BOSS直聘赵鹏：接触上万家企业，发现3种驱动企业发展的核动力

把职业经理和创始人的两种角色都经历过后，一个人会明白管理的本质。

BOSS直聘创始人 赵鹏 即是如此。

赵鹏曾在智联招聘任职CEO，期间带领连续亏损13年的公司扭亏为盈。2013年12月创立的看准科技，目前旗下已经有看准网、BOSS直聘和店长直聘三个子品牌，总服务用户数超过1亿。

赵鹏在人力资源科技行业有13年的经验，包括曾经在中赫集团从事投资的经验。职场、投资、创业的经历，让他与上万家企业打过交道，对企业管理独有心得。

正如现代管理学大师彼得·德鲁克曾对中国的创业者说过：技术和资本必须通过卓有成效的管理者才能发挥作用和功效。赵鹏认为这句话在今天“创新的经济”环境下，尤为重要。因为国内创业环境，正从消费互联网转移到更注重供给端的产业互联网，吸引资本眼球的也是技术与产品的创新。

然而在赵鹏看来，企业管理这些无法量化的核心能力，还是决定企业走多远的关键；一个CEO的JD，还是如何管理企业的人，让组织发挥最大的效力。

近期， BOSS直聘创始人赵鹏在亿欧和盛景网联共同举办的“ B2B独角兽成长营 ”上，分享了企业应该如何打造驱动增长的3种动力。

李彦宏、雷军为何这么重视人才的挖掘？

刘邦可以战胜项羽，很大原因是他手下有张良、韩信、萧何等大奖。而刘邦能善用人才项羽却不能，是因为刘邦有重要的特性：知人善用。

很多人说企业CEO最重要的事物是定方向，我认为能知人善用是更重要的品性。百度创立初期有七剑客，但是后来只剩李彦宏一个人。所以尽管百度有清晰的AI战略，却无法阻止市值的下滑。但是当李彦宏遇到陆奇这员大将后，陆奇对公司大刀阔斧的改革，终于让百度实现业务和战略的聚焦，百度市值重回高位。

这背后的原因是每个人能够看到的点都是有限的，人不能在同样的问题上犯同样的问题；如果认识到自己某些方面有劣势，就要引进合格的人才补充。

所以这就涉及到一个问题，一个CEO要花大多数时间招人？李彦宏、雷军、张一鸣这些大佬都表示自己会花很多时间招聘人才。

有人问当公司规模很大的时候，我还需要亲自过问人才吗？讲一个常见的真相：一位CEO花12000请来一位HR，让他帮自己面试月薪30000的人，然后HR说工作重，要花4K请一个招聘专员筛选简历吧；很多情况是一个实习生，觉得看着顺眼点就过了这个简历，而筛掉另外一些有价值的简历。这个反例也说明CEO为何要亲自招人。

桃园结义的合伙制度不可取

很多人期待刘备、关羽、张飞情义大过天的创业，这种桃园结义的合伙人制度千万不要相信。

合伙人一定有所图，而不是要对你肝胆相照。另外一点也很重要，就是不能几个合伙人都是精通市场营销或者某一方面的，合伙人的能力要互补，千万别顺拐。

合伙人制度中，一个很重要的议题是合伙人关系和上下级关系的定义？凡是合伙关系就要把责权利先定明确，有时候给了合伙人股份或者期权，Title给的是总裁，慢慢出现大家定位模糊的情况，越权指挥现象会让大家出现裂痕。所以大家合伙前要明确分工，谁负责的领域谁说的算，哪怕是错了。毕竟每个人都会犯错，只要他不是明知故犯。而当合伙人的关系是上下级时，两只观点不一致时，坚决遵从上级；

避免桃园结义的合伙制度，有一个好处就是可以将利益和感情分开处理。因此当合伙人遇到天花板而想要开除合伙人时，可以坚决一些。情感弥补是在多年后的重要日子，带足钱和公司年周刊登门拜访。

所以CEO请神和送神时，掌握这个定律即可：

请一个总监（高层），慢点请，快点儿开除；

请一个行政（基层），快点请，慢点儿开除；

如果是公司前20人时，CEO要亲自面试，亲自长薪，亲自惩戒，亲自开除。在这个过程里面要亲自建立制度、流程、薪酬、价值观决策的标准等，形成文化的基础；

有核动力人才的公司才有未来

一个公司能不能长成摩天大楼？这是由企业的根基决定，企业的制度与人才积累决定了企业的根基，正所谓基础打多厚，楼就能盖多高。

一个企业的上限在哪里？这是由企业的核动力人才决定的，正如美团之于阿甘，小米之于黎万强，百度之于陆奇，一个公司引入的关键人才，决定了企业的未来在哪里。

三种动力驱动企业发展：

1）现有人才的有效组织，形成物理驱动力；

人才的有效组织，需要制度和组织架构的合理制定，确保物理驱动力发挥效力。

当然有一些新型企业组织架构的模式，适合不同情况公司：

1、大公司小团队。这种类似阿米巴经营的模式也是未来的趋势。

2、项目制自主型。现在有些大公司在试行项目制，项目自己认领并组队，为结果而奋斗。对创业公司来说，灵活性也是非常好的价值。

3、一个OKR加资源平台，多个业务创新点。这种情况比较适用于一些大公司，大公司希望对市场有敏捷反应，但是又想对财务等资源有一些中心控制，OKR的思想大家可以深入了解。

然而无论哪些组织架构，做出与业务逻辑无关的组织架构都是耍流氓。适合的才是做好的，可以模仿别人的方法，但不能复制别人的方式；政出多门也是死路，业务出现不一致时，每个部门都指示，只会让事情更复杂；最后是针对创业公司情况，不要封官过早，不要封官过多，否则必受其害。初创企业的组织架构，两级就可以。有时候企业不必神经网络和大脑齐全，小企业依赖“脊椎”对市场的应激反应就可以活下来。

2）A级人才的有效融入，产生化学反应；

没有A级人才的公司，注定不能走太远。A级人才应该是抗鼎之人，带领公司一步一个台阶向上走。很多A 级人才是空降兵，需要注意的是处理好空降兵融入问题，不然会造成内外动荡。

避免空降兵带来的动荡，需要在这三个阶段做好工作：

来之前：多点接触，多业务部门的人员接触沟通或面试，在充分了解基础上再引进；

来之初：一路纵队，小步快走，业绩为先；这句话的意思是，不要先一大堆的事情甩给他做，让其在一件事情上把事情打透，取得成绩后也有了威信。

来之中：任人唯贤，给空间，给宽容。要关注“空降兵”这一弱势群体，因为他们不是很容易融入公司，给他们空间发展关系，建立发展的团队。

3)多个A级人才、异类文化的共同成长，引发管理层认知升级，是驱动企业进步的核动力

A级人才代理的视野与文化，对现有业务也许会形成鲶鱼效应，促进良性竞争。他们对管理层也会形成一种自下而上的倒逼，管理层认知升级会形成一种文化自信的氛围，让企业相信愿景可为，这是驱动企业进步的核动力。

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