从医生集团到医院，“冬雷脑科”背后有哪些布局？

【编者按】2013年，宋冬雷离开供职23年的公立医院，去了一家民营医院。2015年，他又选择离开。2015年9月，冬雷脑科医生集团宣布成立，这也是国内首家以体制外医生为核心组成的脑科医生集团。仅仅在医生集团成立一年多以后，宋冬雷有了更大胆的想法，自建一家实体医院。如今，近三年的时间过去了，曾经还是一幅建筑图纸的冬雷脑科医院已进入最后的工程收尾阶段，预计将在8月底正式开诊。从体制内到体制外，从医院到医生集团再到医院，这背后是怎样的思考逻辑？

本文发于医谷，作者为史士云；经亿欧大健康编辑，供行业人士参考。

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翻开宋冬雷的朋友圈，觉得他有点闲：朋友圈动态坚持日更，更新条数平均超过四条，最近有一天甚至发了12条动态，记录的内容既有专业的疾病手术知识，也有对于冬雷脑科（医生集团和医院）的品牌宣传，但更多的是生活点滴：要去日本考察，让亲们别想他；一天的手术结束后吃到了妈妈做的家常菜；在机场偶遇追星族；搭乘飞机被告知只剩中间的座位，他毫不介意，并戏谑道万一两旁坐的都是美女呢。

这貌似不太符合知名专家的人设定位，在外界看来，大专家应该是“高大上”，即使平易近人也会在不经意中透露出一股学者的高冷气质，而宋冬雷太过于接地气，就像是我们身边的一个朋友，甚至还是“不走寻常路”的那种。

事实上，这种“不走寻常路”不仅体现在他的朋友圈中，更体现在他创业之前的两次出走中。2013年，宋冬雷毅然放弃了华山医院神经外科主任医师的职位，离开了这家他供职23年的公立医院，至于出走原因，他已说过很多次，“跳脱体制，想做点不一样的事情。”此后，他去了一家民营医院。

2015年，时任上海德济医院院长的宋冬雷又再次离开，至于缘由，“医生没有话语权的医院，自然很多事情医生始终无法成为决策主导者”，同年，他自己单干，成了真正掌握话语权的的决策者。

2015年9月，冬雷脑科医生集团宣布成立，这也是国内首家以体制外医生为核心组成的脑科医生集团。

仅仅在医生集团成立一年多以后，宋冬雷有了更大胆的想法，自建一家实体医院，连名字都想好了，就叫上海冬雷脑科医院，关联医生集团，直白，好记。

如今，近三年的时间过去了，曾经还是一幅建筑图纸的冬雷脑科医院已进入最后的工程收尾阶段，预计将在8月底正式开诊。

在近日举行的上海冬雷脑科医院的媒体沟通会上，宋冬雷接受医谷专访，聊了聊即将开业的医院，谈了谈他一直想做的也正在做的“令人感动的医疗”。

首次对外披露获得两轮融资

据了解，上海冬雷脑科医院位于上海大虹桥枢纽中心，占地面积2.0万平方米，预设床位300张，将逐步开放。团队构成主要汇聚了神经外科、神经内科、神经康康复科、神经重症等40余名知名专家，并同时与华山医院、中山医院、瑞金医院、仁济医院、长海医院等多家大型三甲医院的数十名权威专家达成长期合作和多点执业。

医谷：为什么想要自建一家实体医院，进行重资产运营？

宋冬雷：医生集团在与多家医院合作的过程中，逐渐遇到了一些发展瓶颈，比如顺畅高效的服务流程的问题，甚至更重要的就医环节的问题，不管是公立医院还是民营医院，都未能完全缓解患者看病难的问题，我从走出体制到单干，就是想做一些改变。

医谷：自建医院是医生集团的必选项吗？

宋冬雷：早期的医生集团，如果有能力，是可以考虑的。但如果没这方面的能力，尤其是没有充足资金的支持，就不要去做，因为投资医院的回收期很慢，否则后期会被压垮。

医谷：冬雷脑科医院总投资多少金额？钱从哪里来？

宋冬雷：医院共计投资超过2亿元，钱是投资机构给的，我们前后获得了两轮融资，全部都投到医院建设里了。但是，与其他外资投资的医院不同，在这里，我们医生是拥有充分的话语权的，这个很重要。

医谷：作为一个对事事追求完美的理想主义者，上海冬雷脑科医院符合自身预期吗？

宋冬雷：在硬件设施配套方面是符合预期的，不过还是会有两个小小的遗憾。

第一是因为预算的问题，我们所有的设备引进都是要自己投资购买的，所以目前还会少量高精尖的设备还未全部到位，不过，随着后期的开诊情况和业务量的发展，这些设备会再逐渐购置和完善；第二是学科带头人方面还要进一步招募中。目前三甲医院的一些大医生还是留恋体制，迈不开步，也或者是我们的吸引力还没到这么好的程度。不过，我也坚信，随着后期的发展壮大和多点执业政策的细化落实，会有越来越多的医生加入我们。

