自有品牌果真能成为实体零售商未来竞争力的重要力量吗

无论是谁，巨鳄还是小虾，只要在迎合别人这件事上用力过猛，都不免因为丢失了自己真正的本体而光芒尽失，变成死鱼之目。

自有品牌也一样，大家都沉浸在自有品牌 “高达40%的毛利率，以及高度差异化”的诱惑中无法自拔， 而对于实体 零售 商而言， 自有品牌 更是被认为在线上线下融合时代，未来竞争力的重要战略之一。

那么，自有品牌真的能够承担如此重担吗？

据不完全统计，国内已经参与到自有品牌开发的零售企业超过 1000家，几乎涵盖了所有的泛零售领域，每家从几十上百甚至上千个SKU，迪卡侬甚至计划实行100%自有品牌。

被誉为业内访厂模范的河南金好来商业服务有限公司董事长吴金宏，要求自己每月至少访 8家工厂，只为找到最适合做自有品牌的合作方。

“当我在访厂的过程中，最可怕的不是看到零售商同行，而是越来越多地遇到 电商 、专业店、新物种（盒马鲜生），甚至代理商的访厂团队，它们都开始拼命做自有品牌。”他在第一届自有品牌大会暨蚂蚁(中国)商业联盟成立仪式上坦言。

是的，你没有看错，大家都在做自有品牌。

除了网易严选，网易还要做生鲜，比如猪肉；

不仅是手机及周边，小米计划将商品生态链进一步扩大，甚至筷子；

据说盒马鲜生组建了 “宇宙最强”的自有品牌团队；

实体零售的代表永辉甚至开始将自有品牌的服饰从 F2C模式（工厂直达消费者）更新为SPA模式（自有品牌服饰专营商店）……

相比实体零售商们更多地从低价商品，或者说是高频低价商品开始尝试， 电商似乎更加 “勇敢”，它们从一开始就更关注高价值品类。

以亚马逊为例， 2009年进军自有品牌，推出了首批自有品牌产品AmazonBasics和Pinzon家居品牌之后，到2016年其自由品牌产品销售额已经从零增加到了25亿美元，商品涉及时装、女装、箱包、婴幼儿用品等。

另一个值得注意的是网易严选，选取了对用户而言重要程度一般，比如家居百货，杂货等，同时又比较能够判断商品的好坏、注重性价比的品类。在短短一年就迅速蹿红，成为焦点。

再来看看国内的实体零售商。

过去的十年，我们在超市里看到了沃尔玛的纸杯、欧尚的卷纸、华润万家的垃圾袋 ……这些快速消耗品被摆在了妙洁、维达等品牌的周边，试图以低廉的价格抢夺消费者的注意力。

不可否认，在自有品牌最初的阶段，或者消费者对于自有品牌认知度并没有那么深刻时，这样的策略不失为一个好方向。

然而随着消费升级的到来，商品的品质与安全正在越来越被重视。

首都经济贸易大学陈立平教授就指出，以日本市场为例，十年前，日本消费者更多追求自有品牌的价格，关注度在第一位，安全则是第二三位，到了 2010年以后，日本消费者开始把安全放在第一位，价格落到了第二三位。

在过去做自有品牌的思路里，零售商们拉出自己的产品动销和毛利清单，从中选出高频购买或毛利贡献较高的某一个单品或品类，然后找个相对低价优质的厂家，生产商品，再贴上自己的品牌，运到卖场里销售。

这样真的就能实现预想中的高毛利、高差异化吗？恐怕未必。

品类管理之父埃德加・艾尔泽曼博士表示，品类管理的核心是 “适销对路”和“与众不同”。这其实是商品品类在顾客价值和差异化上的双重要求。

这个对于自有品牌开发同样适用。自有品牌的开发，首先是顾客价值，即消费者需要并喜爱的商品，其次才是与竞争对手形成差异化。

因此，分析你的定位和消费者非常重要。 而这个数据不应该仅仅是销售数据。消费者行为分为购物行为和购物结果，因此消费者画像应该从购买行为和消费数据两个方面分析。

比如，某为顾客到门店购买洗衣液，在蓝月亮和奥妙之间考虑，但是针对冬天需要除静电，奥妙又正好在做促销，最终她选择了奥妙含金纺柔顺剂的一款，这就是购物行为和购物结果。可能，从整个销售数据上，蓝月亮普通款的洗衣液是销量最好的。上述消费者还是比较关注品牌，对于生活品质有一定要求，且追求便利。

零售商在开发洗衣液自有品牌时，就要考虑了普通款与加柔顺剂款。

可能这个案例并不是特别专业。但对于零售商而言， “你拥有的并被消费者购买的品牌才是自有品牌。”

