「日本拼多多」的故事：挑战传统，然后成功

在日本，有一家商店挑战了日本零售业的「窗明几净、讲究细节」传统，主打「商品不好看、不好拿、不好买」，却快速崛起，这就是「 堂吉诃德 」。

唐吉诃德最大的特点是便宜，不过不同于百元店里有限的廉价商品，唐吉诃德里的商品应有尽有，小到几块钱的饮料，大到数万元的家用电器、LV手袋。

另一个特征是商品陈列无序，每家店铺里塞满了密密麻麻的东西。均汇聚了食品、酒类、礼品、家具、电器等4万余种商品，堆放得歪七扭八，广告单贴得满场都是，超大号字体写着价格。

无论是绝地逆袭的发展历程，还是主打便宜的营商策略，堂吉诃德都像极了 拼多多 。

堂吉诃德「不是Number One（头号）的企业，却是Only One（唯一）的企业」。这个评价也适用于他的创始人 安田隆夫 ，一个失意赌鬼、一个不安常理出牌的人。

「小偷市场」的起航

安田隆夫就读庆应大学法学部，这样的学历，毕业后大可进入知名大企业，但他选择门槛较低的小型不动产公司，「因为升得快、容易掌握独立的机会。」

然而，由于第一次世界石油危机造成的不景气，10个月后，这家公司宣布倒闭，他瞬间失业，没钱、没人脉、没门路，与其他同学形成强烈对比。

失业后的他，求职四处碰壁，但天生反骨又不认输的他，不愿就此回家乡。于是他开始运用大学时期练来的麻将技巧，熬夜赌钱维生。

一次他在一家拍卖廉价物品的店铺购物时，发现这种店的店员都一副爱理不理的样子，对进来的客人都是定眼一瞥，也不招呼，态度非常冷淡，和其他彬彬有礼的日本店铺截然相反。

这让处于人生低谷的安田隆夫看到了机会，他心想：「如果这样生意做得成，我应该也没问题吧。」

毫无零售经验的他在东京的近郊，找了个离车站很远、没办法停车、又不在主干道上的店铺，用他赌博赢来的钱，开了家叫「小偷市场」的商店。

好好地做生意，为什么名字会叫做「小偷市场」这种朝自己的招牌抹黑的怪名字？答案很简单，就是「博出位，引人瞩目」。

不管怎样，这种个性强烈的店名算是奏效，小偷市场开业的当天，便涌进热络的人潮。但是卖得好也只有一开始的三、四天，之后就没什么客人，于是店里一下子就变得很冷清起来。

压缩陈列、POP洪水、深夜经营

零售生意并不简单，现实给了安田隆夫惨痛一击，除了店名之外，「小偷市场」和别的店没有区别，而且货品还不如别家丰富。

因为没钱，没办法进货；因为没办法进货，更是没得卖……就这样陷入恶性循环之中。

被逼到困境的安田隆夫突然明白，像他这种没钱又没资源的人，是没办法用正规方法取胜的。

于是安田隆夫转换战略，开始每天跑大型制造厂商与批发商的仓库后门，用便宜的价格拿到停产品、瑕疵品、样品、退货品来售卖，这些进货成本几乎接近零的商品，很快就把店给塞满了。

没钱租仓库，因此所有货物都塞进几十平米的小店中。不仅架上的商品塞得满满，就连架上的纸箱也堆到天花板。而通道被商品和纸箱占据，整个卖场简直就像迷宫般的丛林。

但是只是把箱子堆起来，看不出来是在卖什么东西。安田隆夫就在纸箱上开了一个小窗，并用说明商品的手绘POP（商品说明广告）贴满所有货架。这也是成为现在「唐吉诃德招牌」──「压缩陈列」与「POP洪水」的肇始。

不可思议的是，开始压缩陈列之后，客人的接受度愈来愈高。很多客人会抱着期待，心想搞不好可以发现物超所值的商品，仔细在店里巡视，再加上当时的定价都很随便，实际上物超所值的东西真的不少。

