美团陈少晖：从美团的发展看O2O产业重构

6月10日下 午，由以太资本主办的 《以太行业论坛之解构O2O》 在北京大望路JW万豪酒店举行。此次论坛美团战略与投资副总裁陈少晖发布演讲， 他认为站在O2O这个商业环境中，美团已变成一家老公司，从开始的团购到现在，美团将来要打造成一站式生活服务交易平台。目前O2O的市场机会来讲，因为O2O是一个 非常本地化的生活服务，所以 要服务更广泛的市场，以比较高效的方式尽快渗透到有潜力的城市。

以下为陈少晖的演讲速记：

大家好，我叫陈少晖，来自美团，很高兴和大家交流。

现在O2O大热，我们突然觉得我们好象变成一家老公司了，因为相比较，很多创业者，还有现在在风口浪尖的很多兄弟公司美团已经有五六年的历史了。因为团购这个业务，2009、2010年开始是比较早的O2O的前沿阵地，所以我们有幸在比较早的阶段就开始进入这个领域去探索，去参与里面的一些比较激烈的战争，并且在这个过程中走过很多弯路，也积累一些经验教训。

今天组织者给我一个主题，说讲O2O产业重构，是一个很大的课题，我还是从美团的角度分享一下美团业务自己的思考，我们在过去五年多业务上的变化以及我们希望下一步怎么样和O2O创业者，和生态圈更好的做这个事情。今天我们定位美团是一站式本地生活服务的交易平台，在2010年刚开始的时候，那时候我觉得整个行业的状态和现在很不一样，也没有O2O的概念，我整体感觉，现在创业者的段位、经验都和几年前有很大不一样，当时虽然不是百团千团大战，我们看到O2O当时是非常同质化的竞争模式，不像今天我们看到，其实每一个细分领域因为产业链的复杂度产生了很多不同商业模式的新的变化和创新。

回到美团，最初我们是以团购的产品形态来切入线下到店服务的领域，比较幸运的是，一开始美团做交易环节，因为我们发现对于商户和用户两端来讲，他们最希望在这个平台上看到效果，这是我站在今天的角度比较容易理解，大部分今天O2O的细分都是在做交易。当时我觉得是比较幸运的一个切入点，因为在团购之前有相当部分的互联网业务都还是围绕社区、资讯、内容去做的，包括很多兄弟公司，他们其实是从不同的经营切入这个领域，但是我们发现真正能到交易，对商户和用户带来实际的效果，最后对O2O的生态价值有最实质的影响。也是因为做这个交易，我们在这个环节中不断做能让这个交易更顺畅达成的决策，比如我们比较早的推出给用户无条件的退款，因为团购最早是要预付的，怎么让用户更放心的在这里交易，有很多用户下完单由于各种原因没有交易，可以顺畅的拿回去。对于商户端也是一样，O2O领域服务和实物最大的区别在于产业链比较复杂，不同的SKU千差万别，我们很早的时候就把整个业务定位成比较综合的全品类交易平台，怎么让不同品类产品可以在我们这里让商户很好的销售和交易，我们发现本质上实现了比较简单通用的产品形态，就是电子券的形式，让高频和低频的服务都以某种形式在这里实现他跟用户之间的这种交易行为。所以我们开始做团购套餐的形式，从一天一单到一日多单到多品类，后来升级到代金券、优惠券，到后来我们现在新的产品是超级代金券和优惠买单，对商户和用户可以以更低的成本、更低的门槛来进入线上的平台，所以我觉得围绕交易是我们比较幸运也是比较大的经验点。

第二点，对于O2O市场机会的理解。从一线城市开始，接受新生事物比较好的人群先进入，比如校园，比如IT圈的人，慢慢渗透到三四线城市。我们很早的时候就发现，本质上做O2O是一个非常本地化的生活服务，在北京、上海做的业务，其实对一个内陆城市、三线城市的用户是没有任何价值的，不像做一个资讯网站、社交产品、游戏的产品，可以无门槛的使用，所以要服务更广泛的市场，必须要以比较高效的方式去尽快渗透到你觉得有潜力的城市，在比较短的时间内，我们经过两年的内部探索，逐步把我们服务的范围从一线城市扩展到近百个二三线城市，并且去年的星火燎原的计划，把我们的服务推广到了全国1100多个城市和县城。

