互联网+重新定义快消行业

在座的各位专家、各位同行，大家下午好！很高兴今天在这样一个场合跟大家去分享互联网跟 快消品 的行列，今天有从快消品品类切入的，有从快消品物流切入的，也从品牌切入的，特别是刚才王总讲了很多，提到了 掌合天下 ，也提到了平台和自营之间的区别和差异，也对我们平台的模式也有一些看法，但是我认为每个人对这件事情的理解见仁见智，我就从整个互联网如何重新定义快消这样一个行业跟大家去分享一下个人的一点观点。

既然今天是 互联网+ 快消品行业的这样一个盛会，那就要从整个行业来探讨这样一个话题。有些人说今天像发布广告一样，当然每个人都在讲自己如何如何，其实，可能每个人在讲自己的过程当中，也就是通过自己的模式，去论证对这个行业的看法。既然说到这样一个行业，可能包含就比较广一些。当然，包含了这里头的商品，包含了这里头的信息，也包含了这里头整个供应链当中的金融、服务等方方面面的东西。  

其实我今天讲的话题也是根据我们掌合对快消品当下现状的理解，以及我们即将做的一些事情，来阐述我们对这个行业的认知。其实跟二哥刘总交流比较多，他对掌合的事业是比较了解的，之前也发过一些文章，上次他讲到这个行业当中存在几个问题。一个就是信息断，第二个就是资金紧，第三是物流散，掌合也是希望通过利用互联网这个工具，对整个行业进行一个升级和完善，然后我在给二哥做评论的时候，我说你们都讲了，我就没什么讲的了，今天既然来了就跟大家分享一下。

当下的现状，我们都知道，既然说这个行业有可改造的空间，就说明它存在痛点。在整个行业中都存在着从厂商、供应商以及我们的终端成本不断上升、人力成本不断增加，以及整个信息的不畅通，并且库存压力不断增加，利润率不断下降，同行之间也好、竞品之间也好，竞争加剧。

上午也有专家给大家分享了一些数据，我们整个消费在不断地提升，但是有一些厂家的销售在呈现一个下降的趋势。

从品牌商的角度来讲也存在一些难题，今天我也看到了一些一线厂商到了当地，也有一些昨天刚刚到我们公司跟我们签署合作协议的合作伙伴。既然说我们这个品牌为什么有价值，说明他们还是存在着一些他们需要解决的问题。

从品牌商的角度来讲，一些一线的品牌还好一些，关于渠道管理、信息、市场销量、市场推广，相对来说做得好一些。但是，也存在着很大的问题，因为跟我们合作的包括有些上市公司的一线品牌，他说我我们对于市场终端信息的把控很难，有一些能够掌控到一批商的数据就已经不错了，更别说终端一级的数据，并且对整个渠道链条的管控力度太弱。

还有一点，就是他们做市场营销，整个对市场上的活动很难直达终端。我们知道很多一级商、二级商大多数把市场的政策变成自己的东西，所以厂家在这块很难，又没有办法。有一些厂家有能力，在有些地方安排了自己的人去管理，但是这里头也担心出现一些问题，就是自己的人跟当地的经销商互相勾结，将当地的政策纳入到自己这里。由于各个厂家间的竞争在加剧，销量也存在了影响，每年会出现有个别品类逆势增长的局面。

从各地经销商来说，现在也很难，现在我们不管做品牌也好，做自营也好，做物流也好，有很多人在抢二批的生意，导致了一系列问题。所以才有了我们今天在座各位有了这样一个机会，传统的经销商生存几十年，到了今天整个市场环境发生了一些问题，他们在资金、渠道、成本都面临非常大的困惑。因为所有厂商的压力会一步步传导给经销商，他们的销量不够时，他们又用政策去刺激，把所有的库存压到一线经销商。并且现在人力等各方面成本上升，导致经销商也很难，所以每年一开党委会的时候，几十万人聚集到四川，寻找更好的机会。所以这也是当前经销商面临的问题。

还有就是整个链条当中的最末端，就是所有的这些小店。他们现在也比较难，在一些二线以下的城市还好一些，在一线的城市，我们知道已经受国际上的连锁冲击很大。

刚才王总也提到，在国外像711这样的总部其实就是最大的 B2B 平台，因为所有的终端在他们手里，所有的终端直接向总部采购货。在中国，除了一些一线城市之外，我们二线以下的城市是几百万家这种没有品牌、没有连锁的夫妻老店。他的未来是不是还是这样呢？我认为不是这样，我认为将来中国的零售业态也不断是一个升级的过程，因为当下他们的这种状况，从他们的运营管理、商品品类的管理，以及他们这种单品店比较弱小的议价能力，以及他们的品牌，都促使他们在未来的发展过程当中，如果他们不升级的话，就面临着一个被淘汰的风险。

