普洛斯的中国“战役”

国内消费持续驱动中国经济的发展，零售业（连锁零售及电子商务）发展驱动了对现代物流基础设施的需求，这在普洛斯看来，可以总结为：内需是普洛斯需求的关键驱动力。普洛斯也确实抓住机会一跃成为亚洲最大的工业及物流设施地产商。

普洛斯于2010年在新加坡证券交易所主板上市，公司的业务遍及中国、日本、巴西和美国的118个主要城市， 截止2017年5月，普洛斯管理的总资产高达410亿美元，主要包括持有或租赁的面积达5500万平方米的物流仓储设施。

普洛斯前身为Prologis（现中文名为安博）的全球亚洲业务，分别于2002年和2003年进入日本和中国市场；其中普洛斯中国于2003年成立，总部位于上海，目前在中国已开拓38个城市市场，拥有园区254个，总建筑面积2921万平方米。

据公开资料显示，2008年，受次贷危机影响，普洛斯（原Prologis亚洲业务）被Prologis断臂求生，将其在中国的全部资产以及日本资产的20%以13亿美元的价格出售给了新加坡SMG基金和GIC基金（新加坡政府产业投资基金）。普洛斯（沿用原Prologis中文名）=GLP（Global Logistic Properties英文名）。

另外，联合GIC收购普洛斯（原Prologis亚洲业务）的SMG基金，其实就是由原来Prologis全球CEO、Prologis亚洲CEO以及中国和日本的—些高管联合出资创建，所以普洛斯（Prologis亚洲）的这起出售或收购， 从某种意义上说，是一次特殊背景下的管理层收购（MBO）。

2010年10月18日该公司在新加坡证交所正式挂牌交易。 据公开资料显示，来自中国的基石投资者包括阿里巴巴集团、周大福集团、香港南丰集团等，中国国家社保基金也作为基石投资者位列其中。

2017 年7月14日，新加坡上市公司 普洛斯 及中国财团发布联合公告，称以 万科 、普洛斯CEO梅志明、厚朴投资为首的投资团将以约116亿美元（160亿新加坡元）的价格，全面收购这家亚洲最大、世界第二的物流设施地产商。 交易完成后，普洛斯将退市、私有化，实现普洛斯的第二次管理层收购（MBO）。方案预期在2018年4月14日前完成。

历经15年的发展，普洛斯已经成为亚洲最大现代物流设施和工业基础设施提供商，其中虽有曲折，不过得益于第三方物流和电商企业的迅速发展，中国物流地产市场需求稳步提升，给普洛斯的发展带来较大的机遇，而反观普洛斯的发展，在国际化的过程中，有“战略性扩张”也有“资源聚合”，其发展历程给众多国际化企业借鉴意义，尤其是在中国“ 一带一路 ”倡议大背景下，更多的中国企业想要走出去，更需要学习国外企业优秀案例，少走弯路。

综合普洛斯的发展历程，其在国际化进程中大致可分为几个阶段：

一、Prologis时期：（2002年-2009年）

1997年香港回归后，以美国为首的乔治·索罗斯的 量子基金 以及 老虎基金 和长期资本管理基金，以泰国为突破口，掀起了一场亚洲金融风暴。而此时的中国由于增长基础发生了根本性变化，中国经济逐渐从资源约束过渡到需求约束，有效需求不足成为经济调控的新问题，而这场亚洲金融危机的爆发，进一步促使了中国经济的周期性低谷来临，中国迅速实施积极的财政政策，扩大内需。

彼时的中国刚刚加入WTO不久，在政策及政府的推动下，也正在开展新一轮全球贸易的大动作，巨大的市场需求以及物流仓储作为贸易的刚需属性，助推了Prologis进入中国的进程。

2003年初，联合国贸易和发展会议发表的一份报告声称，未来几年内，全球电子商务还将进一步快速发展，其增速将超过50%，2006年，全球电子商务交易额最多可达12万亿美元。报告着重指出，中国在全球电子商务中发挥了重要作用。

国内消费持续驱动中国经济的发展，零售业（连锁零售及电子商务）发展驱动了对现代物流基础设施的需求，普洛斯看到这个机会，于2003正式进入中国市场，布局苏州、上海、广州和包括日本的东京、名古屋。

Prologis刚进入中国市场时，由于缺少本土优势，无法直接从政府手中获取土地资源。最终，管理层改变策略，从二级市场入手，以入股形式进行工业物流园区的开发及建设，在2004年取得14万平方米的工业物流设施及土地，迈出第一步。之后普洛斯中国园区凭借其先进的管理经验吸引了一大批外资企业入驻，也在侧面加深了政府对其印象，为今后顺利拿地打下良好基础。

在2005年到2007年是普洛斯大幅扩张时期，在中国进入18个主要城市，在日本市场扩展到大阪、仙台、福冈。据公开资料显示，在2008年时普洛斯在日本资产管理规模超500亿日元（5.3亿美元）。