过去互联网公司是很少做这样的事情的，如果一个小县城没有真正好的方式让你希望服务的商户和用户在本地能实现交易的顺畅流程的话，你的业务对他是没有任何价值的，哪怕在北京、上海达到很高的份额和比例。团购业务展现给后来的O2O创业者一个提示，这真的是一个全网性、全国性的市场机会，并不是我们理解的一线城市人的购买力比较强，其实中国任何一个我们所触及的，中国现在大概有3000个县级单位，在上面可以搜索到POI的在美团的平台上2900个，基本上每一个县城，只要你有能力去服务他，他们都需要高性价比的产品和服务，并且越是因为他们本地基础设施的落后，互联网对他们的改造提升的效率会更高，我觉得这是第二个我们启示比较大的方面。

刚才讲到整个美团，我们定位是综合的服务型交易平台，除了我刚才讲的通用型产品之外，真正要让交易流程、服务体现得更好，很多垂直的领域需要做得更深，或者需要适应领域的独特性。在2012、2013年我们开始在垂直领域做，除了传统的供应链团队我们有独立的团队服务商户，把他们的供给和链条打得更深，2012年我们做了电影的业务，2013年做了酒店的业务，2014年做了外卖的业务，这几个业务我觉得也可以就每个业务稍微展开分享一下，讲个每个垂直领域是怎么探索的。电影和其他的O2O业态不一样，电影上游的供给相对是比较集中的，院线的数量全国五六千家，如果算上连锁品牌，每个品牌当成一家的话供给更集中。电影是一个非常内容驱动的行业，票房的波峰波谷差距非常大，非常受大片的影响，在这种情况下，怎么样跟非常分散、非常稳定性的需求区别开来，我们发现电影行业有一个比较大的特点，传统的院线售票设施是比较成熟的，因为有一些国家监管的要求，所以我们很早就发现，如果我们跟这个系统对接，让用户在上面直接做时间的确定，其实带给客户的体验对于用户来讲已经远远不是价格的因素，对于用户来讲，更增加了确定性，我们发现通过和集中的上游去合作，其实在整个你提供给用户和商务的价值点里发生了比较大的变化。

中国的电影院其实上座率是非常低的，平均上座率不到15%，因为电影院固定成本在那里，放映每一场比如有200个位置，必须是一起放，没有任何办法做个性化的。在传统单一的院线是做不了这个事情，但是对一个平台，我们发现，因为对用户喜好、用户数据、用户行为的把握，做很多事情可以改善里面的上座，比如去年开始探索新型发行的业务，我们和片方和发行公司做联合发行，电影上映之前做预售，根据预售的情况来排片，设计电影上座的时间和地点，对定价会产生一定影响，这只是非常初级的一步。如果整个系统和院线合作更加流畅，上游片方更好的应用好线上售票这个平台，带来的增量会是巨大的。我们做过一个小的尝试，做点映，就是传统的经典老片，有一些用户想看，电影院也愿意去放，成本很低，但是不知道上座率怎么样，我们和一些特定院线在特定时间做一些点映的尝试，其实是相当于把原来一个统一的全国票房做成了一个比较分散的、个性化的票房渠道，让很多原来在电影院线里面，大家走进电影院就看到热门的时间里面就那一两部电影全部排满的体验会发生很大变化，这是电影行业的特点。我和刚才讲到的重构是有很大关系的，新的技术手段和数据的驱动会给下游的制作方发生很大的在生产环节的变化，有可能他们在一个新片的构思、制作、发行上游的环节去考虑和下游的渠道方合作。这是电影业务。

酒店，我们作为后来者怎么做酒店业务，因为OTA已经耕耘了很多年，今天从兼业数来讲，我们为什么可以后来居上，处于前几名的状态。我们发现中国大量的三四线城市。他们的低端酒店还没有能力在线上去跟OTA对接，因为他们的基础设施很落后，系统很落后，大量的客源依赖于当地，所以对于他们来讲，一个大的OTA、全网的OTA平台，对他们很难实现效果，实现好的转化率。依托于我们建立起来的供应链平台，我们比较早的渗透到三四线，甚至更低的城市，有的是旅游城市，可能是县级单位，覆盖那些类型的酒店，帮助他们通过我们的BD，通过我们更简单的产品形态，因为美团酒店依最初的产品是团购性的，要预付，再去跟酒店确认，这样的形态帮这些酒店快速上网，实现他们的线上化。OTA这么多年，真正到今天才迎来把我们的服务商户的能力从一二线城市渗透到更大的中国的市场环境。这是第一个方面。

第二个方面，产品层面的创新。传统的OTA形态还是现付或者后付的产品形态，我们在切入酒店这个领域时发现，对用户来讲，其实他有很多不同需求，有的用户需要更好的价格，对于很多酒店来讲，在当天最后一个时间段，他们的房间没有售出去的话是一个浪费，所以我们通过团购的方式，或者通过预付的方式让更多酒店可以实现使用率的调配，而且因为在这个过程中我们本身实现交易的方式和传统OTA不一样，所以比OTA收的费率低得多，这也是很多新的酒店品牌愿意去跟我们这样的平台合作的原因。

