见人丨邓锦宏、顾铭、高海燕 一亩田三位高管，告别刷单、裁员之后

（ 一亩田 创始人 邓锦宏 ）

对于一亩田，留给我们的三个印象。

①红杉资本为抢签一亩田，快速打款几百万美金，公司估值一月一涨，很多VC跟不上速度。

②一亩田在2015年7月-9月传出刷单，大规模裁员报道。

③周亚辉在文章中描述邓锦宏曾经过度膨胀，导致C轮融资被搁置。

一年过去了，一亩田仍然活着，他们消失在科技媒体的圈子中，安心做事，我这次拜访了一亩田的三位高管，了解在刷单和裁员之后，现在的一亩田。

一亩田成立于2011年的9月，创始人是邓锦宏，在2015年7月份之前是一家农业B2B交易的互联网公司，后面模式调整，重新定位是一家农业B2B交易撮合的互联网公司，模式由重变轻。

一亩田为具备一定规模的农产品经营主体提供交易撮合服务，平台供应商主要有农村合作社、代办/经纪人、种植大户、家庭农场等；采购商主要有农产品批发商、加工企业、超市、餐饮连锁企业、B2C卖家、出口贸易企业等。

依托移动互联网技术，在APP上能够实现供销发布、行情查询、交易撮合、精准对接、线上支付、诚信档案、实力认证、物流匹配、农资服务、生意关系等服务。 一亩田全职人员曾经高达3000人，在业务调整之后，现在是200人，从刷单事件被暴露导致融资受阻，现在已经完成C轮融资，办公室也从原来的知春路搬到了中关村东升科技园，一年过去了，一亩田变了，邓锦宏也变了。

（一亩田总裁 顾铭 ）

顾铭是一亩田的总裁，他不是最早的一批员工，进来的时候是2015年7月，恰逢一亩田业务模式调整的时期。他与邓锦宏相识于百度，他的到来算是临危受命，把一亩田拉回到正确的道路上。

他回顾一亩田犯了几个错误。

①业务模式上。 用比较传统的模式去变革行业（直聘大量的农业经纪人促成B2B交易），重度资源（包括地面部队，资金补贴）投入去改变行业，以达到快速教育用户的效果，迅速把农村用户搬上互联网，商业模式上， 这种方式的资源效率偏低，并没有充分的调动互联网在信息上的杠杆作用。

②管理上。 作为一个创业公司，快速铺到几百个县城，并且在当地都招募了一亩田员工，这导致了从总部到一线， 管理难度很大。

③心态上 。2015年资本市场很热，当时候O2O模式最为火热，走的模式是 砸资源-教育用户-形成闭环 三部曲，一亩田也犯了浮躁的错误， 没有结合农业的慢特性，心态太急了 。

一亩田总裁顾铭阐述一亩田在业务上做了几个调整。

①定位上的改变。

将“农产品交易”，重新定位是“农产品撮合”，整体定位从“线下注重交易”到“线上注重撮合”转移。在团队形态上，原有的一线地推团队收缩了，转而加强总部在产品、技术、运营方面的投入，这个调整用了半年时间。

②管理上改变。

强调投入产出效率，强调个人对资源配置负责。从流程、机制上加强管理，从销售、推广、运营、技术，各种资源量入为出地使用，回归商业的本质。

③心态上改变。去年Q3之后公司做了很多反思，回归商业本质，重塑面对农业慢生意的心态。

一亩田创始人邓锦宏是 湛江人 ，他告诉我是家乡是雷州半岛附近的一个乡镇，在我的印象中，那是一个贫瘠的乡镇，邓锦宏身材是标准的南方体型，沟通过程中有一种农村的腼腆，这种出身农村，热爱农村，常下农村调研的人做跟农村农民相关的互联网公司是再恰当不过了， 农业由于苦而慢，没有点信仰是坚持不下来的。

邓锦宏告诉我一亩田是在2011年9月创立的，在2013年融资之前是盈利的，在2013年开始接受VC的投资，最近又完成一轮融资。

邓锦宏在刷单、裁员风波之后的进行了很多反思，其中三点最为深刻：

①原本只有管理层，没有决策层， 重大决定由他拍板说了算，现在转变为合伙人制度 ，凡是重大的决策由决策层投票决定，而新增了总裁作为业务执行。

②从重模式线下模式转变成轻模式线上互联网， 做回互联网人比较擅长的事情 。

③以滴滴、美团外卖为代表的新兴公司冲进传统行业都是 冷市场热启动 的宣传策略，互联网公司很少在电视媒介做广告，但是会用补贴的方法去获客，这只不过是市场推广的一种策略，这 不代表当初补贴是错的 。

（一亩田研究院院长 高海燕 ）

高海燕担任一亩田研究院院长，同时负责公共事务和市场事务，他原来做产业研究，在2014年年底加入， 在他看来，一亩田作为初创企业，成立研究院做市场分析、产业分析和行业分析，这是非常具备前瞻性的，这也是企业的软实力构建一部分。