医谷：医院开诊后，医生集团业务会保留吗？

宋冬雷：会保留，但会做一个倾斜，会以医院为主。

医谷：在现有的团队构成中，很多来自三甲医院的大医生，是什么吸引了他们的加入？高薪资？个人名气背书？还是搭建的平台？

宋冬雷：应该是搭建的平台占了最主要的因素，我个人的良好信誉也占了一部分，但高薪资谈不上，至少现在还达不到，目前我们给出的薪资比公立医院也就高那么一点。目前医疗领域里，医生薪资有两种变动的结构，一种是一开始就给得很高，但可能随着后期一些突发状况的发生，薪资会慢慢往下降，这会打击到人的积极性，另外一种是刚开始薪资不是那么诱人，但随着个体和整体的发展，薪资会逐步做加法。我们宁愿做后者。这种方案长期有利，但是短期医院刚开始时，确实也给招聘带来了一定的困难，一些医生看薪资给不到他的心里预期，就犹豫了，甚至不来了，也有的。

医谷：招聘医生的标准是什么？

宋冬雷：我们严格地挑了些医生，一个是专业素养方面比较好，另外就是有一些情怀，看好我们的未来发展，认同我们的发展理念，愿意大家一起共同奋斗，同心协力把医院一起做好。选择与我们志同道合的人很重要。

医谷：医院的收费标准便于透露吗？

宋冬雷：我们医院以后实行的是医保和自费的双向收费体系。我们有医保，同时根据患者的需求和医生的情况，我们也有一部分自费的情况。如果有的患者要选择大专家，或者选择比较好的住院病房条件，他就需要额外支付不同的费用。这块费用是不能通过医保支付的。当然，在选择和收费前，我们都会给患者讲清楚收费的方式和价格，让患者来做选择，是一种开放式的收费模式。

医谷：对于医生的诊疗时间有要求吗？

宋冬雷：我们希望我们专家级的医生至少要与患者沟通20分钟以上，只有保证了时间，你才能充分的了解患者病情，给他们给出合理的诊疗方案和意见。也才值得让患者支付不同的专家费用。

医谷：投资机构在即将开业的医院中将扮演什么角色？有下一轮投融资计划吗？

宋冬雷：资本方目前不参与日常管理，主要的管理和决定权在于我们医生。但设有董事会，董事会下面还有股东会，对于一些重要的问题，资本方有投票权或者表决权，投资机构最好是来自国家队，我们前两轮资本方均来自投资基金。

接下来要可能要进行B轮融资了，这一轮有大资本机构进来，现阶段正在洽谈中。

患者寄来的腐乳最珍贵

宋冬雷曾在朋友圈发过一张配有一罐咸菜、一碗牛肉、一碟腐乳的照片，配图文字是“老妈亲自做的咸菜，女儿做的牛肉，云南患者寄来的自制腐乳，都非常的美味，但最珍贵的腐乳。”在宋冬雷心中，患者永远是第一位的。

2018年6月，宋冬雷到全球知名的梅奥诊所交流学习，这家以“患者需求至上”，发展历史超过150年的非营利性医疗机构，给宋冬雷留下了堪称完美的印象，梅奥诊所的发展理念与宋冬雷想要对现有医疗体系做出的一点改变完全契合。

上海冬雷脑科医院的医疗理念是这么写的：“以患者需求第一”为基本价值观，以“做令人感动的医疗”为服务宗旨，立志打造“中国式梅奥诊所。”

医院愿景是这么畅想的：做中国的好医生，打造具有人文关怀的高水平国际脑科医院，给患者安全和帮助，让员工快乐和进步。

使命是这么定位的：为患者提供安全、可信任、充满温情的医疗，让中国医生有尊严，促进社会医疗发展高水平、高效率。

医谷：您曾多次去美国梅奥诊所参观学习，这对于接下来的医院运营有什么影响？

宋冬雷：梅奥诊所为了满足病人需求完全不惜一切代价，现阶段，我们可能还做不到这一点，但是可在力所能及的范围内，满足病人的一切的需求，至少是安全医疗的需求，做不到的需要跟病人解释清楚，同时也要放在以后的目标中慢慢去实现。

医谷：愿景中写到要做“中国的好医生”，怎么定义一名医生是好医生？

宋冬雷：我觉得好医生在中国的界定是要朝一个更多元化的方向来评判，过去我们说一名医生是一位好医生，更多层面上说是他的医术好，或者科研做得好，但这并不是定义好医生的全部标准，还需要从医生这个职业天然所具有的服务属性来考量，比如他跟病人的沟通能力怎么样？对病人和家属的帮助是不是出自真心的？而不仅仅是说他手术做得好就是好医生，一位好医生不仅要医术好，还要医品好，能给病人带来全面的人文精神的关怀，能解决他的实际困难。