还有一块发展比较大的业务就是外卖，我们去年开始进入这个领域，只有一年半的时间，现在一天大概有200多万的订单。一方面看出，一个有好的时间点切入关键的品类，对于整个你的战局、体量是非常关键的。另外一方面也反映了其实我们面临这个市场有很大的重构机会，今天大部分在服务外卖的商家还都是传统的小的餐馆，但我们相信，现在整个外卖业态起来的速度远远超出了上游供去满足需求的速度。因为其实如果说外卖的订单量有这么大规模，现有的餐饮商户整个经营思路需要发生很大转变。现在一些比较积极的商户有10、20%、30%来自外卖，但如果真正用好外卖这个平台，今天不需要去再开一个有门店的餐厅，完全可以建一个更类似于中央厨房、配送点或者转运点的生产结构，因为对于外卖的产品，菜品的设计是需要有一定差异的，如果理解外卖这个业务，并且希望专心做好外卖业务，你是有理由以更低、更好的产品结构生产出更符合用户需求的产品，因为可能你的设计、盒饭送到家里的品质是会比现在一个更高档的餐厅生产出来的东西性价比更高。今天外卖的单量我们属于非常早期的起步阶段，无论是我们还是行业中其他的公司，订单还是校园渠道居多，今年我们看到整个白领和社区的订单增长势头非常迅猛，虽然是几百万单的市场容量，但是真正解决的是吃的问题，每天吃三顿，白领解决午餐问题，去食堂或者自己带饭，如果外卖业务能够很好的满足这些需求，其实转移过来的线上化率可以远远高于现在的比例，有非常高的天花板。

对于整个上游餐饮的业态会发生很大变化，我相信在不远的将来，大家都可以家里享受到在任何一个餐馆享受到的菜品的品质，甚至更好，只要你愿意付费。所以我觉得这是一个非常典型的例子，因为我们前端的快速体量，前端对市场的教育，带动了整个上游供应链的重组，反过来进一步服务好前端用户的需求，形成一个比较正向的循环。在这个过程中，我们有一个很大的感触，整个O2O生态是非常复杂也非常多元的，没有任何一家公司可以从头到尾全部做好，比如外卖订单量，200多万的订单一个人送10单高峰期一天要有20多万配送员，没有任何一家公司可以真正拥有或者管理好这些配送员，也不是成本最优的方式，所以我们美团公司希望，今天我们抓住了几个比较大的品类，把整个交易的产品带动起来，但是我们发现大量的用户还是非常饥渴的，他们需要的很多需求其实我们现在并没有满足，我们希望有更多第三方服务商或者我们的合作伙伴可以在美团的平台上，通过你们的方式去满足这些需求。

现在美团交易90%都是来自移动端，因为这和我们的业务相关。作为一个移动的交易平台，我们其实从规模上在整个电子商务行业中有很大的优势，因为我们用户的消费意愿特别高，返购率特别高，重复购买率特别高，交叉购买率特别高，我们希望可以看到，可以把用户在美团已有的的品类之外，可以在大量的垂直的领域、常规的领域可以服务好这些商家，可以上到我们的平台，可以一起把我们的用户和商户服务好。我们希望把我们的能力更好的开放出来，因为外卖的单量起来之后必然需要更复杂的系统去管理我们的商户和我们配送合作伙伴，我们希望这些能力是可以复用的，因为外卖的送餐有很明显的高峰期，晚餐、午餐这些配送人员非常忙，这些时间之外大量的能力是闲置的，这些人有大量的机会服务其他的品类，现在也有很多垂直的品类服务商，如果大家有好的方式可以在我们这个平台上建立起来，共同把成本降低，更好的提高效率。

反过来，对于每一个希望在O2O领域有所作为的创业公司来讲，像美团这样的公司讲，一万多人管1100多个城市，没有意义说每一家公司都要建立这样一个团队或者以这样的规模投入，即使是美团的角度，我觉得这个模式也不是一个最好的、最优的模式，我们希望共同快速把这个市场给培育起来，让商务更加成熟，让整个系统更加商务化、更高效，最终的理想状况是我们不需要这些递推人员、不需要这些BD人员，商户可以更自主的在上面设置产品、价格，第三方供应商可以更好的发布他们觉得能满足用户需求的各种各样的产品，并且可以在这上面把用户现在还没有满足的需求的潜力给挖出来。

希望有机会再和大家多多交流，希望大家无论是美团用户还是合作商户，我们的第三方合作伙伴，可以给我们多多提意见，参与到我们现在希望执行的开放和合作的大的平台机制当中，谢谢大家。