重资产大幅减少，没有大规模的固定资产投入的摊销，对利润影响最少。

2）、库存零风险：

供应商参与服装的设计与生产，但同时需要承担全部库存风险，因此加盟商可以获得更高的毛利率。卖不出去的服装，海澜之家还将退回生产产商或者从厂商处进行二次进货，由旗下折扣店品牌“百依百顺”进行销售。这些做法直接转嫁了存货风险，免去了海澜之家及全国各地加盟店的库存风险溢价。

3）、深度赋能：共享供应链

海澜之家将经营核心放在品牌塑造和上下游赋能上，通过打造服装产业路由器，建立了一套完整的共享型供应链管理平台，将生产端上下游、海澜之家和终端加盟商结为利益共同体，在生产端公司联合上下游主要的生产供应商与原辅料供应商谈判以获得高质量低价格的男装产品。

4）、重经营：类直营

为了强化对品牌终端的控制力，加盟商交了加盟费之后，只能拥有门店的所有权，并且承担经营费用，实际上经营权还是归海澜之家所有，由海澜之家统一委派店长负责经营和管理，这样的方式直接降低了加盟商的门槛，作为加盟商，并不需要对经营或者服装行业有过深的认识，只需要保证资金运转，这也成为海澜之家线下门店急剧扩张的原因之一。

5）、快速反应

海澜之家通过每周分析门店零售数据，抓取最新的消费趋势并且制定新一轮的产品款式，生产供应商则根据海澜之家提供的提案自行设计开发并交由海澜之家筛选打分，打分合格的样稿再进行加工生产，并最终送往终端门店销售。这种共享市场信息的合作方式加快了海澜之家的市场节奏，每年可推出30批次的新款休闲男装，因此海澜之家对消费者的需求变化，能够快速作出反应。

4、超级物种：星巴克，创造第四空间

1987年，星巴克只有11家门店，100名员工，我们梦想一直是把星巴克打造成一家与众不同的企业。而如今，我们的门店已经超过了25,000家，市值从92年上市市值2.5亿美元到目前将近900亿美元业务，遍及75个国家，拥有超过33万员工，上周接待的顾客人次达到9100万。

2016财年三大市场单店年销售额（AUV）预计分别为160万美元、84万美元、120万美元，而新增门店第一年销售额分别为140万美元、62.4万美元、110万美元，而新增门店的投资回报率分别为61%、64%、

强化消费场景

近年来，星巴克不断强化消费场景，将星巴克的消费场景细化为早餐、午餐和下午茶、晚餐。过去5年，这三种消费场景的业务增长率是22%、30%、19%，午市业务增长显著。驱动因素不仅是食物品质的提高、精品简餐盒和三明治等新鲜食品数量的增加，还有优质的茶饮料和零食品类。为了增加下午时段的客流量和客单价，星巴克将继续扩展冷萃咖啡的品种。传统冷萃咖啡已经上市一年多，香草甜奶油冷萃咖啡（Vanilla Sweet Cream Cold Brew）刚刚上市，年底以前含氮冷萃咖啡（Nitro Cold Brew）将会在500家门店推广。

首席数字官的新使命

2012年星巴克任命了首位CDO由Adam Brotman出任，他掌管着110人左右的团队，负责星巴克整个核心的数字业务，包括全球数字营销、网站、移动终端、社交媒体、Starbucks Card、顾客忠诚计划、电子商务、Wi-Fi、星巴克数字网络（Starbucks Digital Network），以及新兴的店内数字及娱乐技术。在这个职位创建之前，星巴克的数字营销、星巴克卡片业务（Starbucks Card及移动支付）、客户忠诚计划是三个独立运营的部门。但其实，这三者是一回事，当明确了数字化战略的愿景，把三者结合起来时，彼此之间产生了新的惊喜。

从2012年CDO设立以来，团队的工作主要集中在移动支付和客户忠诚计划：推出了有支付、预订功能的App，开发官方App以外的移动支付方式；调整会员系统和会员项目，整合会员卡与移动平台，等等。

