车置宝黄乐：二手车生意的四大关键点

车置宝起步并不算早。优信拍、车易拍、开新帮卖、平安好车等发力早、资金雄厚，仍是二手车电商中的领先者，它们占据了80%的市场份额。但成长于南京的车置宝通过重度的O2O服务，市场增长速度很快，并在向其他城市扩张中。

    对于一个成立仅两年的草根创业公司，获得这样的成绩并不容易。 车置宝 创始人黄乐说，他们的竞争对手并不是优信拍、车易拍等，而是4S店和其他传统线下渠道。

以下为车置宝创始人黄乐口述。

我之前在加拿大温莎大学学建筑工程，那个学校算是一个汽车工程大学。当时我买的第一辆车是在美国买的二手车，后来就帮很多人到美国代购二手车。回到国内，我最开始还是做建筑咨询，但做了半天觉得自己的兴趣不在这个地方，就想重新创业。

创业的时候我就想，我一定要找跟互联网相结合的东西，而且要是朝阳市场。我分析了自己，觉得纯互联网的东西做不了，因为我没有这样的经历，也找不到这样的创业伙伴，所以就觉得必须要做跟服务相关的事情。当时我并没意识到这就是O2O。

我从2012年下半年开始筹备，拉了合伙人张伟一起来做。他负责技术，我负责运营。我之前做过房地产，项目拿地、招标、施工、销售都很熟，对这些事情如何从无到有一套经验。

南京有四大二手车市场。我们先从缺车源的市场入手，在起步的第一个月里，第二周客服中心才有了一个进线。当时客服中心才4个客服，全是外呼，到58赶集上到处找信息，做了4、5个月才开始有逐渐上升的趋势。2013年我们才卖了800台车，今年差不多能做到接近1万台。

获取前期的C端用户并不容易。我们刚开始和电台合作了一个“我要卖车”的节目，派一个评估师讲二手车知识，解决用户关于二手车方面的疑问。另外，互联网是一个主渠道，包括论坛、网站、微信等。

二手车生意的四大关键

我们的模式叫C2R，R指零售商。C2R是什么？是指我们鼓励C直接把车卖给异地的R，即异地的经销商。目前，我们异地的成交占比已经到了30%。我们落地的城市是车源城市，像南京、无锡、苏州等。对C来讲，他卖了一个更高的价格，对B来讲，他拿到了一手车源。

其实分析整个二手车行业，关键就四件事情。

第一件事是车况 。车置宝有一个检测系统，里面的标准用的是VPQS，是我们自主研发的。它的作用是让买家和卖家来我们中介方认定车况，并且让买家能看到真实报告。这是这个行业里必须做的第一件事。

第二件事是定价 。二手车是一车一况，相当于一个产品就是一个SKU，对于这样的东西关键是怎么去定价。有的零售商可能选择一口价，有的是做竞拍平台中的明拍，我们选的是暗拍这种拍卖方式。明拍比较稳定，因为买家非常专业，从而会导致价格比较稳定，但它牵扯到的商户精力会比较多。暗拍则是一个拍卖心理学。如果是暗拍，你就只有一次出价机会，彼此不知道其他竞拍者会出多少，一般会给到心理最高价，提高了价格也节约了时间。

第三件事情是金融 。二手车就是钱的事情，肯定会有人要把钱堆在车上，因此这个行业钱的来源或者说是钱的成本，是至关重要的。但是，其中最大的问题是信用体系怎么建，因为对于出钱方来说，它永远是风险类的评估。我们的竞拍平台有常年累积的交易记录，这种交易记录实际上就是一个资产评估机构，它所形成的价格必然是一个市场价，而且它形成所有商户过去的提车记录、交易频次、中标次数等。为什么现在整个二手车贷款起不来？因为它无法辨别一个商户到底是什么样的状态，只能以资产抵押的方式去做，但这样效率就会变低。

第四件事情是物流 。区域化的流通是必然存在的，现在区域化流通基本上占到30%，未来二手车交易量变大后，物流的效率就变得很重要。在运输过程中，每长一天资金就沉淀一天，效率就低一天。这个痛点在两三年之内要花重金去解决，但目前我们仍在积累数据的阶段，在跟第三方物流公司合作。

