张勇湖畔大学授课：阿里历史上几个重要决策及背后思考（下）

近日， 阿里巴巴 集团CEO 张勇 受邀为湖畔大学上了一堂课。面对台下的企业家学员，第一次当“老师”的张勇回顾了加入阿里近10年来，所经历的若干个关键时刻，以及与阿里命运相关的一些决定及背后的思考与挣扎。作为一家市值超2000亿美元互联网公司的管理者，他还分享了对 互联网新经济 的前瞻思考，以及阿里巴巴独到的组织哲学。

由于篇幅较长，全文分为上下两部分。

以下为亿欧整理张勇的讲课内容（第二部分）

阿里的“借鸡下蛋”和“鸡孵出鸭”

1、任何业务都是可以被重新定义的

我换一个角度，借花献佛也好，墙外的花墙内开也好，我说的一个例子，就是P4P，2005年收购雅虎中国以后，那时候雅虎还是如日中天。因为雅虎当时是搜索，尽管Google已经起来了，但是雅虎当时还是比较强，我们就接触到了这个东西。

P4P一开始在雅虎中国用，阴差阳错的机会，让我们看到这个玩意儿，这些生产要素，淘宝都有啊，广告素材就是商品，而且商家不需要为这个广告素材额外花力气做这个广告素材，他自己就是一个商品，广告主就是商家，媒体就是淘宝，衡量它的效果好不好，就是给商家有没有带来生意，带来生意这里要两说，一个是即期的生意，因为这个广告，带来马上的销售，另外是远期的生意，因为这个广告带来真正有价值的客户。

我们把这两个东西结合起来，这是从一个原来的一个东西里面，我们本来买的是1，然后做着做着，发觉1没做好，搞出了个2来，这是我们历史上发生好几次这样的事情，就是你买回来一只鸡，结果炖出来一只鸭，这是第一次。

这几年来还有一次，现在这只鸡不是变成了鸭，而是鸡生出了几只鹌鹑，什么东西呢？UCweb，我们买UCweb的时候，不知道Joe有没有讲影响阿里的几个战略投资之作，这确实是非常重要的决策点， 因为我们对UCweb的收购，因为我们对高德的收购，使得我们在无线互联网时代形成了一个基础服务矩阵，这是对阿里来讲非常重要的，进一步奠定了今天大家看阿里巴巴，到底是一个电子商务公司还是一个数据公司。 其实我们从2008年、2009年以后，就把自己定位成为一个数据分享的第一平台，我想教授来肯定讲这个。

在这个过程当中，光是自己说自己改变了不算，你提供的服务有没有改变，你给客户提供的价值有没有改变，今天因为有了UC、因为有了高德，在无线互联网疆域的拓展进入崭新的空间，什么叫鸡加鹌鹑呢，第一天这是一个浏览器，实际上大家知道浏览器的日子很难过的，我们当时在UC进入阿里大家庭以后，开始做两件事情，一个是建设自己的无线搜索。

在这个里面，其实用一个浏览器，如果没有这个东西，搜索没有办法练的，没有办法养的，你没有一个场景，你是很难凭空在百度那么大的时候，国外有Google的时候，你再去从头做一个搜索，这是非常难的，我们之所以叫这是鹌鹑，不是鸭。

另外一个鹌鹑就是信息流，大家可以看到随着混合信息流从图文到今天的短视频，现在变成了互联网用户非常重要的消费内容的一个载体和一个Kill时间的工具，我们买回来一只鸡，这个鸡本身有一定的价值，但是能不能用这只鸡孵出别的东西来，搞出两个不是鸡的东西来，我们就搞信息流和搞搜索，这也是我们经常思考的东西。

我们一直讲的问题，任何业务是可以被重新定义的，可能第一天我们做的是这个业务，叫的是这个平台，很容易我们团队一股脑就奔着这个去了，可能越是基层的团队，考虑的问题，就是我刚才说的，我必须一条道跑到黑，拼命拿到结果，但是有的时候还是要跳出这个局来，看一看这件事情有没有被重新定义的可能性。

拼命的劲头需要，但是光有勇气是不够的，信仰和坚持背后要的是智慧，就是有智慧支持的信仰和坚持，这个事情才能搞成，不然就是拼命了，这个东西搏命是不好搞的，这是我们背后的思考。

2、由来往做出 钉钉 ，核心是客户价值

刚才说的是UC是这个鸡还活得很好，另外出来了几个鹌鹑。另外一个就是鸡没养活，养出一只鸭子来，最近一两年又有一个经典例子，就是来往和钉钉，本来我们要养一个来往。我的观点是，你这个玩意儿到底跟别人比提供了什么新的客户价值，是客户必须要用你的，特别是当人家已经很大了以后，你有什么差异化的客户价值，可以进入这个市场。