第四空间

互联网不只是技术和工具，互联网已经进化为一条条充满消费者气息和声音的大街。

星巴克如此迫切地向数字化转移，原因很简单——消费者在哪儿，星巴克就去哪儿。Adam先生积极推动了星巴克的数字化应用，极力打造第四空间。美国星巴克接近25%的订单是通过手机支付完成的，在最繁忙的门店，手机支付的比例还会不断提高。如今，星巴克不仅成为美国移动支付规模最大的零售公司。

手机下单占总订单数的5%，手机下单还处于早期阶段，去年九月才开始全面推广，但发展势头良好。用户忠诚度方面，目前北美活跃会员数在1230万，会员数量同比增长18%。同时今年六月份，星巴克推出了一对一个性化邮件营销。

其在Facebook、Twitter、Pinterest等社交媒体也是最受欢迎的食品公司。在中国，星巴克在微博132万粉丝，微信上已拥有200万的粉丝。在全球，星巴克Twitter超过1180万个粉丝，Facebook超过3500万个粉丝。

5、超级物种：Costco

Costco好市多2006到2016年之间上涨了5倍，目前市值超过750亿美元。这就是。虽然5倍的上涨在大牛市中并不惊人，但这是在亚马逊电商攻击的大背景下完成的。

Costco的成功简单归因就一句话：性价比更好的商品，高周转和商品严选模式，以及更好的服务。公司通过付费会员模式为主要收入来源，大幅降低了对于赚取产品差价的需求。

不同于传统零售商，Costco不断思索如何主动降低差价，让利给用户，将用户忠诚度视为最重要指标。通过会员费带来更多收入，扩大规模后能够以更低成本采购，降低差价等流程，形成了一个能自我循环的正反馈。

也就是说，Costco的产品性价比越好，用户体验就越好，付费用户就会不断增加，同时再带来产品体验的提升。这也是为什么在互联网冲击下，Costco依然能够持续增长的动能所在。Costco表面上卖的是商品，其实是服务和体验。甚至在“好山好水好无聊”的美国，周末去大商超购物，也是一种娱乐。

但Costco产品线SKU少，购物轻松愉快，不像去沃尔玛搞得晕头转向。

6、超级物种：汇通达

汇通达建立了农村家电产业的共享经济体，通过产业路由器将1.2万个镇的6万家夫妻老婆店和数百个家电品牌的工厂或一级代理商直接连接起来，2016累计销售额超过1000亿元，平均同比增幅35%，从4年前亏损的、不到10亿的批发业务收入指数版增长到去年的160多亿，净利润突破3亿。

汇通达所辖的乡镇会员店累计为农村本地创造了30万就业岗位，很好地扮演了“镇级经济造血机”的角色。

2017年，他们计划覆盖1.6万个镇的10万个夫妻老婆店。上个月我拜访汇通达，总裁徐秀贤先生告诉我：“通过不断为共享经济体的成员持续赋能，不管是拉动就业、打通农村物流，还是金融、信息服务下乡等等，汇通达担负的使命就是繁荣所在地的一方经济，80%加盟的业主都获得了巨大的生存空间和增长，劳务进城”、“微物流”等等，有效解决了转移就业、最后一公里配送难题，并且将农村闲置的人、店、车等资源重组利用起来。

同时，这些乡镇夫妻店正在当地构建本地化的“小生态”，原来是卖家电的，现在有了这个平台和用户的全渠道数据，他把周边卖农资、农机、酒水等商品的异业夫妻店全部用互联网的方式整合起来，拉动一条街的消费活力；依托‘小生态’将当地特色农副产品也被自然吸引出来。

7、阿里素型生活集合店：淘品牌全渠道商店

2016年2月，阿里巴巴开始探索新零售业务，开发了“素型生活集合店” ，基本经营思路是打通线上线下，建立新零售品牌池(淘品牌)，同时线下零售商从品牌池中挑选合作品牌，建立品类跨界+内容立体+复合陈列的实体店，实现线上线下时时同款同价，每周百款同步上新，全新的线上线下打通的全新消费者购物体验，24小时不打烊。

作为新零售平台业务模式的样板店，2016年9月，素型生活全球首家O+O模式跨界集合店正式在成都开业，与59个互联网品牌产生跨界合作，涉及服饰鞋包、家居家纺、智能家居、数码科技等多品类商品。

