瑞幸：一场“模式与资本”的咖啡革命

本文原作者为有资君，转自公众号同炬资本，由品牌实验室推荐阅读。

核心观点提炼：

1、瑞幸的“新零售专业咖啡运营商”这一对立型定位，使其与星巴克有了区别的根本。

2、星巴克倡导“第三空间”，把咖啡定位成了社交商品；而瑞幸咖啡则是流量池思维，利用精细投放、IP借势和裂变营销实现精准获客。

3、 新零售的本质在于利用互联网和大数据让人、货、场都加速流动，瑞幸是让咖啡自己到目标场景中与用户沟通。

4、瑞幸得以实现快速扩张，除了资本助力，还离不开钱治亚和强执行力的运营团队。

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鹿，在中西方文化中都代表着祥瑞之意，这款有着白鹿图案的蓝杯咖啡，名叫瑞幸咖啡。自2018年1月1日试运营以来，却展现出了十足的狼性：

瑞幸咖啡几乎只用了一个月的时间，在苹果App Store上的下载量就从70位飙到第一；仅仅用了7个月，成为史上最快的新晋独角兽；10个月，在全国21所城市布局1400家门店，而在中国咖啡界占据寡头地位的星巴克现在共有3300多家门店，从1999年进入大陆市场，用了近20年的时间才达到这一规模；双“十一”活动期间，瑞幸咖啡最终销量1820万杯……增长的势头，不可谓不迅猛。

一个多月的时间，瑞幸咖啡在苹果App Store上的下载量从70位飙到第一 

来源：高盛《中国消费者趋势调查报告》

这个被称为掀起“第四次咖啡革命”的瑞幸咖啡(场景实验室创始人吴声在《新物种爆炸》演讲中语)， 在咖啡界、营销界、互联网和资本界扔下一颗炸弹。

根据星巴克2018年的第二季度财报显示，中国市场的门店销售同比增长从上一季度的6%下降到了4%。而从全年的门店销售增长来看，从2013年到2015年的9%、7%和9%，也开始放缓到2016年和2017年的3%。

面对来势汹汹的瑞幸咖啡，8月2日，星巴克放弃了20年的“第三空间”理论，与阿里巴巴旗下的饿了么展开合作，推出专星送服务，入局外卖咖啡；同时入驻盒马鲜生开设“厨房店”，试图以“ 新零售 咖啡”的玩法进行回应。

星巴克与阿里巴巴合作

10月27日《商界评论》TOP100研究院联合各大投资机构遴选出20家最具投资价值商业模式的公司，瑞幸咖啡赫然在列。

《商界评论》分析瑞幸咖啡商业模式

11月15日，在836件作品、金奖率不足3%的激烈竞争中，《瑞幸咖啡小蓝杯引爆生活圈：这一杯 谁不爱》获得了第六届梅花网营销创新奖（Mawards）最佳效果营销创新金奖。

尽管消费者和友商们对其做法褒贬不一，但瑞幸咖啡的强势劲头让业界不得不正视。

“别追我，别劝我，别否定我，别想让我不是我，我自有道理”是瑞幸咖啡的一句广告词。如此快的发展速度，也同样自有道理。

商业模式的创新以及资本的加持，使得瑞幸咖啡在短时间内积累巨大的势能从而对传统咖啡行业龙头星巴克进行降维打击。

那么瑞幸咖啡在商业模式和资本运作方面有哪些亮点？

-1-从营销4p理论看瑞幸咖啡的商业模式

宏观原因：咖啡消费的行业风口

中国正在成为世界上最具潜力的咖啡消费大国，瑞幸咖啡找到了行业的风口。

咖啡是世界三大饮料之一，也是全世界除了原油之外的第二大大宗商品，全球年消费量约1000万吨，中国消费量却只占到它的1%左右，与我国人口大国的地位不相符。

全球 咖啡市场 12万亿人民币，其中美国3万亿，中国700亿；中国人均年咖啡消费量在全球排名79位，基本只有一年人均一杯。由此可以看出 中国的咖啡市场很大，但是中国人喝咖啡的习惯还没有养成。

