中国会出现sysco吗？钟鼎创投合伙人汤涛解读为何1.2亿元投资信良记

餐饮供应链的兴起

1）供应链的两大机会

我一直关注在物流和供应链投资，跟了这个跑道很长时间。但是这几年，出现了两个很大的机会，让供应链投资开始兴起。

第一，商流的改变。 从两年前的电商到今年的 新零售 ，我们称之为供应链服务整个生产、零售的过程。如果商流改变，反过来一定会让整个供应链发生变化。

最简单的，像柔性供应链，因为消费者需求形态的变化，一些快时尚要求上游的订单变小，反应变快。这就就引起了零售形态的变化，反过来会倒逼所有被零售 企业服务 的企业，必须适应这种变化。

有的企业适应了，出现了一些新零售业态，或者出现供应链行业的新兴公司，其中就产生新的投资机会。

第二，移动互联网和整个信息系统的普及。 我们看到传统的分销，从零售供应链到门店，信息化程度都不是很高。中国餐饮ERP这两年兴起，基本的供应链是自于线上需求，让这些企业能供应上内部系统，对接外卖平台，对接相关的互联网行业。

包括我们这两年投了很多做企业SaaS的公司，他们都在用很低的成本，给各种小B企业做信息化服务。在信息化普及程度越来越高的情况下，让生产端到零售端的信息流在慢慢打通。

打通带来的好处是，你的商流能够往线上走了，这样交易成本在线上就能降低，也就是说，信息化为供应链升级提供了基础的能力。 另外，也让整体的供应链升级有了好的技术平台。在这种推动力的作用下，这两年产业互联网的改造和升级出现了不少好机会。

当机会出现时，其实很多大的分销企业是无法实现升级的，这就可能会出现一批新公司，他们更适应新的需求，拥有更好的发展空间和机会。

对新型供应链公司来说，第一，它们基本上都会把IT系统和信息化、数据化能力作为一个核心能力，来对接好资源和渠道。

第二，往往在一个阶段你原有模式所沉淀的优势，在新的模式下可能会变成瓶颈。那么，现在在电商模式之下，实际需要你对整个生产组织有快速的反应能力。

但我们不能指望，新供应链公司像C端企业一样快速几何倍增，2B与2C的生意相比，是在一个存量市场里分蛋糕，只不过事用新的玩法在玩，肯定会比2C的生意要慢。同时，它中间牵扯到各方的利益关系也比较复杂。

2）餐饮赛道的空间

那为什么我从供应链中选择关注餐饮这个赛道？

第一，从市场容量来看，2B也分为各种各样的跑道。 餐饮食材供应绝对是一个大跑道，中国一年大概有3万多亿的餐饮市场总存量，按照食材价值来讲，应该是万亿级市场，那这个市场跑道是足够长的。

第二，这个市场传统的效率非常低。 餐饮从产地到批发市场，到最终的零售、餐厅，里面分为了很多层级，目前效率十分低下。

第三，在美国有相应的对标公司。 从2014年、2015年开始，就陆续有投资机构往餐饮行业里投。这个行业不光是我们在看，很多投资机构也都在关注，其实已经热了一段时间了。

落到餐饮供应链中，这个行业中存在的多种模式其实都可能最终走向成功。因为这是一个存量市场，你要想办法去获得机会，切入的角度可以不一样。

像美菜、优配良品、链农，它们更多是服务小微餐厅，用基础的产品、标准品，比如米面粮油、蔬菜、肉、蛋等去做供应链。

这类公司的好处在于，第一，客户需要的产品相对标准，有持续性的需求。同时因为客单价比较低，操作难度较高。所以它对公司运营整体的要求很高，需要有更多前期的投入，去形成在一个区域网络化运作的成本优势。这样的话，才能够形成盈利。

而另外一类， 像我投的 信良记 ，它切入的更多是高客单价产品，做标准化爆款食材。这样的话，它的物流成本比较可控，也没什么损耗，是以相对明确的盈利方式切入供应链市场。

这两种模式，一种侧重服务能力，而另一种侧重产品能力，实际上不太一样，我倒不觉得哪个一定更好，因为这个市场太大，最终都可能存在。

为何选择投资信良记

我初次接触信良记，是通过它上一轮的投资人李丰。

选择投资信良记，首先是因为它的模式。

钟鼎创投比较喜欢这种以标准食材角度来做餐饮服务的思路。 我们看到了餐饮市场的几个问题，无论是外卖餐厅还是路边餐厅，现在都在向特色餐厅转化。中国餐厅和西方餐厅相比，最大的问题就在于菜单太长，有大量的工作需要现场完成。