这四件事情缺一个，二手车这个行业都起不来，这是这个行业面临的问题。所以，我们从最简单、最不花钱的环节入手，先把车况和定价这两个问题解决。

构筑重度O2O服务

目前二手车市场中，北京的车易拍和优信拍交易体量比较大，但实际上我们的竞争对手并不是它们。它们的商业模式是B2B，上游是4S店，下游是经销商，而我们实际上在跟它合作的4S店进行竞争，竞争对手永远是线下。顾客会选择把车拿到4S店或者其他渠道去售卖，也可以选择车置宝进行售卖。如果在车置宝上进行售卖，顾客第一次电话咨询，第二次约定成交，第三次到店成交。对于C端来讲，我们其实提供了一个 O2O服务 ，这跟B2B平台是不一样的，B2B平台的核心在于跨城市的流转。

目前，我们落地4个城市，深圳、南京、苏州、无锡。这四个城市我们全部提供上门服务，这一块投入很大。我们一直在想怎么快速响应顾客、怎么能保证采集的数据及时上传到数据库等。我们自己研发了车间宝设备，最早在一张纸上打勾打叉，现在已经到第四个阶段了。

技术本身永远不会形成壁垒，关键是运营。我们其实是一个模式创新，模式创新里面最核心的就是执行力。我们关键能把上门这件事情执行出来，并且执行得比较好，这是我们的核心竞争力，也就是我们讲的数据化运营——把线下的车和人的动作全都变成了数据。

我们的流程是这样的：一个顾客通过电话、网站或者微信联系到车置宝客服中心，客服中心下一个检测单，这个检测单就到了我们公司的设备上，然后工作人员去现场在线上用车间宝系统检测车辆，检测完之后一键上传到数据库，再发到客服和竞拍中心，由竞拍中心把数据进行竞拍发布，信息发布以后传到经销商那边，最后经销商出价、成交，顾客把车直接开到落地城市的成交中心，整个交易流程对C端来说就结束了。B端如果是异地，我们会进行物流，有的异地的经销商会过来自提。我们先收到买家款才会给卖家付款，确保这辆车已经过户、保险已经转移。

在这个过程中，线下牵扯到检测工程师、渠道部、门店，以及成交中心。怎么管理这些人员？怎么提升每个人的工作效率？你必须把他的动作全变成数据，比如我们让一个检测工作室上传检测报告，会根据预约时间往后推一个小时，如果这个报告一个小时之内没有上传完毕，我们就认定这个检测工作室的效率是有问题的。

卖车是大事。卖主可能约在明天、后天甚至下一周，我们做订单的时候就按照时间排期。在内部抓运营效率的时候，首先系统先进行排期，排期过了以后对应线下的部门，这中间还有一个实检效率，这是一层转化率，之后从实检到竞拍、竞拍到成交、成交到实际到店、实际到店到实际成交分别是一层转化率的关系。

卖车由于是重服务，用户考虑周期会比较长，所以怎样做好系统的对接很重要。从获取车主数据到最后的每一层转化，我们有4个状态、60个交易结点和120多个KPI，每一单成交我们都有这么多的控制结点。我们的目标是5年以后，通过不断升级，在我们所服务的城市实现任何一个车主卖车，能在1小时之内全部完成。

怎样能做到？这就需要把买车整个流程全部剖开剁碎，把里面所有的交易结点全部理出来，再把结点分派到部门进行KPI考核，并且不断压缩中间的KPI。比如，我们原来是1个小时内上传检测报告，经过不断优化检测设备，现在可能做到20分钟全部结束。但是有的人仍然需要1个小时，因为会遇到车在地下车库等情况，这些都是我们之后要去解决的问题。当把每个问题解决了以后就会发现，其实这就是1个小时内解决的事情。我们在南京有三家门店，开了接近两年。5年以后，我们在南京至少有20家门店，那时方圆三公里之内都能做到及时响应。

我们还有一个质监中心，它独立于运营中心和技术中心，直接与我对接。它的工作任务就是回访，客服中心有自己的回访，我们还要再回访，不光是对客户回访，对经销商也回访。

所以，我们的竞争对手是传统业态。比如，4S店不可能上门售车，黄牛上门售车不可能做到我们这么专业，这是我们和他们的区别。我们做的是一个创新型的O2O服务。

目标：20%的市场份额

我们的C2R模式的根本目的是迎和车主，让越来越多的有车一族觉得车置宝服务好，觉得在车置宝卖的价格高，觉得便捷又专业。这是我们核心的诉求。我们的收入模式是向买家收取3%的佣金，目前基本上可以做到在一个城市开业12个月之内盈利。

说实话，我们最开始的眼光并没有放眼全国，只是放眼整个江苏，而且我当时定的任务就是一年之内必须盈亏平衡，后来也确实做到了。在这个过程中，行业开始发生巨变，我们也考虑调整战略，真正迈向全国。

我们不一定能在行业里占到40%、50%的份额，但如果我们能做到20%的份额，就能保证上下游的黏度都非常高。这是我们的理念。