（资料来源：Euromonitor）

根据伦敦国际咖啡组织报告，2015年中国咖啡消费约为700亿人民币，2025年之前中国的咖啡市场有望达到万亿元规模。

来源：中商产业研究院

对立型定位

瑞幸咖啡的定位是：新零售专业咖啡运营商。新零售由三个关键词组成——互联网、现代物流和大数据。

通过对商品的生产、流通与销售过程的升级改造，实现产品、价格、便利性的协调和统一是新零售咖啡的核心。

这种定位是一种对立型定位，互联网模式带来的资本能力、增长模式以及运营和营销优势，使得瑞幸跟星巴克有了区别的根本。

正如CMO杨飞在著作《 流量池 》中所说：

杨飞：瑞幸咖啡CMO，神州优车原CMO；长城奖得主、金瞳奖得主、2017 年广告门年度 CMO，曾经一年半获客 3500 万，90 分钟内创造 2.28 亿元订单。

对立型定位是强竞争性导向（非用户需求导向），是与对手显著差异化的定位，适合市场已经相对饱和，后发创业的品牌。

这种定位的逻辑必须有一个能够对标的竞品，最好是行业最大、知名度最高的竞品，这样你的对立才有价值，才能被用户马上感受到，才能跳出同质化竞争。

——《流量池》第二章，P39，杨飞著

回归产品的核心功能

好的产品是一切商业模式的起点。 瑞幸咖啡采用世界4大产区高品质阿拉比卡咖啡豆，比一般商业咖啡贵 20%以上；有更好的咖啡师——WBC咖啡冠军团队拼配配方；新鲜烘焙新鲜现磨工艺；雪莱、弗兰卡、法布芮、恒天然集团、三井物产、台湾源友等6家全球顶级咖啡配套供应商。

生产制作和采购体系都尽可能简单、可复制，从而提高咖啡品质，让用户喜欢。简化产品，减少特征／性能，回归产品的核心功能。

差异化定价

一杯星巴克咖啡的成本结构图

瑞幸咖啡主流产品的价格定在21、24、27元，加上9元左右的鸡肉卷等健康轻食，巧妙避开了30-40元的星巴克主流价位，也跟10-20元的麦当劳、肯德基等快餐咖啡拉开了差距。将一杯咖啡的实际价格降到了10-13.5元（按买五送五算）的价格区间，让消费者快速喝到性价比高的咖啡。

瑞幸咖啡通过产品和价格的简化，使其回归到作为一杯饮料的本质，对生产制造再设计，保持产品简单，来迅速获得规模市场。

《增长黑客》+《流量池》+《占领心智》

星巴克倡导“第三空间”，把咖啡定位成了社交商品；而瑞幸咖啡则是流量池思维 ，用“急功近利”（《流量池》第一章，P17，杨飞著）的打法，把流量布局与营销转化兼得，品效合一。豪掷营销成本请代言、拓门店、玩裂变的背后，是基于成熟方法论的推演和迭代。

2017 年 3 月，可口可乐宣布取消设立24年之久的 CMO 一职，取而代之的是一个新角色——首席增长官（Chief  Growth Officer）。可口可乐的整体战略也向“以增长为导向，以消费者为中心”持续转型。

其实，可口可乐这一举措并非特例，高露洁、亿滋等快消品巨头都聘请了首席增长官，以提升增长在品牌战略中的地位。

黑客增长与营销的边界正在模糊，也是瑞幸咖啡与星巴克传统的营销观念不同。

增长黑客以数据驱动营销决策，以精细化运营，配合精准的裂变渠道，在维持住企业原有用户使用习惯、活跃度的同时，通过技术手段反复测试以提高分享率，并不断对新生用户产生刺激，贯彻增长目标，帮助企业降低成本，带来利润。

瑞幸咖啡的获客手法，精细投放、IP借势和 裂变营销 三位一体。

精细投放：

线下积极运用分众传媒进行饱和攻击，抓住时间窗口，在用户心智上取得了优势位置。线上则是微信的LBS精准定投，如刷朋友圈就会看到瑞幸咖啡的广告。

IP借势：

独特的鹿头形象和蓝色基调，与星巴克绿进行区别。并在业界首次通过明星来加速消费者对品牌的认知：张震代表成熟、稳重、品质型男，汤唯则是文艺女神的代表。两人不是最火的流量明星，但其气质代表着咖啡调性、品质和受众群体的品味。

借势世界杯等顶级赛事顶级资源、各种影视IP、定制化创意杯套，街拍各路明星，各种有趣好玩的创意。

甚至是借势竞争对手，状告星巴克垄断市场，等一些列营销手法在互联网上一次次刷屏，引发潮流。

“别让我随大流，我只跟自己走；别跟我扯别的，我只听自己的。”通过品牌的刻意营造，小蓝杯年轻化的形象和主张，顺利植入目标消费者心智中。

裂变营销：

裂变，是“流量池思维”的核心，也是增长黑客 AARRR 模型的最后一环——自传播。裂变形式包括拉新奖励、IP 裂变、储值裂变、个体福利裂变、团购裂变等，刺激用户的活跃度，提高黏性，带来更高的复购率、转化率和留存率。

