科技猎医生集团资源战略计划制定势在必行
【编者按】“医生集团”这个概念近年来越来越火，无数医生跳出体制创办自己的医生集团，可“潮水”过去，又有多少医生集团还活得下去？甚至活得更好呢？本人笔者给出了重要的建议。
本文发于“院长说医事”，作者郭俊/张明/谷红；经亿欧大健康编辑，供行业人士参考。
巴菲特说过“只有当潮水退去，才知道谁在裸泳”。同样适用医生集团。
医生集团口号都喊得很响，都貌似决心和信心很大的样子，但理想和现实之间总有着巨大的鸿沟。
对于医生集团而言，短期内，有可能从互联网医疗市场里分到了一杯羹；也有可能与合作医院业务做着做着，会让自身奇虎难下、进退两难，食之无味而弃之可惜。
倘若一意打技术牌，除了显得比较吃力之外，很有可能吃力不讨好。高端医疗服务没有溢价能力，低端医疗服务技术积淀能力较差，撑不起与合作医院结合的最终解决方案，对医疗市场的影响力仍然有限。
最主要的一点就是， 医生集团缺少资源战略计划制定。 有了资源战略计划，会清楚支柱业务从哪个类型的口切入，走哪一条路径。或许这个基础问题，从一开始医生集团自己就没有想清楚，所以才会摇摆于战略，即没有战略定力和战略耐心。
比如，医生集团是从公司医生资源这个人力战略这个组织开始的，而不是从人开始的。
依据公司组织管理风格来说，每个医生成员和相关人员的价值观是公司资源战略计划整合的制高点，这个制高点是公司不同发展阶段、公司愿景使命战略与医疗健康服务切入点的融合，考验着创始人及其运营管理者自身的道德和修养。
那么， 制定资源战略计划究竟能解决什么问题？解决了什么问题？具体怎么解决的？遇到组织制度解决不了的问题怎么办？
实际上，医生集团亟需新的“流量入口”，也急需变现渠道。这就是要解决效率问题。
效率有两个维度： 一个是纵向的分工，解决专业化问题；一个是横向的流程，解决工作之间的关联问题。
为什么医生集团实行资源战略计划管理非常艰难？因为组织本身是有实施条件的，医生集团资源战略误区在于总是忘记计划条件，一知半解地做事。譬如还没有完成纵向的专业化职能分工，又怎么可能做资源整合、流程再造？
当前医生集团需要高度重视存量市场中运营管理存在的问题，或许可以多想想那句“以不变应万变”，以公司的阶段性目标为不变，应该思考一下这个问题，如何关注借力运营管理系统知识度，让自己的肌肉获得长足的助力，越来越发达。
事实上，现今不少医生集团公司总部高管层只知道部门把事情汇报得好看，而不是想着如何把事情做好。高管层短视的现象从管理层一级一级传递下来，就造成了公司在技术上有一大堆精兵，但却打不赢一场合作医院的胜仗。
也就是说，医生集团市场实战结果落地于产品、运营，给用户以明显的感知并产生结果之前，所有的开会、讨论、分析，都是无用功。极端一点讲，都是成本，而不是成果。
所以说， “以终为始”或许是医生集团的基点，收缩视角，瞄准痛点，以系统运营管理知识为结果导向思维，从根本上提高工作效率。
结果导向思维，就是落地前先画蓝图 。方向/目标是WHAT；而方案/手段是HOW。
第一步，画蓝图，即规划阶段，要确定“做什么” ？ 将方向、目标、结果，与方案、KPI、过程做个对比，团队了解到了其中的区别，以便做好业务判断。这一步，讲究的是"效果"，保证做事拿到的结果是“有效”的。
第二步，即落地阶段，要确定“怎么做”？ 这一步，用户对产品的特性要求次序通常是功能、便捷和价格。当在功能上解决了痛点问题，在便捷和价格上，用户是有让步空间的。
做产品，归根结底就是研究如何满足人性的最根本需求。考验的是懂领导力和人性的“效率” ，保证过程是“高效”的，才可以驾驭更大的事业。
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