目前阿里巴巴与素型生活合作的“新零售”体验店目前仅在成都和杭州各有一家店，但尝到甜头的素型生活已经准备将自己在全国的门店都进行“新零售”改造，再加上正在筹建的门店，到明年年底之前全国将开出100家类似门店。

而阿里巴巴也已经搭建起实体店和淘品牌之间合作的平台，未来将有更多的淘宝品牌产品进驻到实体店，也会有更多实体店加入到阿里巴巴的“新零售”计划。

“实体店给消费者带来的体验感是过去的电商渠道无法实现的，但体验感对于很多品类的商品来说非常重要。

今天，永辉的超级物种，也进行了一代到二代店的升级，现在集成了鲑鱼，盒牛，波龙，麦子等各种工坊及厨房相关联配套。其目的是打造多样化的消费场景，以期吸引不同年龄层不同消费诉求的顾客，来拉动超市商品的销售。

8、EATALY：慢生活超市餐厅

EATALY是一家集食品采购、品尝、烹饪学习等为一体的意大利美食超市,令每一个走进Eataly店的消费者心醉神怡。从2007年在意大利北部城市都灵第一家店开张至今,EATALY已在意大利、日本、迪拜、土耳其、美国等开设了近30家分店。2015年9月，我访问Eataly米兰店，面积4500平米，是从一个老剧场改造过来，1年销售额超过4000万欧元。

兴起于上世纪九十年代末的美食慢食主义(Slow Food)运动催生了EATALY这一新兴的餐饮模式。"Eataly"的名字是来源于英语中的“吃”(eat)和“意大利”(Italy)两词。

《纽约时报》是这么定义Eataly的：“一家包含了繁华的欧洲开放市场、全食超市、高端美食、新时代学习中心等元素的大型卖场。

品牌创始人Oscar Farinetti先生的梦想是希望打造一种全新的食品零售模式来推广优质的意大利传统手工制作美食,其经营的核心理念是消费的可持续性、企业社会责任和美食知识分享。

EATALY通过对餐饮消费趋势和目标客群精准的商业洞察,成功将理性的购物过程转变成感性的愉悦体验,使原本在超市机械的购物过程变成了一种时尚的生活方式。EATALY的特点就是门店布置独具匠心、品质标准高、体验性强、以及Visual Merchandising(视觉陈列)做得非常非常好。

其实在定位上感觉与诚品、方所有异曲同工之妙，都像是把一家很小的展现主人自己品味的店放大了，不管卖的是书还是食物，都是lifestyle的生意。

Eataly综合了超市和餐厅两种属性，在门店的布置上非常讲究。

超市的旁边就是厨房，确保了食材的新鲜程度，又能向购买商品的顾客演示如何回家料理，一举两得。而超市部分的设计则非常亲和用户，一般超市入口和出口都在不同的楼层，顾客只有逛完整个超市才能去结账，而Eataly则反其道行之，顾客一进入超市就能看到结账柜台。

再加上简明的橱柜，典型的欧洲复古集市布置，用户体验做得非常完整。而在餐厅里，一眼就能看到鲜肉冷藏柜，让食客立即感受到料理的新鲜程度，在冷藏柜旁还放置了酒类柜台，真是令人拍案叫绝。享用肉食怎能没有好酒相伴呢？Eataly餐厅布置的用心程度从这些小细节就可以发现。

怎么样才能让顾客有更多的时间光顾Eataly呢？这个问题似乎是所有商家的难题，这家品牌给自己的定义是一个充满活力的市场，让每一个光顾这里的消费者都能在这里品尝，甚至带回在大城市很难体会的服务和产品。Eataly却另辟蹊径想到了一个好办法，那就是让每个节日变得更有意义。

通过社交媒体平台上的轰炸式宣传，Eataly给许多日子冠以了特殊的节日名称，如果EATALY能让顾客感受到每个节日独特的氛围和魅力，那么这些顾客就很有可能选择在这个节日带上亲朋好友出门聚会，无形之中增加了Eataly的潜在客流量。那么Eataly具体是怎么做的呢？