医谷：怎么定义自己，好医生？还是一名优秀的管理者？

宋冬雷：我觉得自己两者都兼备，从医生层面来说，我现在依然坚持出诊看病，在多年的医学教育和医生生涯中，我受到了良好的教育和训练，且就我的个人性格而言，对患者一贯很友好和耐心，跟患者及家属的沟通能力都非常强，能实实在在地为患者解决实际问题，哪怕我暂时解决不了，我也会想办法把患者推荐给更好或者更适合于他的医生。

从管理者来讲，医院在市场运营、医疗质量安全控制、法务等方面都有具体的人来做，大家各司其职，现在还缺一个业务院长，暂由我担任，事实上，从一个医生到一名管理者，思路和关注的知识面完全不一样，我也在不断学习中，于我而言，要对所有的员工和投资人负责，也要对他们的未来负责，所以我必须是一个好的管理者，当然，好的管理者不是意味着事必躬亲，而是要通过团队建设和文化建设把大家凝聚在一起，齐心协力把事情做好。

医谷：现阶段在什么情况下您才出诊？

宋冬雷：礼拜一到礼拜四都是安排门诊和手术，礼拜五一般就不排手术了，我会更多地投入到教学或者是医院管理中去，包括礼拜六礼拜天也是在做同样的事情。

医谷：要做“令人感动的医疗”，怎么去体现？

宋冬雷：其实产生感动的标准是比较高的，医院不仅仅是一个提供看病的场所，在这里，病人希望能得到身体和精神的双重照护，这不是靠医院多么豪华的装修来体现的，是需要医院全体员工的一言一行来体现，哪怕是门卫和保洁，都要有这种意识，比如别人就是问个路，也要很耐心地解答，医护人员每天踏进医院的时候，就要告诉自己，我来帮助别人的。总而言之，就是要主动地去关注和帮助患者，让患者感受到真真切切的帮助，让他们觉得来医院不是一个费劲的事情。

反过来讲，你对患者的真切帮助，在感动他们的同时，也会反推他们做出提出宝贵的反馈意见和很多善意的举动来感动到你。

冬雷脑科医生集团在好几年前诊治过一位病人，但其最终因为病情严重而去世，病人的家属没有和我们产生任何纠纷，相反还给我们捐助了一个基金，家属认为我们患者走得很有尊严，很安详，所以想由衷地想表达一份谢意，这就是所谓的“感动的医疗”，医院作为一个人流最多的场景之一，只要你足够真诚，“感动医疗”就容易实现。

医谷：有患者向你们提出过需要完善改进的建议吗？

宋冬雷：当然有，小到电梯运输，大到诊疗效果，我们一向很注重病人的反馈，包括进行满意度问卷调查，也会专门召集病人和家属召开座谈会，随时关注病人和家属的感受 ，然后针对他们提出的意见，我们会即刻进行相应整改。

比如，在此次医院正式运营前，我们对患者也进行了一个问卷调查，有患者就提出了费用方面的建议，因此，根据患者的意见反馈，脑科医院的病房会有中高低端三个档次，有的病人因为危重疾病住进来，刚开始需要住私人一点的病房，单人间那种，价格会高一些，但是转危为安后到了后期的康复阶段后，且住院时间又长，就没有必要在私人病房继续耗着，可以转到三人间的多人病房，价格会实惠很多。

医谷：医生集团包括将要开诊的医院病人来源渠道有哪些？病源稳定吗？

宋冬雷：医生集团包括即将开业的医院病人来源主要分为几个部分：第一是自己原有积累的病源；第二是靠外部的医生和患者以良好的口碑推荐而来；第三是多点执业的医生在我们这里看病带过来的病人；第四是通过一些快速传播的宣传渠道，比如网络，很容易就能找到我们。

我还要着重强调一下，靠多点执业医生带过来的患者，如果病人觉得我们这里的就医条件或者医保支付达不到他的要求，我们绝对不会强求病人留下，病人的选择总归有他的道理。

医谷：外地的患者多吗？

宋冬雷：我们的患者多数来自外地，能占到90%左右的比例。

医谷：医院的支付方式是？有医保覆盖还是有商保接入？

宋冬雷：医院的支付方式包括自费、商保、医保多种支付方式。医保的申请需要一点时间，我们希望尽快可以开展；商保我们也正在洽谈中，引入还是比较容易的。

预计会有两年左右的亏损期

在宋冬雷及其团队的规划中，要将以脑体检中心为基础，打造脑学科亚健康管理体系；以冬雷云平台为基础，打造脑科互联网医院；以冬雷四川分公司为初始，打造3-4家都冬雷脑科外地分公司；以上海冬雷脑科医院为本部，打造2-3家全国连锁医院……

