科技猎“一带一路”国外案例研究：国际巨头家得宝缘何败走中国？
“一带一路”在十九大写入党章，成为中国最高战略布局之一，中国企业的国际化已经是大势所趋。亿欧「一带一路新商机」专题，将聚焦政策动向、行业发展和国内外典型案例研究，助力企业践行“一带一路”倡议、融入全球化经济浪潮。
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2006年底到2007年，经过许久的酝酿，全球最大的家居建材连锁超市HomeDepot（家得宝）终于如愿以偿进入了中国市场，然而情况并没有如当初进入中国市场时那样乐观，经过6年的扩张和布局，这家称霸北美市场的家居零售巨头，在2012年9月13日宣布全面退出中国市场，上演了一场令人瞠目的“败走麦城”。
家居巨头的成长三部曲
在详细述说家得宝“败走中国”的经历之前，首先需要了解家得宝在家居流通领域中的国际地位。
家得宝创立于1978年，由Bernard
Marcus，Arthur Blank，Ron Brill和Pat
Farrah共同创办，由于他们主张建立大型家庭改造超市，导致了家得宝最初建立的基因是以DIY概念起家的仓储式家居建材用品零售商，目前，家得宝已成为全球最大的建材家居零售企业美国“家居货栈”。
从1978年成立之初到2000年，是家得宝发展迅猛的成长期，资料显示，期间家得宝的收入年化增速达到30%以上，1995-2000年之间，门店数量平均每年增长140家，不难判断，营业收入扩张很大程度上依赖于门店数量的扩张。在此期间，家得宝于1981年成功登陆了纳斯达克交易所，并且仅仅用不到10年的时间，在1989年超越当时有37年历史的劳氏（Lowe’s），成为美国最大的家居用品零售商，这一段时间，也是家得宝成长最关键的时期。
家得宝创立之初的商业模式与当时行业既有的家居建材连锁市场没有本质区别。与当时其他门店不同在于，家得宝深谙流通环节规模效益的准则，创立之初定位于全品类商品、仓储式门店，致力于提供最具性价比的家居建材商品消费体验，背后反映的是强大的供应链效率。
2000年前后，美国的家居消费趋势出现变化，年轻一代已不仅仅热衷于DIY，钱包丰满但时间欠缺的消费者更乐意付钱请人干活；同时人口构成也产生了变化，在1946年至1964年间出生的“婴儿潮”一代正接近退休年龄，可以把大量时间花在家居事务上，并且年龄较老的消费者通常很富有，倾向于请人代劳，而不是自己动手。
为了适应下游消费趋势变化，2000年前后，家得宝进入了深度调整期，推出了DIY+DIFM+PRO的新时代组合，新增门店的售前售后服务业务，家得宝开始在价值链条的延伸来应对美国家居消费趋势的变化。
时间到了2006年，家得宝发展重点聚焦在了零售门店，并且不断加强自有供应链的建设，启动“快速调动中心”提高自有供应链配送，据有关数据显示，这一举措，使得2013年底，家得宝已实现95%的产品通过自有供应链配送，而供应商直送门店的比例从2006年的60%下降至5%。
值得一提的是，2007年家得宝的营收达到峰值908亿美元。
渠道方面，2006年以后家得宝的门店数稳定在2200家左右，在美国的门店分布趋于饱和，2005 年门店数突破2000家后，家得宝的总门店数和面积大致保持稳定。
在这一阶段，家得宝也顺势而为进入了中国市场。然而，一边是傲人的业绩，另一边则是全球扩张过程中意料之外的打击。
败走中国
2006年底，家得宝进入中国的第一步是从收购天津家世界家居开始的，后来家得宝相继在北京拥有两家门店，在天津拥有三家门店，家得宝中国的门店版图一时间遍及北京、天津、西安、青岛、郑州等7省市。
将时间轴回到2012年9月14日，那是家得宝做出关闭所有在华门店决定的时点，距离其第三任中国区总裁周雷蒙上任仅仅时隔两年，6年时间，换了3位总裁，关掉12家门店，这样来看，对于家得宝而言，仅仅是在原点绕了一圈。