Meatless Monday传统的节日自不必说，Eataly在Facebook和Twitter上还对许多普通的日子进行了大幅改造。

比如每个周一被Eataly定义为了Meatless Monday（无肉星期一），在这天倡导大家吃素食的同时顺便宣传Eataly精致的素食菜单。说实话，哪怕你不是一个素食者，看到这么精美的菜肴都会忍不住加入Meatless Monday的行列。

除了层出不穷的活动之外，Eataly在社交媒体上的另一大特色就是用图片色诱你的味觉，推送的美食图着实诱人，甚至有评论家说这是食物界的Porn（色情片）。如果你在Facebook和Twitter上关注过Eataly，相信你就会明白这里在说什么了。

当然，光放照片还不够，Eataly的官方媒体渠道上也有专门的客服团队，时刻解答顾客在线的疑问。 当然，如果顾客对餐厅或者超市的服务有所抱怨，也可以尽情在社交媒体上向Eataly投诉，因为他们会立刻作出回应。

9、盒马鲜生：全渠道体验最棒

2016年1月，阿里巴巴的自营生鲜类商超“盒马鲜生”在上海金桥广场开设了第一家门店,面积达4500平米，成绩斐然，年坪效高达5万元，是传统超市的3-5倍。在随后的一年多时间里，上海的门店数量迅速增至7家，并已经成功扩张至宁波。

盒马是一家只做“吃”这个大品类的全渠道体验店。 整个门店完全按全渠道经营的理念来设计，完美实现了线上和线下的全渠道整合，每天的线上订单数不到半年，就达到4000张订单，目前已经超过线下订单。每件商品都有电子标签，可通过app扫码获取商品信息并在线上下单，无需按传统门店设计复杂的动线。

物流仓储作业前置到门店，和门店共享库存和物流基础设施，店内部署了自动化物流设备进行自动分拣，效率很高，基本能达到5公里内29分半钟送达的及时配送承诺。

商品是王道。 盒马鲜生商品，品类丰富，商品来自来自全球103个国家超过3000种商品（其中80%是食品，20%是生鲜产品，后者未来可能发展到30%），包括肉类、水产、水果素材、南北干货，米面油粮、烘培、熟食、烧烤以及日式料理等。

店内干净整洁，比如在活鱼存放池附近，从来没有水渍，卖场分区明细，指引清晰，方便顾客挑选。盒马鲜生购物环境舒适同时，为配合精品超市的定位，店内还设有百货、鲜花等商品区，基本满足人们的生活需求。

体验为王，盒马鲜生学习了意大利的Eataly ，门店内设餐厅，盒马鲜生的牛排、海鲜，及熟食餐厅区占地200平米左右，里面设置了五张四方桌子。同时顾客在店内选购了海鲜等食材之后还可以即买即烹，直接加工，现场制作，门店会提供厨房给消费者使用。这个干法，深受消费者欢迎，提升了到店客流的转化率和线下体验，也带动了真个客流的高速增长。

电商系以阿里旗下的盒马鲜生（盒马集市）领跑，传统系则以永辉旗下的超级物种带动节奏。盒马鲜生在消费升级的背景下诞生，是一个纯互联网思维的经营理念，没有传统零售的基因，因此盒马鲜生的发展完全不受传统零售限制和约束。盒马鲜生赢得青睐的核心其实也就在其线上线下高度整合能力。

10、Apple零售店：最佳体验中心

前Burberry CEO安吉拉·阿伦特茨（Angela Ahrendts）女士，2013年被挖到苹果，负责苹果的零售事业群，她花了两年时间改造了Apple的零售店。今天，苹果实体店业务已经不再是一笔小生意，2016年，全球有近500家苹果商店做了420亿美元的零售业务，占苹果总收入的18％。

苹果零售店平均每平方英尺，每年创收超过5000美元。

乔布斯追求的简单和优雅，不仅苹果产品简单易用，在苹果的零售店里乔布斯的这一理念也表现的淋漓尽致，他们要消除一切可能会阻碍到顾客参与苹果产品和接受服务的方式。苹果员工的工作是非常有效率的，他们提供了非常清晰的方向，让顾客能享受到精致不繁琐，不会被一些小事困扰的购物流程，不需要排队付款。