所以说，今天在座很多人，不管做自营的也好，还是做品类的也好，我发现很多人在做终端的升级改造。包括中商惠民也有自己的便利店，新高桥也有自己的便利店，包括做酒的，很多都有自己的终端。将来我相信一定是得终端者得天下，不管你做商品也好，做平台也好，如果终端都不是你的，这样一个情况下，可能将来做起来也很难。所以说，在中国整个行业当中，我认为不能从某一个点来看，要从整个行业链条去看这样一个行业，我们才能够站到一个更高的角度去看这方面的问题。

当然，这个市场足够大。我们都知道，有几万亿的市场，我相信可以有很多人在这里头，不管做得怎么样，都可以有自己一个很好的空间。为什么我们今天谈B2B呢？因为我们知道快消品的特性导致很难直接通到C端，刚才王总和之前的一些大佬也讲到，因为它的特性，因为这种即时性的消费，消费的频次也比较高，单价比较低，所以很难直接通过B2C的方式直接到消费者手里。将来即使是2C的话，也是要依托于所在的店直接到消费者手里，所以就可以实现B2B2C的局面。

并且整个消费是这种感性的消费，一般是没有什么计划的，到便利店可能我们买烟的时候顺便买瓶水，可能你买个冰淇淋就消费掉了。所以，这样一种特性导致整个快消品领域，大家都在向B2B这样一块去介入，希望利用B2B这样一个力量来对整个行业链条进行升级优化和完善。

所以说，现在来讲一讲掌合眼中是如何看待互联网+快消。当前这样一个环境，中国不管是快消领域也好，方方面面也好，都受到了互联网的影响，很多厂家也都在拥抱互联网，包括国家在政策上也积极去推动互联网。

掌合是2013年成立，成立之后，其实我们也赶上一个不错的时机，之前B2B就像刘总说的，托比网最早成立的时候，处于B2B低谷期，掌合的成立赶上一个比较不错的时机。2014年开始，从国家的互联网+，传统行业升级改造、供给侧改革，方方面面对整个B2B行业都起到了一个助推的作用。所以说，从大的环境、大的政策，所有传统行业也好，都在面临着一个需要跟互联网相结合的大方向，所以说这个时候也是一个风口。

之前雷军说过，风口来的时候猪都能上天，但是这也需要有风，没风的时候猪想上天真是比较难。所以说，这也是为什么今天在座的各位有这么多人进入到这样一个领域，也说明当前的大形势是大势所趋。

既然互联网从国家政策的层面，从整个市场发展的层面是这样一个状况，整个电商对传统行业的价值来自于哪几个方面呢？

首先，我认为从整个渠道拓展也好，整个品牌推广，以及运营成本的降低，还有更多资源的整合，这一块对整个供应链上下游都存在着一个巨大的价值。一会我可以通过掌合的几个业务模块，跟大家去讲一下掌合对整个领域的理解。

我的理解，有很多人说互联网是去中间化，但是我认为在这个去中间化的过程当中，其实不能完全这么去说。为什么呢？因为中间化存在有存在的道理，包括整个快消品供应体系中间的一批也好、二批也好，他们的存在，有的肩负了物流的职责，有的肩负了仓储的职责。将来的中间化一定是一个被替代的过程，而不是去掉的过程。就像通信，从我们最早写信到后来有了BP机，到后来有了手机，并不是手机刚出现的时候，BP机就没有了，只不过它的功能被手机逐渐普及的过程中一步步被替代直至消失，并且现在我们的手机逐渐替代了很多我们日常生活中需要的产品功能。所以说，我相信整个互联网不可能把中间商完全去掉，只不过是在中间有所替代，成为中间这样一个环节。所以说，今天在座的各位也有一些成为了整个快消品领域当中的物流服务商，有的成为了信息服务商。

还有一点就是渠道，我们因为这种快消品的特性决定了快消品不能直接到C端，所以说一定是刚才我讲到的得终端者得天下，将来一定在中国有可能这500万家中小超市在不断地优化淘汰的过程中，有可能变成300万家，但是这里头我相信会有一大半以上都进行连锁化和品牌化。所以说，将来谁真正能够对终端这些店有很强的掌控力的时候，我认为这样一家企业就会有很大的价值。

还有，就是线上线下的结合。因为我们知道，纯在线上是很难的，他需要线下的支撑，这也是整个B2B以及快消品行业当中的一个特性，他不像有的天猫和淘宝上的一些商品，真正把线上做好的话，是不需要线下支撑的。还有一些就是大数据应用，真正通过我们的大数据支持，能够对上游、对厂家起到一些支持。