而西方餐厅一般菜单都很短，容易把菜单里的产品标准化，很多品类可以在工厂或者中央厨房加工生产。这样的产品将来做连锁化和复制也更容易。如果菜单太长，大量现场制作，对于餐饮行业来讲，对厨师的依赖就很强，而且菜品的一致性又不好保障，这就很难去做成标准化的餐厅。

对那些有能力的餐饮老板来说，他一定是希望把生意做大，不希望简单地扩店。所以从现在新开的餐饮和未来餐饮的演化来讲，整体的趋势是菜单变短，变得标准化。然后，这个行业慢慢向连锁化的趋势普遍迈进。 在这种趋势下，我们认为能够提供给标准化的菜品公司是有机会的。 按照这个大的逻辑，我们和信良记的判断是一致的。

第二，我比较认同李剑个人的经验。 李剑属于成功企业家再创业，他做的新辣道在鱼火锅领域已经是国内第一品牌。照道理来说，他守着新辣道就可以衣食无忧了，但又愿意跳出来做第二件事，我们觉得这种情怀远远多于短期怎么样快速变现，耐心会更足，愿望也会更加强烈，是希望通过解决问题，把这个公司继续往更高的高度走。

餐饮行业在中国的竞争很激烈，一家餐饮公司众口难调。信良记做供应链这块的更大机会在于，本来新辣道就是一个以标准化菜品管理作为特长的餐厅，所以把过去新辣道的能力复制到信良记，有成功经验，加上新的模式，是我们倾向于投资的标的。

其实，我的投资决策过程非常之快，在跟李剑见了三面之后，因为对模式、趋势大家高度认同，就已经觉得这个事可以干了。

同时， 这也是钟鼎聚焦供应链的一个重点跑道，在这个行业里我们看过不少的企业，一直在找一家自己喜欢的。我的风格习惯是在自己认同的项目上下重资，所以也选择了在信良记上做重投入。

信良记的边界

1）中餐标准化只是开始

我更乐意将信良记当做一家科技公司而非食品公司，因为信良记是以产品为第一核心能力，它对爆款食材的研发需要科技含量在里面。

就是说，你不光要把这个菜做好吃，还要让这个菜冷冻后再敷热回去，依然能够保持口味。整体上来讲，这个过程，它需要有不断的研发投入。

而且我理解信良记的科技，第一是食品科技，不是互联网科技。 比如说我怎么去选择好的食材，合适的工艺，最终生产出餐厅欢迎的产品，这是食品科技。后面才是怎么样利用互联网科技，把公司整体的运营管理做得更高效。

中国的餐饮在未来虽然不能百分之百和美国、日本一样，但趋势在往这个方向走。第一，更多餐饮会在工厂和中央厨房做粗加工和预生产。第二，餐厅现场的厨房会用更多标准化的厨具来做生产。

比如说，麦当劳和肯德基的现场生产能力都有严格的标准化流程，不需要厨师。一般人员只要按照操作手册，就能做出全世界一样口味的产品。这是美国多年来形成食品科技。

那中国的餐厅呢？现在很多餐厅都是买活鱼、活鸡，现杀现做，再出品菜，这个过程是非标的。比如我今天买来鱼的新鲜度，厨师整个制作过程中，酱油、醋放了多少，火候掌握的程度，不同的厨师做出来的菜都不一样。

当你做到品牌化、连锁化以后，消费者实际希望的是，在不同的餐厅吃到的菜是一个味道，这是标准化的大趋势。

在这个标准化过程中，实质上要做的，就是要真正把好的厨师留在研发中心做菜品发明，让现场的厨师只做简单加工，这个过程是最理想化的。如果一个餐厅的后厨是特别好的厨师，那它的菜一定不能便宜。

而你找几个特别牛的厨师在中央厨房和工厂只做菜品研发，现场都是一些初级厨师或者是小工能操作的事，那成本会下降很多，这个趋势也肯定是有利于餐厅盈利能力的。

2）供应链是餐饮行业的下半场

现在餐饮行业竞争非常激烈，所有消费者都希望每天吃不同的东西。而且一个中小餐厅的寿命也就两年多，每年会有超过30%以上的餐厅死掉。

餐饮店的发展良好与否实际上关乎三个因素：

第一，你的口味是不是适合消费者，可能有的商家就没有找到点。第二，在竞争过程中不断有更好的餐厅出来了，如何竞争？第三，消费者对你的产品、口味兴趣会迁移。

餐饮在中国是不断推陈出新的，所以这个餐厅今年火，可能是因为其中几道菜，并不代表明年能火。在红海竞争的行业中，实际上餐饮老板应该把更多时间精力聚焦到他最核心的竞争力上，把很多不关键的事外包出去。