但是好景不长，由于其在亚洲地区大幅扩张，资金吃重，而彼时又正遇美国金融危机爆发，母公司Prologis不得不断臂求生，将其在中国的全部资产以及日本资产的20%以13亿美元的价格出售给了新加坡SMG基金和GIC基金。

没有所谓的成功与失败，在这段时期，普洛斯中国抓住机会迅速崛起，以二线城市反包围一线城市，通过先进管理经验获取外部资源支持，打下行业基础，但由于受经济形式影响较大不能一鼓作气，这也为日后中国企业走出去提供了一个较鲜明的案例，市场需求可以快速提升企业市场占有率，但要考虑到大环境带来的影响，一不留神可能烟消云散。

二、上市之后：（2010年-2016年）

2010-2011年期间（尤其是2011年底），独立B2C市场快速爆发；2012-2014年期间，电子商务在企业整体业务中的占比逐步提升，其中B2C市场在2014年完成1.26万亿元的交易额。电商的快速发展带动了物流业的突费猛进，从而对物流基础设施的需求也日益高涨。

上市之后已经基本过渡平稳的普洛斯获得充足资金支持，开始继续深耕亚洲市场，其中中国仍是主要阵地，通过一系列的收购入股快速打开局面，尤其是占股一些中国传统物流企业，为其带来充足的资金支持，彼时正是传统物流企业转型升级时期，需要资金支持，而普洛斯也借助合作伙伴在中国的本土优势，展开攻势。

从这几年的布局可以看出，普洛斯在中国可谓一直是“强强联合”，借助合作伙伴的力量，快速抢占市场，不过业内人士表示，自从普洛斯被MBO后，其创始人也在布局回归中国，从前后两次引入中财团可见端倪，同时也是在为布局中国市场打基础。

被Prologis出售后，普洛斯在亚洲市场发展的可谓是风生水起，不仅奠定其龙头地位，也将触角伸向老东家的根据地——美国，拓展全球网络。 反观中国市场，既有以普洛斯、安博（Prologis）、嘉民为代表的外资企业，也有以宝湾、宇培、易商红木等为代表的国内物流地产商，而以阿里、京东等为代表的电商企业也在布局物流地产，万科、绿地等传统房地产商纷纷转型物流地产开发商，形成多种竞争合作业态。

越来越多的产业资本和投资基金关注物流地产，市场上参与者也逐渐增多，随着物流用地越来越稀缺，政府审批工业用地越来越谨慎，未来竞争的主战场将转移至二手土地利用上，普洛斯投资中储股份也成为最典型的案例。

在竞争格局不断加剧的情况下，合理利用资源可以在后起之中抢到一丝先发优势，目前中国企业在走出去时恰巧缺失这种意识，思维观念相对保守，虽然现在“ 一带一路 ”倡议有利于企业出海，不过正在出海及想出海的企业并不多，外部企业带来的冲击是顾虑之一，如何将资源合理消化成为难题。

其实在这方面不得不提顺丰，快递企业上市之后肯定会受到国外快递企业的冲击，对标企业发生改变，眼光格局面向世界，顺丰很好的结合自身优势“走出去”与UPS合作，合资成立公司，竞争不是主要目的，竞合才是大趋势。

三、私有化：（2017年-至今）

2016年底一直在传的私有化方案于2017年7月正式公布，普洛斯管理层及中财团再一次大显身手。从之前不断引入中国资本及市场布局可以看出，普洛斯本身对中国市场尤为看重，此后可以借着中方财团资本及资源在中国开展更深入的合作，中国资本包括企业也可以借助普洛斯的全球网络走向世界。

在这其中不得不提的是，普洛斯在资源优化方面做的很成功，利用自身的基金管理业务优势， 在中国发行了两期中国物流投资基金（CLFⅠ和CLFⅡ） ，并成功将中投公司等其他拥有强大资源的股东拉入统一战线，再一次巩固了其在中国的政府及商业资源。

通过较完善的商业模式（ 物业开发、运营管理、基金管理、物流金融 ），在较早期进入市场成熟度不高的中国乃至亚洲地区，占据一定的资源先发优势，凭借不断开展的战略合作巩固其在中国的地位，形成一条高速运转的链条，不断获取利润。

也有行业人士人士，普洛斯私有化最直接的结果就是回归中国，引入这么多的中国资本，最后肯定是要为中国的企业及资本助力。近几年中国也在提“ 一带一路 ”倡议，这在另一个层面对于中国企业“走出去”是一个助力，但在企业出海方面缺少经验，将普洛斯这样布局全球的企业引回中国，无论从经验方面亦或全球资源方面都是宝贵的财富。

10年时间，普洛斯在中国白手起家，一步步成为霸主，这与市场需求有关，但其全球扩张战略在其中至关重要，这正是中国同行“走出去”需要学习的经验。

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