而且像是「搞不好写不出来的圆珠笔一支十日元！」这种有点糊弄人的POP，竟出奇的受欢迎。于是，安田隆夫就发现出一个尚未开拓的、且极具潜力的庞大市场。

某天夜里，正当安田隆夫独自在店里补货时，正好有顾客误以为店还开着，就开始在尚未上架的货堆中挖宝。这样的误会，给了安田隆夫全新的灵感。

「夜间的客人，和白天那些会精打细算的家庭主妇等客人完全不一样！」察觉到这个事实，安田隆夫于是更进一步展开夜间营业。

当时，7-11 便利商店的营业时间就如字面，是到下午十一点为止，而小偷市场却营业到深夜十二点，或许是当时全日本的商品销售店中开得最晚的店。

致胜法则：放权

在「小偷市场上」的成功后，更大的「堂吉诃德」一号店的成立。然而，像堂吉诃德这种大型店模式是无法像小偷市场那样事事亲力亲为。因此，如何领导员工并传授他们安田隆夫的独门零售经验，变成安田的一大考验。

在一开始与员工的互动中，安田即陷入的难题。即使安田不断的灌输员工：「我们的目标是打造一家，其他地方没有、和别人不一样的店，希望大家能这么想，并一起努力。」

即使员工当下坚定地说了「好！」，旦业务开始后，却又做出与安田想法相异的结果。即使安田亲自下场示范「小偷市场」学习而来的压缩陈列技术，员工做出的成果总是似是而非。安田隆夫试过换员工、换店长仍然无济于事。

安田领悟出若仍站在自己认为对的思考下带领员工，是无法有效将脑袋中的知识，传授予员工领会。于是他决定放权，开启「权限委让」和「个人商店老板系统」机制，这正是堂吉诃德迈向成功的最大因素。

安田隆夫按商品分类把柜台划分成不同区域，各区域安排一个负责人，采用「一切都交给你」这种按劳分配的岗位责任制。

其中最重要的一点是把订货权限也叫给了员工，安田隆夫很得意这个创新，他将这种「授权」视为和陈腐的日本传统零售业不同的公司核心价值。毕竟，再没有一家日本零售业会将每组货架3000万日元（约合180万元人民币）的订货权完全委托给店员。

员工兴致勃勃地采购，挖空心思布置，整个店从上到下里里外外横贴竖挂错落有致，看上去有一种立体压缩的效果。热带雨林风格的「堂吉诃德」终于诞生了。

这是对传统连锁店的反动，一般来说，连锁店的管理权全部集中在公司总部，在店铺现场中店员象「提线木偶」一样，不必自己思考，只需做同样的事情，并力图将工作效率提高到极限。

「我并不是否认连锁店的经营方式，毕竟那也是人类创造的一个划时代的商业系统。」安田隆夫说，「这种经营方式终归没有取胜，倒不如彻底推翻这种模式，试用一种完全相反的方法去做。」

 安田隆夫哲学

1、模仿只会徒劳无功、凡庸意外着快速死亡

「只想遵循既存的业界常识和规则照做，最后势必被资本和实力更胜一筹的大企业吃掉。」安田隆夫在他的自传中写道，这样意味着和先行企业站在同样的战场上战斗，如果后继企业只是一昧的模彷先行企业，绝对赢不了。

反之，想要打赢大企业，唯有通过逆向操作，磨练出独创性和独特性，也就是成为唯一的业态，这也是对抗大企业的最大武器。

安田隆夫认为，创业者最大的资本不是在钱，而是「智慧」。智慧并非知识。智慧是总在没有限制的自由立场和思考中产生。反观，知识和体验有时反而将成为智慧的阻碍。

2、「片段式」与「立足点改变」的思考法则

为了要解决创业所面临的问题，因此需不断的运用经营者的「智慧」。然而「智慧」并不太可能随时随地的轻易产生，有时甚至会面临思考的瓶颈。

安田隆夫在此提出自己面对问题瓶颈时的解决方式：

「就我来说，我不会在短时间内集中思考某个问题。而是将此问题放在脑中一星期到十天，一天当中，利用五次或十次吃饭、上厕所或走路的空档，反刍思考好几次。」

另外，若只是站在同一个立足点来思考解决方案，即使解决了眼前的问题，实际上本质却无任何改变。