这也是管业务的一个核心词就是客户价值，第一定义谁是你的客户，今天在阿里这样一个平台上，其实大家会问，第一个词还用问吗，客户那么大，我说越是大，越是要问，为什么？很容易大而不聚焦，阿里是很大，但是阿里里面每个业务必须对特定的客户群聚焦，拼起来才能说我们服务了四亿五亿更多的用户，如果每个小业务说我服务四亿五亿的客户，肯定搞不好。

你是2C还是2B的业务，这个策略是完全不一样的，消费者是哪群消费者，不能说所有人都是你的消费者，这是违反所有业务展开基本的一个逻辑，就是必须要定义清晰的消费者族群，给消费者提供价值。

后来为什么有钉钉呢，就是这个中间有信仰和有勇气，愿意坚持的那一小撮同学，他们不愿意放弃，他们觉得在这个上面搞不出来东西了，再搞也没用，搞不出来东西了，因为一旦这个东西，用户产品一旦定型，只有一次大的机会，不可能有第二次机会，不可能突然升级换版本，变成一个完全不一样的东西。

最终回到核心用户价值是什么，钉钉这个事情上面，这个小团队，原来来往团队里面很小的一撮人，他们觉得这个事情怎么搞不成，必须重启炉灶再搞一个，就是因为团队有坚持、有信仰，并且他们抓住了一些用户价值，所以今天发展得还不错。在这个产品上，我给无招他们团队最重要的一句话，就是做简单，很多时候老想加东西，加了就觉得满意了，其实有的时候越加越不满意，要把工具类的产品做简单，化繁为简，能够抽象用户的需求，真正做成一个工具平台。

3、鸡窝孵出鸭时，要呵护它，这是战略的灵动性

对于阿里来讲，我自己经历过的对于阿里的决定，比较大的决定的几个瞬间，一种是分分合合，我们经常过几年就要分一次，合一次。第二个是借鸡下蛋，用鸡孵出鸭来，这里面反映我们在整个战略当中，我们自己的一些灵动性。因为很多的创新是自上而下和自下而上的结合，如果在今天互联网的时代，我们认为只靠自下而上的创新是不够的，很多创意在民间、在下面，我们怎么给团队一些空间，让一些东西能冒出来。同时在冒出来的时候，能够及时发现它，能够呵护这个东西，原来在鸡窝里面养出一只鸭子来，哪怕是一只小鸭子也挺好，说明物种在进化、物种在发生变异。

战略思考和组织文化

1、CEO要更多思考“长远的事”和“不可为的事”

当然从更宏观来讲，对于阿里来讲，我们对于整个业务的发展，按照产业链的视角来讲，我们的思考，更多的会思考五年十年甚至更长时间的事情，这也是为什么我们从2009年以后，一直开始坚定在云上面做投入和做建设的原因。这里面说白了，2009的云跟今天的云完全是两回事，甚至定义都是两个定义。

但是这个核心是要对未来的大势有一个判断，最终为此愿意做一些投入，而这个中间，可能到目前为止，阿里做得比较有意思的是说我们整个的业务，我们的产业业务从B到C，再到大底层的云，再到文娱，再到海外，我们希望形成一个同一时间轴上不同时间点一种板块轮动效应，这也是我觉得非常重要的，我也非常关注这个问题。

对于一个大的企业，像阿里来讲，我们必须承认一件事情，所谓花无百日红，没有一个业务可以一直红的，没有一个业务可以都像正午十二点的阳光一样，正当头上，产品都有生命周期，都有高峰和低谷。

那么作为像阿里这样的大的公司来讲，我们怎么样避免集体性的高峰或者集体性的低谷，当然集体性的高峰大家都很开心，别忘了集体性的高峰就是意味着集体性的低谷，在一个共振的轴上面，你很容易发生这样的事情。我们的整个布局是轮动的，Joe在有一次我们对于海外资本市场业绩发布会上讲过一句话，我觉得还是挺有意思的。

他说we work  for  now，we  invest for  tomorrow，we  incubate for  future，我们为今天工作，为未来投资，最后一句比较特别的，我们为未来孵化一些东西。为未来有一些冒出来的小芽，也许十个二十个芽里面，有一个芽发了，那就大发了，完全变成一个新的未来的主力业务，这是对于阿里巴巴这样的公司，考虑比较多的视角，包括下面那么多的业务，大文娱、云、高德、 菜鸟 ，包括电商，电商里面还分很多种类，B2B、2C，2C里面还分B2C、B2C，B2C还分国内、进出口，还分外国的本地市场，事情是做不完的，更重要的是你要抓住这个业务的主线，为未来做投资甚至做孵化。