信良记的切入视角是什么呢？它现在主推小龙虾，其逻辑在于，比如一个餐厅烤鱼卖得最好，那老板可以踏踏实实把烤鱼琢磨透，将小龙虾这款菜外包分工出去。

因为在吃烤鱼的同时，部分消费者也会点小龙虾。但是你自己去买活虾，找厨师去做菜品研发、现场烧制的过程都很复杂，也不一定能够赚钱。但是信良记做好预先制成的小龙虾，放在冰柜里，随时敷热就能上桌。这既能解决消费者的需求，同时菜品本身也是不错的，实质上在帮助餐饮店增收。

中国不光是小龙虾，你对餐饮研究之后就会发现，其实现在很多餐厅都在买制成品。大家开始把有限的资源配到最吸引消费者的产品上，剩下的就可以选择更好的供应商去降低整体运作成本，把餐厅的盈利提高。

所以李剑指出供应链是餐饮的下半场，就是说如今餐饮的变化趋势，特色餐厅会更容易标准化，坪效也会更好，供应链更简单，盈利能力也更强，将来这个趋势的餐厅会越来越多。专业分工的东西，可以由供应链直接来做。

3）核心与扩展的边界

以小龙虾为先期的切入口，信良记产品的核心是做一个个单品爆款。但这种单品爆款的能力如何体现？容不容易被复制？

现在并没有太多企业真正做到像信良记这样，把小龙虾整个链条的产品做闭环，自己到上游收虾，加工生产成产品，然后做餐饮、外卖等渠道的销售。 这种为餐厅提供标准化食材解决方案的模式，需要对产品模式有很高的要求，而能做这块，也和李剑在新辣道多年的经验积累有关。

当然，小龙虾只是信良记做的第一款产品，下面可能会扩展到酸菜鱼等品类。现在主推小龙虾，是因为从餐厅感知角度来看，它们需要这样的菜品，这其实就和菜系没什么关系，只要有强需求，都有可能成为爆款。

小龙虾号称有千亿级的市场，那信良记在其中能够占到多大的盘子？在目前来说，信良记公司还刚起步，做完产品之后，需要从上游到整体销售环节不断捋顺，现在有不少小龙虾专卖店，直接使用活虾，冻虾的市场接受度还需要一段时间。 所以，信良记承担的主要还是与现有市场互补的角色，市场规模有待验证，但是发展潜力不可小觑。

而且做这个行业的供应链，很难一家独大，说别人进的小龙虾都是他供给的。实际上到了一定规模以后，因为口味不同，人群差异，一年能做几十上百亿已经是一个单品很大的公司了。

我想，信良记目前的重心，并不是要进行多大规模的扩展，而是如何持续推出市场需求的爆品。在众多环节之中，信良记的核心环节就在于产品的研发与加工，在这件事上做到极致，就非常不错。

4）美食工业化与创新 

其实，新辣道本来就拥有现成的研发能力，而且李剑在产品研发上的投入上也非常之大， 刚在北京做了亚洲美食联合研究中心。 亚洲美食联合研究中心要做的就是在研发上重投入，做出餐饮最需要的标准化产品，这也是和其它公司商业模式上的差异之处。

当然，并不是所有菜品都适合用工业化、标准化来做。很多餐饮品类一定是要现场来制作的。所以选什么样的菜品，用什么样的工艺，这都很重要。

未来的标准化程度，个人感觉理想化的情境是，一个餐厅的菜单三分之一是自己主打的特色菜，三分之一是在中央厨房做了预处理，三分之一是工厂直接完成的，在餐厅里简单加热就能上桌。这样的话，后厨就会得到极大的简化。

而这其中的壁垒，我认为不光是厨师，它更在于一套研发体系。一个厨师能够炒出一道好吃的菜，不代表他能变成标准化的产品，持续推出爆品。新辣道在不断出新，因此信良记这个团队本身也是具备创新能力的。

自己在做餐饮，又认识一大堆餐饮朋友，对餐饮比较缺的东西，能够第一时间获取和实践。如果你对餐饮行业理解不够深的话，很难做到。

垂直、平台的模式之争

现在行业主要有三种供应链模式，一种是sysco，从上游成长起来的供应链服务商，另一种是由餐饮品牌延伸出来的供应链公司，又分为以蜀海为代表的平台模式和以信良记为代表的爆品模式。