在市场分析上，为买卖双方提供实时的行情信息、供需信息，因为对于农产品B2B交易“重决策”的场景，这是非常重要的。

在产业分析上，他形象描述很多互联网农业从业者是在碎片化的农业知识背景下工作，在黑暗中摸索，研究院要做的就是减少他们摸索的时间。在生产、消费、流通方面，对过去和未来的变化研究，建立一套体系，建立团队对农业的理解力。

在行业分析上，分析互联网将如何切入改造农业和农村。

一亩田总裁顾铭阐述从交易撮合切入的逻辑。

在农业B2B交易过程有两个核心痛点，第一是低买高卖（意味着是有利润的），第二是先收后付（不会背负太大的风险）。但是落地到实际的农村经营者个体，这些对他们来说都是痛点，农产品一日三价，行情波动很大，水果、蔬菜不耐储存，售卖周期很有限，播种和售卖的节点是固定的，因此农户只有比较窄的时间窗口出售产品，农户无法控制出售价格，不能确保做到低买高卖。

第二个问题是先收后付，农产品一开始就需要投入资金到种植环节，资金流是先付后收，总结是既不能先收后付，后面还不确定低买高卖，所以农业的风险非常大，如果到了售卖节点卖不出去，就必然亏本。

所以生产户最大的诉求是在售卖的时期，以合理的价格把货必须卖出去 ，这是目前能帮农民降低风险的方式，所以 农民最缺的是商机 ，只有在销售窗口，将产品以合适的价格卖出去，农民是能够获取利润的，资金也可以回笼。

再往下游看，流通本身就有很多痛点：①链条很长、②信息不透明，农产品是一个 C2B 2B2C的过程，农民将货物集合到本地的代办或者合作社，产品再配送到城市端各大批发市场，最后再往下分发到个人/餐馆/商超。

中国的流通是比较突出大城市批发市场的，农产品的集散和流通都是依附省会城市进行（北京新发地、深圳海吉星、广州江南市场）， 先在省会城市集中，再分发到二三线的流通市场，是先集后散的流通方式 ，但是这种过程有很多没必要的动作，先集后散意味着比原来要多一个环节，多了物流成本、多了农产品的耗损，这是由于信息不够充分导致的。

第二是信息不对称，原有的买卖双方是靠熟人网络达成生意，批发商每天会安排员工询盘，信息没有一个供求的地方去充分对接，所以一亩田是有机会的，在信息撮合上，减少流通的环节。

从国民经济的支柱性行业来看，大部分已经实现了信息化，但是农业是个例外，不管是生产端还是流通端，农产品在城市端有食材互联平台、O2O、B2C的生鲜平台逐渐实现了信息化，但是在农村远没有实现信息化。目前做农业信息化的公司仍然没有一家估值是超过10亿美金的，这里面的价值是非常大的。

创业公司由于资源有限，都是 单点突破的打法 。所以我们决定聚焦在“ 农产品信息撮合 ”事情上。 围绕撮合产生的行业资讯、生意关系沉淀、配套物流支持随着需求而生。

一亩田仍然处于第一阶段（农业B2B1.0版本）

顾铭认为农业是一个需要积累升级的行业，农产品信息的撮合只是第一阶段，完成这个阶段要3-4年时间。

通过撮合降低了农户的交易成本，获客能力大幅提高，他们就会思考如何将产品品牌化、如何做好品控、如何组织一个公司、如何公司管理，他们有各种具体的需求。

第二阶段将提供综合的 企业服务 。这也回归到一亩田的服务本质，希望服务一批热爱互联网、在农村、有能力、愿意把事业做大的一群人。

转型动荡与反思

一亩田研究院院长高海燕总结：在2015年的转型过程中， 决策层从7个变成5个，走了2个，CFO、产业延伸负责人（负责线下团队）两部分有变化 ，其他都没有变化，高层也没有换人，这说明一亩田的底盘是稳健的。

高海燕观察2015上半年和2015年下半年的邓锦宏是有差别的，之前是野心，追求的是速度，2015年下半年，野心变成了决心， 强调可持续发展，注重农业的发展速度，做事情踩刹车，这种踩刹车更多是考虑农业发展的周期性。

外界评论一亩田是很会讲故事的公司，但是高海燕认为恰恰相反，在去年的事情之后，总结是既要学会沉默，也要学会讲话。  他认为 在去年公众报道一亩田的时候，一亩田并没有用完美的产品去支撑这些故事。

“对于农业的互联网公司，很多可以做，但是创业企业应该专注和聚焦”，这是我访谈过程中听到最多的，第二是要注重农业的发展周期性，给项目时常踩刹车，在访谈的三位高层在不知访谈提纲前提下，传达的企业定位、发展战略是贯穿一致的。

2017，重新认识一亩田。