第二还是要果断做取舍。 尽管所有的机会都看上去很漂亮，但是今天什么东西不可为，对我们今天的阿里来讲显得更加重要。今天我们第一不缺名，品牌也很响，我们有卓越的Leader 马云 。我们业务也算还不错，我们也不缺钱，听上去啥都能干，但是有什么事情不能干的，这是我们今天站在我这个层面考虑比较多的问题，什么事情不可为的。

大公司要往小做，小公司要有大的格局，我觉得非常重要，这是我们一直这么多年发展下来，我们的一个心得。

2、天马行空、脚踏实地；中学为体、西学为用

别人问我说阿里巴巴是一家什么公司，我站在我的视角，我有两句话，我心里的阿里巴巴，就是我所经历的，我有体感的阿里巴巴，用两句话总结，阿里巴巴第一句话是天马行空的公司，也是脚踏实地的公司，这是缺一不可的。我们有非常大的愿景，包括我们也有很多奇思妙想，有很多的想法，甚至有很多马云的想法，很古灵精怪的想法，为什么能够发展到今天，能够走下去，最重要很多的想法变成了现实，不然想得再多，也没有人信，必须变成现实，这是整个战略和执行上的两句话。

第二个从文化上来讲，阿里巴巴是一家中学为体、西学为用的公司，这是我自己的体感。我们在文化上，我们在整个组织上，其实后面贯穿的，包括大家都知道，我们阿里巴巴喜欢太极，其实这里面有中国的文化思想在里面，包括阴阳的平衡，整个这里面体现了我们对于这个东西，我们的一些向往，不能说我们完全有这个，我们是一种向往。第二个，我们在整个管理上，特别是我们的整个管理机制设计上按照现代企业管理制度来管理的，一定是这样的，最后才能变成一个中西合璧的整体。

3、阿里喜欢两类人：不安分、能成事

我跟HR一直聊的话题，到底招什么样的人， 我说招两种人，第一个是招体制内的不安分者， 招跨国公司的叛逆者，一种是体系内的国营企业或者说体系内不安分的人，在这里日子过得很好，但老想干点啥，到我们这儿来吧。

第二个是招跨国公司的叛逆者， 跨国公司里面，我看的核心问题，有些人可能有很漂亮的履历，我最关心这个人置于这个体系，是他创造了这个体系，还是这个体系成就了这个人。特别在跨国公司里，很多人就像螺丝钉一样，他可能在一个体系里面转的，他在这里面坐在这个位置，不管他的位置多大，可能是总经理，多大的帽子，都很好，但是如果是你把中国业务从零打出来的，或者你去的时候，这个东西本来没有，建了这个体系，这是本质的不同，是人造就了事情，还是事情造就了人，这是我们在招聘当中，包括我们现在在内部员工的晋升上面，我们经常问这个问题，特别是高阶员工的晋升。

这两年阿里业务比较好的时候，很多问题会被掩盖，看去这个人业绩都不错， 但是我说这个到底是这个人造就了这个业务还是这个业务造就了这个人，这些问题都是我们现在考虑比较多的。我想对不同的企业来讲，大家都有各种借鉴，最终我们还是需要找的是因人成事这样的人，因为这个人，Make  things  different，因为人，这个事情不一样。

我们今天说非凡人以平凡心做非凡事，因为今天事实上我们承担的责任，我们做的事情，真的需要有一个非凡的思考力，有非凡的格局，有非常的勇气才能做一些事情，但是反过来如果你没有对客户的敬畏之心，你不是用一个平凡心，不是谦卑之心、服务之心，很难做好这个事情。

这里面背后反映的是什么？反映在一个企业，不同阶段对于人的要求是不一样的，对于人的整个引导和培养的角度是需要去辩证的发展，今天就讲讲阿里的老故事，把一些我自己体会到的剧烈的变化分享给大家。

提问环节：

1、谈入股 银泰 ：对“ 新零售 ”阿里是严肃的，绝不是搞一个时髦概念

学员：问一下银泰入股后面的是怎么考虑的？

张勇： 我们去年提出五个新，引起大家很多的反响，新零售上面大家有很多的讨论，阿里巴巴对于新零售是非常认真的去构想它和实践它的，我们绝对不是说一个概念，我们绝对不是说一个虚无缥渺的东西。

过去十几年电子商务的发展，把虚拟世界和实体世界分割开来看，是一个阶段性的产物。越往后走，虚拟世界和实体世界就是一个世界，电子商务和实体商业是一个世界。在我看来，电子商务是最真实的经济，不是虚拟的经济，它是反映整个实体经济的脉搏。