很少有企业为零售商开发自有品牌前提供建议，或者生产后提供商品营销策略，而大部分的零售商对于自有品牌商品后续的营销和推广环节是不够的，甚至是缺位。

山东某食用油厂家就直言， “我们只管生产包装和配送，其他一概不管。”尽管，它的商品被卖到了永辉、利群、家家悦等知名零售企业。

商品放在哪里就可以卖出去的时代早已过去。

其实，大部分零售商对于自己的自有品牌并没有把它当成一个定位清晰的品牌，而只是价格更低、毛利更高的商品。显然，这样其实根本无法与消费者形成良好互动，更别说消费者粘性。

在 Costco，提到坚果，可能消费者会想到Kirkland，而不是Costco自有品牌。运动品牌迪卡侬同样如此，80多个运动项目，就有80多个品牌，每个都有定位清晰的营销方案，例如跑步运动商品的品牌是快羚经，而不是统一的迪卡侬。

如何加强自有品牌商品的选择与开发，并持续不断的品牌化，将品牌与品质挂钩，最终形成销售良性增长，或许是实体零售商在做自有品牌过程需要深度思考的问题。

在当下的概念里，自有品牌的外延进一步扩大，除了OEM贴牌商品，零售商生产制作，或自己独有的商品都可以被划到自有品牌的范围内。这时候生鲜商品（包括熟食、烘焙等）都被列入了自有品牌。

而对更多的实体零售商而言，自有品牌大多集中在日化和休闲食品等快消品上，生鲜、洗护这类商品并没有大范围涉及。一方面是准入门槛较高，生鲜商品标准化还处于初级阶段，而洗护商品的标准化和品牌化极高，对于零售商，特别是区域零售商并没有那么雄厚的实力去挑战。

然而，后来者们似乎更胆大。

颜值即正义。为了迎合年轻消费群体，生鲜商品正在变得越来越漂亮。于是，盒马鲜生在门店打造 “日日鲜”将生鲜商品品牌化、包装化、便利化。当然，这个通俗易懂的名字也向消费者清晰地传达了品牌意图，吸引消费者买单，不仅是商品，还有品牌和便利。

亚马逊做的更大胆，在食品、生鲜领域都开始拓展自有品牌，包括 Happy Belly，主营坚果、茶和食用油等；Wickedly Prime，主要是零食；Mama Bear，婴儿辅食和奶粉，生鲜领域则上线了它刚刚收购的全食超市自有品牌产品365 Everyday Value和Whole Paws等。更重要的是，这些商品只有亚马逊的Prime会员有权购买这些商品。

这种自信可不是哪个零售商都有的。 不过，好消息是，越来越多的零售商开始将焦点落在自有品牌上，特别是生鲜。

近日，金好来宣布进军生鲜商品自有品牌，并为自己插上了 “安全、健康”的标签。据了解，金好来自有品牌商品上增加了可追溯二维码，消费者可以通过扫描二维码了解商品甚至工厂的信息，生产加工过程一目了然。这就在品牌化的过程加入了“健康和安全”附加值，满足消费者对商品品质的追求。

当然，这件事， WholeFoods多年前就已经这么做了，还做得很成功。这也值得国内企业借鉴并尝试的。

那么，从畅销且高毛利的商品中选择错了吗？

商人逐利是天性。销售更多地自有品牌商品，确实能为零售商带来高毛利、高差异化。

自有品牌让企业对商品的生产、质量、标准可以从源头管控，质量上更加有保证；另一方面，流通环节费用，大大降低了商品成本，自有品牌商品比同质量、同等级商品价格更低。

但从目前国内企业自有品牌的开发过程，更多是 F2C模式，即商品采购贴牌。而不是SAP模式，即从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式。因此，在前期商品定位、后续营销等方面无法完整的链条，产销不对路的情况时有发生。

目前在这方面做的比较领先的当属日本三大外资便利店，即便如此，中国市场的自有品牌开发相较日本市场还有很大的差距。

不过，自有品牌发展到后期还将有可能形成 SPR模式，即自有品牌也能在其他渠道销售，比如ALDI超市、7-Eleven。到这个阶段，企业将不仅是零售商，而是一个巨大的商品服务商。

当然，无论具体是哪种模式，发展自有品牌从本质上，都是从平台深入供应链，从而把品质、定价权和消费者的数据反馈掌握在手中。

赚取更多收入，实现更高利润只是一个方面。

利用自有品牌为自已赢得与大品牌谈判的空间，也不失是一个不错的策略，让企业更受消费者欢迎。 毕竟谁也不会拒绝一个品牌商品比别家便宜的门店，即便你进店可能并没有购买品牌商品，而是选择了自有品牌商品。

当然，这些的好处的前提是 ——你的自有品牌商品是消费者认可的品牌商品，且适销对路，否则一切都是空谈，40%的毛利率也只能是数字游戏。

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