但中国市场其实只是家得宝全球生意的特例，家得宝在其它市场的尝试颇为成功，我们可以从上文中看到，在加拿大和墨西哥的模式复制，使得家得宝全球门店数达2278家，整体营收数据在2006年之后也在不断增长中。
可巨头家得宝，为何偏偏只在中国市场“失了手”？为此，亿欧对家得宝退出中国扩张失败的经历进行了总结：
1、商业模式的“水土不服”
国内的消费习惯、消费水平与国际相差较大，家得宝的运营模式不适用于中国，如果产品配送为国际统一采购，这种高端品牌的市场拓展就非常艰难。从家得宝1978年以DIY的概念起家，是基于美国消费者DIY的家装消费习惯打造的，而中国消费者的消费和购买习惯与美国消费者十分不同，这影响了家得宝在中国市场的发展。这一点，从早已进入中国市场但是却营收并不乐观的百安居也可考证。
自2009年以来，伴随市场环境、内部管理等诸多问题影响之下，百安居便进入关店下行通道。而家得宝在中国市场没有形成自身特色，更没有起到引导消费习惯的作用。当然，虽然号称全球第一，也没有成功引导中国的消费者。
2、时机不成熟
有人说，家得宝的失利不在于公司模式，而在于进入中国的时机不够成熟以及我国家居流通环节的特定发展阶段，不是我国不适合自营式连锁，而是当时我国家居消费发展自营式连锁时机不成熟。
有行业人士指出，建材连锁的商业模式本身没有问题，有问题的是中国建材市场暂时没有足够容纳它的空间。因为建材连锁与超市等其他连锁业态的区别实在太大，不仅以前，现在乃至未来几年，这片土壤仍不具备其生存与发展的必要条件。
3、来自本土品牌的竞争
家得宝退出中国的原因其实是多方面的，红星美凯龙等本土品牌发展迅速，抢占了先机，所以与本土品牌对其的冲击不无关系。
由于传统的摊贩式及租赁式经营依然是我国建材零售渠道的主流，无论是红星美凯龙、居然之家、集美建材城，还是传统的各地都有的建材市场，都是采取的摊贩式和租赁式的经营模式，连锁经营很难在竞争中占据价格及服务优势。
实际上，早在2002年，家得宝同时在上海和深圳成立了家得宝采购服务咨询有限公司，全面负责中国区采购工作。2004年，家得宝又建立了中国区的零售业务发展团队，距离进入中国市场4年之后才以收购的形式开设门店。尽管如此，却仍然错判了中国建材零售市场的真实状况，没有做好充足准备，最终面临退出中国市场的境地。
不过，似乎退出中国市场的情况并没有对家得宝造成很大的影响，卖掉了在大中华地区的供应链和相关业务，全力以赴加深北美市场的运作，家得宝投资的全新的配送中心也使公司从供应链开始就大大削减了成本，通过一系列举措反而交出了领先行业水平的答卷。
另外，削减成本的好处就是可以在价格上全部回馈给消费者，这就加深了“消费者忠诚度”这一企业最牢固的护城河。
并购版图
除却在中国的扩张受挫，家得宝作为“雄霸”北美地区的家居零售商，值得我们学习的杀手锏有很多。低成本的供应链、趋于饱和又高效的门店网络等，除了这些，家得宝的并购在一定意义上也“恰到好处”。
2000年以后，家得宝进行了几宗大的收购案，控制了供应链上中下游的一些公司，而这些收购的协同效应在次贷危机之后的经济复苏中显现了出来，也对家得宝近些年的平稳发展做出了贡献。
家得宝之所以能够一直取得成功，内部人员在此前表示，这主要归功于创始人的信念。
“Home Depot是备受好评的品牌。我们拥有独特的‘血橙文化
’，我们还有蓝领工人的奋斗精神。牛仔裤染上油漆对我们来说很酷，它并不脏，闻起来还有一股木屑的香味，这就是每一个Home
Depot员工都有的价值观念。”
大概一家企业如果能顺应时代的发展，在各个方面都保证“不掉链子”才是保持行业领先、并且逐步走向顶端的不二法门。
家得宝的“血橙”虽然没有浸染得了“中国红”，但却在北美那片属于它的地方亮得出奇。
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