增长黑客 AARRR 模型

作为一种新型的网络新零售咖啡，瑞幸咖啡获客的第一步是App下载，利用首杯奖励、买 2 赠 1、买 5 赠 5、分享好友各得一杯在内等拉新奖励，咖啡请客等方式发展出第一批种子用户，让顾客完成下载。

与传统营销相比，这种裂变方式，有两个特点：强调分享、后付奖励，广告成本=老用户拉新奖励+新用户注册奖励。

说明 瑞幸咖啡更希望通过成熟社交关系来实现用户增长。 移动互联网时代最贵的是用户关系和关系链。关系链成本是锁定用户行为和忠诚度的一个指标，也是提高留存率的重要手段之一。

瑞幸咖啡的流量池思维，利用内容和福利，触发用户身边的连接点，进而将用户的整个关系网络打通，转化率以及留存率也超出传统拉新渠道。

一手抓广告拉新，通过补贴迅速扩大存量用户；一手抓老客户裂变，降低整体获客成本。 以存量找增量，以高频带高频，瑞幸咖啡完成拉新、促活、留存、变现、裂变传播迅速引爆市场，占领用户心智，乃至成为现象级产品。

-2-新零售本质——人、货、场加速流动

新零售的本质在于利用互联网和大数据让人、货、场都加速流动。瑞幸咖啡的做法是让咖啡自己到目标场景中与用户沟通。

人：白领、企业用户、学生

高盛发布的《瑞幸咖啡研究报告》，瑞幸24岁以下的消费者占了48%的比例，34岁以下的用户占比高达90%，超过了星巴克的70%。用户以白领、企业用户和学生为主。

无限场景：咖啡找人

跟星巴克“第三场景”不同，瑞幸咖啡是“无限场景”（Any Moment），消除时间和空间的限制。运用数字化的能力去经营用户，把传统咖啡店的“人找咖啡”的模式变成了“咖啡找人”。

根据不同的场景，瑞幸咖啡设计了四种不同类型的店：

旗舰店：S类店，丰富场景+堂食+外送；悠享店：A类店，丰富场景+堂食+外送；满足用户线下社交需求；

快取店：B类店，简配场景+自提+外送；满足“快速需求”的商务人士；

外卖厨房店：C类店，只做外送，不支持自提；满足有外卖需求的用户。

目前占最大比例的店是快取（pick up）店（具体比例尚不得而知），其次是厨房店以及有一定数量座位的悠享店，及少量旗舰店。

加班的时候，与朋友聚会的时候，午休间歇……都可以用瑞幸咖啡App下单、自提或者外卖送货上门。一方面，无限贴近用户；另一方面，节省租金成本，提高门店坪效，降低获客成本。

瑞幸非常重视B端企业用户，这也是由它真实的商业场景定位决定的。

渠道：数据指导运营

作为中国新零售咖啡的代表，瑞幸咖啡自有APP,自有的DMP（用户管理数据库），信息流、资金流都是通过移动信息化进行；外卖配送与顺丰深度合作。 在信息流、资金流、物流这三个维度上，朝着全数据化的方向打造，实现线上线下的融会贯通，对传统的咖啡业态进行了升级。

瑞幸咖啡外送订单平均完成时长为18分钟，超时率低于0.4%，用户满意度达到了99.3%，这恰恰是供应链、门店选择与运营数字化所带来的效率上的提升。

瑞幸咖啡狂砸20个亿1000家店看似“疯狂”，其实恰恰是为了跑出真实数据，对“便宜+便利能够引爆咖啡消费”这一商业逻辑进行验证。同时能迅速达到规模经济，进一步优化成本结构，获得低边际收益的高收益，筑高竞争壁垒。