我感觉这些模型针对的客户有所区别，在一定程度上都是要解决一些餐饮老板的痛点问题，不会赢家通吃。举例来说，今天从上游切入的美菜模式，它们服务的餐厅和信良记服务的餐厅就不是一类对象。而且卖的东西也不一样，所以在一段时间内，它们不是竞争关系。

信良记可以说是一家重度垂直的企业，相对于其它模式，它是简单的，对管理要求更低，因为主要就是做几个爆款单品，从采购、生产、供应链的组织上简化了。

但重度垂直起步可能比较难，具体来说，你的产品研发能力在公司成立时，就必须拥有很高的水准，不然就爆不了。一旦它起来，后面成长的难度要比其他相对简单。反观sysco的模式起步时，不需要那么多铺垫。但是随着规模扩大，它所需要被管理和执行要求的复杂度越来越难。

而要更好的保持信良记在未来餐饮供应链中的方向，我认为就像所有2B的生意一样。第一，你要对产业趋势有深刻的理解。第二，需要有后端高效的供应链。

拿信良记来说，菜品研发主要来自对整个消费趋势和对餐饮趋势的判断。判断完趋势以后，产品研发、生产到整个渠道到最后的配送，通过供应链的组织，必须高效送到餐厅里面去，这两端是结合在一起的。

所以，未来每年他也要做判断，清楚哪些菜品在餐厅能受到欢迎。同时能够利用高效的供应链体系，满足对众多客户的服务。

信良记的未来，我希望它能够成为一个引领中国爆款食材的风向标，相当于很多餐厅都愿意用信良记品牌爆款的产品，作为它菜单的补充。而且在供应链这个领域，起码能做到很大，足够支撑它做到上市公司。

至于未来的行业格局，2B的生意，我认为几乎没有一家公司独大的细分行业。今天即使是美国的sysco，还有很多和它不同的，小的竞争对手也活得很好。

所以这里面会有很多公司的机会，也就是说信良记和它类似的公司，有足够长的时间按照自己的节奏成长，它们要做的事情就是在正确的跑道上做出正确的决定，少去犯错误。

供应链投资的底层逻辑

因为我一直在投供应链，不光是食材，也包括很多其他领域的供应链公司，而且钟鼎在物流行业也做了很长时间。我们对于中国物流行业的理解，以及对供应链各个领域中一些先进的商业模式都有比较深入的洞察。这些东西对信良记的发展可以提供借鉴，也可以提供资源的支持。

虽然跨越不同领域供应链，但其实你会发现，2B的供应链本质上有很多相通的规律。

就我个人长期的投资经验而言，总结了四个要诀： 流量即变现、场景可量化、起步靠资源、扩张拼运营。

第一，流量即变现。

我认为2C端起流量再找变现的逻辑，在2B端是不存在的，因为2B中间做的每一件事都应该是能赚钱的。

你去做流量的动作，就是将来变现、赚钱的动作。在2C的逻辑中，你可以免费送一些东西，再让他去买另外一样东西。2B的逻辑是你卖给我的东西，一定是算得过账的。

如果你获取的客户，没有办法从他身上赚钱，那这些客户都是伪客户。被免费或者打折吸引过来的人，你要将其它东西卖给他的话，他可能就不要了，所以这块风险很大。

第二，场景可量化。

你卖给客户的服务和产品，能够非常量化的告诉他，带来价值是什么。因为只有量化的场景才能够解决痛点，才容易卖。很多的企业服务，它是很难告诉你能够带来多少价值的，所以销售过程中销售成本非常贵。

量化的场景，销售会相对容易一些，你会形成一个标准化销售的工具。而且整个量化数据需要你能核算出来，客户也相对容易认同你的计算方法。

第三，起步靠资源。

信良记的资源来自于新辣道的积累。餐饮行业很多的人脉，这都是它的资源。你如果不是这个行业的人，用这个模式是很难走通的。虽然在2B行业也有很多新的创业者。但我觉得成功概率更高的是起步就有资源的人，有资源帮你，能解决最难的前面一两步。

第四，扩张拼运营。

2B生意不是起步之后就能够变得足够大，依靠先发优势，把别人的路都堵死。别人后面一定还是有机会的，所以这是一个长跑。长跑过程中，是你长期跑步比别人快，而不是靠短时间冲刺。在2B生意中，就算你很大的时候，我还是有从头开始做的机会，因为你永远不可能把全部的客户都拿走。

所以长期来讲，2B行业是一个追求效率的生意，需要考量持续的运营能力。一些大公司能够被选中的原因，是你能持续提供好的投入产出比，不是因为你是大公司。