但是这里讲的大数据，是大数据，不是数据，只有你的数据足够大的时候，对你的上游、对各方才有价值。如果你只是数据，只是你自己很小的一部分数据的话，我认为这一块的价值是有限的。

所以说，基于我们对整个这一块的理解，掌合搭建了我们自有的模式。虽然说有很多人对我们有很多看法，我讲一讲我们如何看待这一块。

首先，跟大家讲一讲掌合的平台当中包含的几个模块。大家都知道，对掌合可能我们听得也比较多，因为我们在行业当中第一做得到比较早，在2013年7月份成立，到现在整整三周年的时间。我们在全国，因为我们的模式做得比较轻，所以全国知道我们的人也比较多，现在我们在全国已经有了700多个城市、6万家超市入驻。

初期我们最早做的就是掌合商城，利用我们的商城把每一个城市的超市和供货商进行了快速的整合。当然，刚才王总提到，说这里头从把控性，从我们自营的角度来讲，跟平台上的一些优势。但是我认为各个节点我们要做的事情是不一样的，看你每一个时期要的是什么。每一个人都有自己的优势、每一个人都有自己的特性。像王总是从酒类出身的，所以最早从酒这个品类切入。但是现在知道，我想做大规模，也要从饮料等相关的快消品类里共同切入。而掌合，我的基因是最早从营销做起，是跟超市这个行业接触比较多。所以说，我是整个从超市这一块去切入。

我们也知道，整个在超市供应的商品品类当中是有地方性、地域化的，所以说我们就采用了一种城市合伙人模式，在全国快速扩张。当然现在有很多企业也有很独特的合伙人，所以说我用了这样一种模式快速地在一年多的时间当中做到了这样几十万家的规模。我认为要做平台，规模是第一重要的。所以说，这是我们走的第一步。

我们有了第一步的基础，才有了今天几百家品牌商跟我们合作，也包括一些上市的一线团队。因为真正的我们这个品牌，真正能够给有些厂家带来价值。因为地方性的品牌，即使我们对他们改造升级，掌合的理念是不博弈。因为我认为在博弈的过程当中，可能伤敌一千，自损八百，虽然很多人说做平台的在贴钱，但是很多自营的也在贴钱。所以我们用当地的模式把供货商和超市搬到平台上，让他们自由进化，然后我们以这样一个规模有适合基础，向上游打通厂商之间的联动。

现在我们看到有这么多厂商愿意跟我们打通合作，就说明他对我们这个平台还是有价值存在的。因为从一线品牌价值商来说，他的难题是对终端的把控性，以及对终端市场营销的控制性很难做到。依托我们的平台，他真正能把营销的整合直达终端，虽然说这是有了一些下游供应商的灰色地带，但是，这是厂家，也是在未来发展过程当中想去改变的这样一个点。

还有一点，我们真正的能够把我们海量的交易信息的数据反馈给厂商，让他们真正在数据上得到一个很好的支撑。这是对于一些一线品牌。

对于一些二三线以及地方品牌，全国的渠道推广对他来说是一个非常大的难题。所以说，现在也会有大量二三线的品牌跟我们合作，并且也出现了一些不错的现象，就像在淘宝上出现了很多淘品，其实在掌合的平台上也出现了很多掌合的品牌，有些地方已经愿意自己为了掌合去建厂。

前几天还有一个上市公司的一家企业跟我说，说我们的产品因为在几千全国大超市里面卖，但是所有的小店是我们很难控制的一个点，因为你们如果在全国有几十万家、上百万家终端的话，我单独给你建厂都没问题，并且现在已经有了一些企业在为我们建厂。所以说，这个就是我们整个做平台这样一个理念，通过平台把上游云工厂以及下游的商品系统整个链条打通，然后在终端用我们掌合便利的系统，更好地对终端进行一些掌控。还有依托于我们掌合物流系统，在线下能够为当地的供货商进行集采集配，为他们提高效率，降低整个物流成本。

所以，掌合是基于整个掌合云工厂、掌合商城、掌合便利为依托，以线上的掌合金融做服务，以线下的掌合物流做支撑这样一个平台，真正能够实现我们依托于我们的信息流以及我们提供的统配的物流，为厂商、为经销商、为这样一个生态进行一个优化升级改造的过程。

今天也很高兴能在这样的场合跟大家一起去分享互联网+快消品这样一个话题，我相信通过大家共同的努力，互联网+快消品这个行业会在大家的共同努力下越做越好。我的分享就到这里，谢谢大家！

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