从外卖咖啡品牌切入，精准定位，通过分众投放广告，使用顺丰物流。“瑞幸咖啡+分众+顺丰”，《增长黑客》+《流量池》+《占领心智》，瑞幸咖啡打造了自己的三级火箭。

通过可复制、模板化的套路营销，以最小的成本达到了提升瑞幸咖啡产品品质、品牌形象的效果。

-3-资本市场对咖啡新零售的青睐

瑞幸咖啡新零售企业对传统行业进行降维攻击的打法，在定价与疯狂扩张方面都需要大量资本支持，高估值的原因也在此。

瑞幸咖啡的天使投资人是神州优车董事长陆正耀，神州优车自筹资金培育市场，先期投入高达10亿元。

2018年4月15日，瑞幸咖啡获得来自愉悦资本和陆正耀等投资者的数千万元天使轮融资；

瑞幸咖啡融资情况 来源：it桔子

2018年7月11日，瑞幸咖啡宣布完成来自愉悦资本、君联资本等投资者的2亿美元A轮融资，估计达到10亿美元；

瑞幸咖啡融资情况 来源：it桔子

2018年8月，CB Insights公布2018年全球独角兽企业榜单，瑞幸咖啡排名第74位；

11月6日前后，路透社消息称，瑞幸咖啡正计划进行新一轮2亿-3亿美元融资，公司估值提升至15亿-20亿美元。

瑞幸咖啡还与投资银行就海外首次公开募股(IPO)进行了早期讨论，最有可能在香港或纽约进行。

神州董事长陆正耀出任瑞幸公司董事长，做了瑞幸咖啡的天使投资人。知名投资人、愉悦资本创始合伙人刘二海也对瑞幸咖啡评价很高。陆正耀甚至借一层办公楼场地，神舟优车CMO杨飞、营销总监申跃（杨、申二人，是神州品牌抢滩登陆战“Beat U事件”的策划和执行者）都加入瑞幸咖啡。可见其对瑞幸咖啡模式的认可。

投资的本质在于企业的商业模式及业务逻辑。 瑞幸咖啡受资本热捧主要基于以下3点：

第一，资本持续看好中国整体咖啡市场的发展和未来增长前景；

第二，资本认可瑞幸咖啡整个团队在过去一段时间对咖啡项目的执行情况；

第三，资本看好瑞幸咖啡未来。

中国咖啡行业风口

从资本的表现来看，确实中国咖啡行业风口来了。

3月12日，线上咖啡品牌——连咖啡获得1.58亿元的B+轮投资。3月21日，现磨咖啡品牌——Coffee now宣布已获6000万元A轮融资。3月29日，无人咖啡机服务运营商——友饮咖啡宣布完成A轮融资达亿元规模。4月，友咖啡获得3500万元的Pre-A轮融资。

2018年1月至6月咖啡行业融资项目包括连锁店33家、自动咖啡机28家、咖啡机研发商10家、咖啡外卖4家、移动咖啡车2家、咖啡供应链2家、咖啡文化1家。

钱治亚和强执行力的团队

瑞幸咖啡的创始人钱治亚为人熟知的身份是神州优车的COO、董事。钱作风凌厉，很多熟悉她的人用“菩萨面庞，雷霆手段”来形容她。

钱治亚早在神州租车成立之前就加入了其创业团队，从行政人事经理做起，直到首席运营官，是资格最老的高管之一，在内部被称为“运营一姐”。神州优车当前的四大业务，都非常依赖“运营”，是比较典型的重运营模式。

她曾负责全国1000多家门店，10万台车，上千家门店,数万名员工，和近500亿的资产。无论是车辆管理，还是门店的运营，人力、财务等各方都需要有极高的运营技巧 。钱治亚全国性连锁店运营和团队管理经验，对瑞幸咖啡快速扩张大有裨益。 神州优车在短时间内规模化布局的经验，瑞幸咖啡都可以借鉴。

消费品门槛相对较低，竞争非常激烈，无论是线上还是线下的，团队执行能力的重要性远远大于模式及产品。

瑞幸团队在裂变营销、精准营销等方面，执行力做的非常好，获得了资本的认可。之所以能够顺利完成2亿美元融资，与融资前团队短时间内就完成的超过500家门店的布局等有着很大的关系。

借助源源不断的资金，瑞幸咖啡跳过盈利模型，以用户增长模型作为发展逻辑，先圈占用户或顾客到一定规模，用规模优势或商业模式创新来实现盈利，从而反哺资本优势。

-4-结语

虽然瑞幸咖啡一路走来伴随着争议，不可否认的是它确实成为搅动中国咖啡市场的一条鲶鱼。

瑞幸咖啡上市之路应该已经提上议程， 对于咖啡这个品类来说，规模和资本是一个重要的因素，但品牌才是竞争的核心壁垒。 在“急功近利”大肆扩张之后，如何让咖啡市场份额保持奔跑的速度，瑞幸咖啡还需要沉下心来思考。