大佬的5%：马云、刘强东、雷军的5%各代表了什么？

物流成本 是企业的第三利润源，很多年来我们耳边都充斥着“ 降本提效 ”声音，在这样那样的建议中有关5%的讨论此起彼伏，络绎不绝。

现状：5%有多遥远

去年我国GDP一共82.71万亿元，其中第三行业就有42.7万亿元，占比接近一半，社会物流总成本为12.1万元，占比达到14.6%。

纵览全球，美国的物流成本常年维持10%以下，欧洲的英国在9%左右，同样位于亚洲的日本十年前就以及达到8%了。

不同于我国，凭借丰富经验，这些发达国家基本通过建立一体化物流管理，综合考虑相关物流要素和成本以及效用，从内部效率的提高到外部效率的提高、核心竞争力、技术的发展、商务形式的改变、企业经营理念的改变、物流外包，实现降低成本。

很多年来，我国社会物流成本一直徘徊在15%左右，下降幅度极低，究其缘由抛开税收不谈，在物流结构中，运输环节成本6.6万亿元，保管成本3.9万亿元，降本障碍显而易见。

我国运输费用与GDP的比率比美国、日本高2-3个百分点，保管费用与GDP的比率高2.8个百分点，管理费用与GDP的比率高1.7个百分点，各项物流费用下降空间较大。

此外，我国运输结构比较单一，而且十分不合理，公路占据了大部分比例，水运和铁路几乎没有什么占比。就公路而言，我国的配货效率较低，司机经常要在仓库停留许久才能将货装满，浪费了大量的时间。铁路集装箱方面，我国仅仅占到2.3%，美国与欧洲则是我国的十几倍。

当然除了运输结构不合理外，我国的交通枢纽和物流中心相比其他国家极度匮乏，城市共同配送占比只有日本的十分之一，智能化、自动化水平更加落后，还有我国传统大规模生产方式带来的大规模库存，占压资金的沉没成本偏高。

5%到底科学么？

每一个国家的国情都不一样，经济水平、经济结构以及产业布局也有差异，所以有很多业界人士对5%和国内物流成本最低观念表达了质疑的态度。

中国物流技术协会副会长王继祥曾说， 物流成本追求的目标是在既定的服务水平下，努力实现物流系统的成本最优！宏观经济的物流成本高其实是指经济增长中物流总费用高，有可能是物流成本高的问题，也有可能是经济结构问题，不能简单地与物流成本高划等号。如果中国物流成本占GDP比例低于12%，必将出现严重的制造业空心化，虚拟经济与实体经济比例失调，经济结构出现新的严重问题，并进一步带来严重的社会问题。

安能集团董事长王拥军表示， 根据物流成本占GDP比例去衡量物流成本高低是一个过于简单的方法，很可能会被国家的经济结构等其他因素所干扰。中国物流成本占GDP比例是美国的两倍，主要原因是同样的GDP中国需要6倍于美国的货运量，这是由中美的经济结构所决定的。 从单位周转量的物流总成本来比较，按照官方汇率转换统计，中国只有美国的一半左右。中国的物流成本绝对成本远远低于美国。

的确，用物流成本占GDP占比这一个维度来衡量我国物流服务水平的高低，有些欠妥，物流占GDP比重高低不代表物流成本高低，因为单位GDP的物流量各个国家是不一样的，5%也不会是绝对的合理比例，业界人士应该注重的是增质提效，而不要被误导盲目的降低成本忽视客观现实。

那既然马云和刘强东都觉得目前物流成本占比太高，他们又如何撬动近十万亿的降本资金呢？他们的5%都代表什么？

从物流枢纽、数据技术、智能化看马云的5%

2018年全球 智慧物流 峰会上，马云意外现身，言之凿凿再一次定义了菜鸟使命，称要将中国物流成本占GDP比重降到5%，一时间有关5%的论调甚嚣尘上。

去年的智慧物流峰会，全新的菜鸟品牌标识亮相，新的logo简洁直观，代替着基于流动的物流数据延伸所提供的智能服务。菜鸟的新形象以数据网络及平台化思考，将菜鸟字母拼写(cainiao)中的“A”和“I”巧妙的结合在一起，形成两排自下而上的箭头，连贯有序。当箭头流动起来的时候左右交替呈现 人工智能 的简称“AI”，体现以数据为核心驱动的智能调整，高效协同及对智能数据的研究，开发和应用。

从此，菜鸟的降本之路越发清晰。

据菜鸟2017财年可知，分拣站数量超18万个，同比增长20%，快递员工数量超180万人，同比增长5.88%，2017年底，合作伙伴数量超3000 家。这其中，数据搜集处理分析和优化路径，提高了物流效率，有利于保证物流运营秩序，而马云的一千亿要注入两张网的建设中，一张是72小时全球达网络，而另一张则是国内24小时的货运必达网络，并靠它抵达5%的目标。

物流平台的低成本效应，有目共睹，不用自建仓储，现金流足够充裕，强资金周转也为技术研发投入和业务扩张增强了信心。可充足的资金，如若没有转化成强力的资产，势必也无法提高竞争力。所以，在不考虑成本的情况下，直营模式是最能够建立核心竞争力的；而在市场最有效的情况下，极致的平台化可以做到成本最低，要平衡两者，菜鸟的一千亿一定要紧紧围绕数据技术和物流枢纽以及智能化设备展开投入。

数据技术方面 ，菜鸟早期推行的电子面单最先在行业盛行时，减少了大量的人力和物力，节约成本的同时，为整个物流数据化奠定了基础，紧接着，菜鸟的ET实验室要在五年内链接100亿台设备，连成一台超级计算机，在此平台上提供强大的计算能力，将互联网变为世界的新型基础设施，目前数据能力达10亿GB，为中国40%网站提供防护整合城市大数据，凭借沉淀下的数据运算来实时监测与调配资源。