苹果零售店的店面布局设计，未来范十足，让顾客感觉到他们是被邀请进去看看的，很多苹果零售店都因为其建筑设计成为了地标性建筑，顾客进入店中就感觉非常舒服。

员工是苹果零售店的灵魂，每个入职应聘时都要回答管理者的一个问题：“他们能否与乔布斯旗鼓相当？”这个问题是为了考查应聘者能否自信地表达自己的想法。

管理者还会问，“他们是否展示出了勇气？”以及“他们能否提供利兹-卡尔顿酒店那种水平的客户服务？”

苹果零售店雇佣有正确性格特征的员工为客户服务，苹果员工的职责不是推销产品，而是帮助顾客解决问题，因此员工不拿佣金，也没有销售指标。几乎所有的电子零售商店，他们都会选择热衷于技术的人就业，这与在苹果零售店工作的人并没有什么不同。但苹果并不认为这就足够了，他们努力雇用善解人意的“听众”。

我有一天很早去北京三里屯的店，刚赶上开门，所有员工都站在门口迎接热烈欢迎，给了我一个大大的惊喜。

后面进来的顾客进店后也会有人立刻迎接，苹果零售店的员工总是在大门做好友好，热情，恰当的迎宾工作，他们还会为顾客们提供各种与产品有关的相关知识，他们希望可以引导顾客们前往他所想要去的地方，而且在这个过程中，避免让你产生障碍感与压力，否则的话，顾客很可能被熙熙攘攘的商店环境诱导，远离苹果零售店。

所有笔记本电脑的屏幕必须在开门前以相同角度打开，主要目的是为了吸引用户亲手触摸笔记本，这个角度可以吸引用户调节屏幕，适应自己的高度。为培养客户的“拥有体验”，顾客进店后，可以无限时把玩设备，员工不会给顾客施压，迫使他们提前离开。

如果客户念错了产品名称，店内员工禁止纠正，这为了是要营造积极的氛围，销售人员不能给顾客造成趾高气昂的印象。超过保修期后，维修人员仍然有权为用户延长保修服务，最高不超过45天。为了提升用户忠诚度，苹果在这方面显得很大度。当然，如果超过45天，则需要获得管理人员的签字。

▌结束语：

别在不断的优秀里，最终走向平庸

美国著名作家和文学评论家，威廉·德莱塞维茨先生在2015年斯坦福大学开学典礼的新生演讲中，有一句话至今还回响在我的耳旁：“别在不断的优秀里，最终走向平庸”。

我们大部分企业家还在自己的舒适区里面，坐在自己过去成功的躺椅上，按部就班的重复着自己引以为豪的经验，在即将沉没的泰坦尼克号上精益求精，但在消费者主权时代的大变革时期，一步步从优秀走向平庸，甚至破产。

星巴克董事长舒尔茨先生前段在清华演讲时谈到领导力，他说：在很多不同的教科书里对它都有不同的定义。其中一个特质我认为被低估了，就是脆弱，尤其是对于男性。人们一般很难想象一个男人在一群人面前展示自己的脆弱，承认错误、道歉。在过去这么多年里，我学到的是，你越脆弱，越多人会帮助你。所以，脆弱也是领导力的一个特质，我希望你们能够去拥抱它、接受它。

反过来说，作为一个企业的领导人，并不意味着你就能够对所有问题都找到答案。事实上，寻求帮助也是一种力量。你想打造一家好公司，你身边围绕着很多人，他们有很多想法，不同的价值观。有些人是专业技能人才，有些人可能比你还聪明，比你还了不起。但是所有人必须要有一个共同的价值观。

Amazon的贝索斯先生说：“成功没有神奇的妙方，关键是要抢在别人前。”

Walmart的山姆先生说：“成功，要大力庆祝，失败，要保持乐观。超越顾客的期望，控制成本，低于竞争对手，英勇而上，放弃传统观念。”

新零售是下一代零售，而不仅仅是创新的零售，它更是成千上万企业家们的无畏的探索。“连西湖边的乞丐都用扫码乞讨收钱了，都在与时俱进，你想想你还在抵制新零售有什么用？”马云说。既然明天存在着不安全感，我们必须活在当下，毫无畏惧地快速行动。

让新零售的狂风和暴雨来得更猛烈些吧！只有超级物种可以活下来。