这还不够，宋冬雷团队还有更大的野心——要做国内脑专科领域资源的组织和调配者。

冬雷脑科团队也知道这个想法很大，用冬雷脑科医生集团首席运营官董法廷的话来说：我们这个想法什么时候实现现在还不太好说，但是理想还是要有，万一实现了呢。

虽然不敢说一定会实现，但这份敢于提出宏伟目标的勇气也许需要一些底气，冬雷脑科就有这份底气：国内首家脑科医生集团、国内第二家获得医生集团牌照、国内首家开设自己培训学院的医生集团、国内首家设立分公司的医生集团；国内首家招收进修生的医生集团；率先发起成立长三角脑科MDT中心。

然而，看似不错的成绩单背后，由于脱离体制，跟众多社会办医一样，冬雷脑科也遇到过不少问题。

医谷：在社会办医中，希望能得到与公立医疗机构一视同仁的对待呼声最高，医院在筹建过程中有遭受不公平的待遇吗？

宋冬雷：作为社会办医一部分肯定有的，只是说由于多方的支持，比如得益于上海健康服务业50条的支持，我们有些问题的解决的还比较快，比如审批准入时间长、医保准入门槛高等等，都是针对社会办医的玻璃门，现在在政策层面上，主要还是服务于公立医院，民营医院想得到官方和大众承认，还有很长的一段路要走。

医谷：您觉得社会办医要想到得到政府和大众的认可还需做哪些努力？

宋冬雷：首先医院要有一个很好的办院方针，是选择做百年老店还是只想赚快钱，如果想做得长远，就千万别欺骗患者，这很重要；其次，社会办医的投资方也很重要，投资方最好比较大的投资基金或者国企央企，这样医院的运营压力才不会那么大；另外一个更为重要的是吸引高端的医疗人才，注重学术的提升。

医谷：谈到人才，冬雷脑科一直很注重人才的培养，具体培养机制是怎样的？

宋冬雷：首先我们自己能够造血，因为我是博士生导师，所以有培养医生的经验，首先要挑选好的苗子从头开始培养，并要经常送他们到国外去进修学习，我们的医生到国外去比公立医院还勤。

除了自我造血，还需要输血，即请外面的医生来做手术或者门诊，我们不只是看病人量，还要看是其是否有一定的带教能力，通过“传帮带”，培养更多的年轻医师，仅靠我一个人培养是不够的。

未来，我们可能还会跟一些大的公司合作，因为他们有大量的培训经验，而且以后的医生培训可能更多的是从人身上培训转移到器具，进行一种标准化培训，这样可以缩短培训时间。

医谷：医院未来的一个定位是半平台化，怎么理解？

宋冬雷：就是说，现在医院的体量，能有一半是我们自己来做，另外一半，比如手术室，我们可以开放给上海乃至全国的的医生，简单来说，就是我们给医生提供一个平台，他们只需拎包入住，除了看病，其他的事情交由我们来管理。

医谷：未来规划中，要建互联网医院，要建更多的分公司，还要建连锁医院，有信心实现吗？

宋冬雷：互联网医院肯定没问题，因为现阶段已有一个小型雏形，即我们自主开发的冬雷脑科APP，现在还只能做些病人的管理和咨询服务，更多功能栏目也还在不断开发中，后期有了互联网医院的牌照，可以开展更多的医疗服务。

至于分公司和连锁医院，我们需要把现有已开起来的做好，把规章制度都做好，等有一天各项条件成熟了，要再开分部和连锁医院，很多东西就可以直接复制了，这还需要一定的时间去实现。

医谷：当初从体制出走想要实现的目标和情怀达到了多少？

宋冬雷：应该说实现了一部分，实现的这部分就是医生终于能够纯粹地做医生，更关注病人的需求，回归了医疗服务的本质，不再花费大量时间和精力去弄那些没有意思的东西。还有就是我们医生有了很强的主导权，不管对于病人哪怕是医院的设备，医生有了决定权。

没有实现的部分是医院的场景还没有完全达到那种充满人文关怀的氛围，这也是我们医院的一个发展愿景，就是病人不仅能在这里看好病，还能得到更多其他的帮助。

在采访接近尾声时，宋冬雷还透露，上海冬雷脑科医院预计会持续两年左右的亏损期，两年后预计开始持平并逐步盈利。

今年3月，宋冬雷去看望了他的老师周良辅（华山医院三院士之一），老师叮嘱他要不忘初心、稳扎稳打、多种经营、生存第一，努力争取活下来，宋冬雷知道，老师非常希望他和他的团队能够活下去，他自问可以交一份令老师满意的答卷吗，暂时没有肯定的回答，但至少一切都在朝着好的方向前进。

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