智能仓配方面 ，菜鸟智能仓配网络已为全国1000多个区县提供当日达、次日达服务，天猫超市在生鲜领域推出1小时送达的极速物流，童文红认为在智能硬件上，如果从优先级来说，快递公司的中转中心、仓配物流库内的作业流水线的智能化，远比无人机，更加重要一些。此外这里面还包含菜鸟的智慧园区，整合社会仓配资源，打造物流基础设施网，为商家提供物流服务。

超级物流枢纽方面 ，菜鸟表示，将联合全球物流伙伴，加大EWTP全球物流枢纽建设、海外仓布局。此前，菜鸟已投资建设了全球履约中心（GFC）、EWTP超级物流枢纽等。

农村物流高成本也是菜鸟的一块心头病，地方偏僻，加上路况不佳，商品到达那里消费者手里时，运输成本往往会增加几倍，菜鸟为此菜鸟搭建了覆盖全国近3万个村庄的送货进村服务，此外童文红表示无人机送货不仅要解决偏远末端配送，还得人人都用得起，这才是无人机和无人设备的价值。

无论如何，每天10亿包裹的派送，数十万亿的降低物流成本任务，都不会一蹴而就，菜鸟一千亿的大变革浪潮主导的是我国物流基础设施的补齐、健全，未来节约的成本会成为制造业的利润空间，那么物流骨干网的无缝链接变得极其之重要。

从独立物流基础设施、仓配一体化看刘强东的5%

几乎同一时间，刘强东也在中国电子商务大会上，提出无界零售核心诉求是把社会物流成本降到5%内。

去年3月京东宣布物流独立，未来不乏融资上市的可能，将服务于更多的客户，开放给第三方，正式投身社会化物流，为5%贡献力量。

京东物流的战略核心是以仓配供应链服务为主，而不是做快递。

在深化直营上， 京东物流 近一年时间里增加了400万平方米仓储，“仓配一体化”B2C模式，其主要的业务环节就是“仓储-运输-配送”，为了保证规模，京东五年内计划达到一千亿规模，这一半来源于商家，这些商家中出来又美的和格力等家电大佬，还有中小商家，它们为京东物流贡献了20%的营收。

那么为什么京东对商家的吸引力如此之深，说到底还是因为，京东低成本的 供应链 体系，京东物流的第三方服务提供端对端供应链管理服务，已经超出传统快递公司的范围。以前商家的商品要经过批发商，代理商到经销商，才能到消费者手里，中间环节冗长，而且服务售后问题等信息频频不对称，用户体验差不说，渠道叠加的成本要么全部自己扛，要么坑用户，京东仓配一体化，七天无理由退换，转嫁了商家风险，服务和成本优势不言而喻。

近期，京东成立云仓和前置仓，表现出其通过创新模式降低成本的能力。虽然京东物流的仓配控制成本水平很强，但还是不得不面对人力成本的日渐厚重，由于人口红利窗口越来越小，随着业务规模的扩大，京东人工费用将越来越高，这方面的成本还需智能化设备和无人机、无人车成熟后才能见效。

从新型上下游供应链看雷军的5%

相比这两人，雷军谈及的5%轰动了手机和制造业界。一个月前雷军向客户保证 小米 以后综合硬件利润率不超5%，人们不禁猜想这将是一种怎样的多米诺骨牌效应，而这些对于社会价值和商业持续性又有何启示。

新零售 最先的提出的是雷军，保证硬件综合利润率不超过5%也是雷军，究竟葫芦里卖的什么药，我们可以从几个方面理解。

手机行业里，除了苹果和三星，其他国产手机厂家利润率都非常低，但小米作为第一家用互联网方式卖手机的企业，采用独创的“铁人三项”商业模式：硬件+新零售+互联网服务，就是将硬件产品通过线上线下的零售渠道送至全球用户手中，持续提供丰富的互联网服务。

若定位于电子商务公司，小米就是提供移动增值服务，这成为小米的一部分营业收入，若定位于新零售公司，那可以从小米之家着手，将低频的电子产品叠加一起，优化购物体验，提高坪效，如雷军所说，利小量大利不小，利大量小利不大，薄利多销也会有合适的利润。

据悉，小米将在香港上市，并于7月在大陆发行CDR，这番营销必定会使资本市场另眼相看，去年小米营收破1000亿，世界上成功的公司达到这个数字都几乎用了十年以上，小米却只用了7年就达成了，一家做硬件制造业的公司，如果单靠粉丝经济必定支撑不起这么大的体量，所以归根到底还是在供应链上下了功夫。

饥饿营销的出现本质上是当时小米的供应链规划上不够精细，而议价能力的提升则需要巨大体量做支撑，小米不但卖手机，还卖智能家居，供应链的管控必定是成功的关键。

据了解，雷军和小米的高管基本上每周会召小型开生产会，根据当周销售额、预约购买量等确定三个月之后的订单量，预估完以后，会派一个团队负责更进，上游供应链就此根据这些精准需求计划进行产能准备，再者，小米的用户模式，把用户带入研发链，直接将用户对接供应链，通过发放F码，先支付再发货的方式，解除垫资压力，拿着稳定的订单量，议价时就有更多的筹码。小米这种新型供应链模式，从用户需求出发，根本上缓解了传统供应链中由于信息不对称而造成的成本高、资源浪费的弊病。 

5%的利润率是在小米高效供应链下的奇迹，也是小米推动产业降本和保证可持续发展的金线，至少它鼓舞了许多企业为降低成本而前进。