而在今天整个零售业态的发展，我用的关键词叫“重构”，我们正好今天可以讨论，我的观点很简单， 我希望我们的团队能够不仅有原来做电子商务的力量和经验，同时能够用这样互联网的技术和思想去帮助实体商业的生产要素进行重构，赋予它互联网的能力。实体商业的生产要素就是人、货、场，网上也是人、货、场，两者没有本质区别。

今天中国实体商业碰到的问题，典型是供给不能满足需求快速增长和变化的问题，今天的中国实体商业碰到的问题一定是消费者的需求在发展，年轻一代的消费者正在变成消费的主力军，但是中国的百货行业本质上还是赚商业地产的级差地租和超额利润。

然而最终消费者的需求跟装修没有关系，跟地段其实没有本质关系，最多是便利性的关系，但是这个标地是什么，对象是什么，这个上面不升级。我们认为实体商业面临一个大改革、大改造的机遇和挑战，我们两年前参与到银泰，当然这个私有化刚刚发起，并没有完全，还在过程当中，市场反响到目前还是非常正面的，最终我们希望能够把银泰打造成为我们在新零售的尝试，真正以互联网要素重构人、货、场的试点。

无论是银泰还是三江都是这么考虑。 刚才 银泰的思考，整个百货业态的重构，百货商业的重构，包括Shopping  mall业态的重构，而三江后面的思考，我们基于本地化的、及时性的，以食品生鲜为代表的消费对象、消费类别的电子商务，线上线下一体的电子商务，我们认为是一个巨大的场景。

原来电子商务的做法是空军，从上面往下走的，它对于地面的渗透是不足的，今天什么东西是刚性需求，什么东西是刚性消费？就是一个东西，嘴巴吃的东西，吃的东西是刚性消费，只不过今天中国的老百姓越来越多的对于吃的要求越来越高，对于安全性要求越来越高，对于质量的要求越来越高，你怎么样提供这样的产品，同时他们又都是互联网人口，为了八块钱鸡蛋挤超市班车的时代肯定会过去。

今天随着年轻化人群在越来越变成消费主力，我们认为未来，用户真正要的是有品质的产品，安全的产品，这样的服务。人以食为天，一天三顿饭逃不掉的，电子商务做得那么大，但是吃跟我们有多少关系，每个人都要吃早饭，早饭跟我们有多少关系？现在还没有关系，但是我们觉得可以发生关系，这个关系不是为我们发生关系，而是我们在里面能够产生价值，能够让整个服务的提供，因为互联网的问题，使得供应链可以被缩短，使得需求可以被提前聚合。

比如说一个办公楼，那么多年轻的同事，早上要吃早饭，为什么早饭不能提前预定，为什么预定以后不能以地理位置纬度来聚合，为什么不以中央厨房的力量进行高效率的加工，每个人的早饭吃得热腾腾的，质量能够过关，价格合适的，这是每个人都向往的生活，每个人吃油条还要担心这个油条是什么油炸出来的，这是我们的悲哀。

回到前面，这两个项目，对于我们阿里内部是非常严肃认真地对待新零售这三个字的，我们绝对不只是想引起一番讨论和大家觉得很时髦，现在讨论新零售了，但是到底是什么，是什么是要做出来的。回到我前面讲的战术和战略的问题，所有的战略思想，最重要看实践，把它做出来，当然我们现在已经有很多具体的想法和实践，我们希望能在银泰、三江这样一些物理的设施里面，能够把它去体现出来。

2、谈时间管理：我对秘书只有一个要求——不能替我安排时间

学员： 你的时间其实比马云的时间更宝贵的，就是更忙，今天阿里实在太大，但是你又强调扁平化的管理，那你自己个人时间怎么分配，组织上怎么保证你可以管那么多东西？

张勇： 时间是一个大问题，我有一个准则，我的时间必须我掌握，有了钉钉通讯工具以后，极大的压榨了很多的碎片时间。跟刚才的问题一样，我们现在的管理从树状管理走向网状管理，原来网状管理不可能的，今天变得可能了，我这个瞬间可以跟阿里巴巴五万名员工的任何一个人进行沟通，可以很轻松的三十秒之内就可以跟他沟通，没有任何问题，这个组织完全可以一个网状结构。

原来阿里我们有一个经典的理论，一个管理者带七个人，一层一层的，这两年我在阿里讲得比较多，这是一个经典的PC时代的想法，实际上是一个树状结构，这里有一个前提，为什么一个人管七个人，因为管多了管不好，为什么管不好，因为它的边界是不能过宽，过宽是盖不到的。今天不能说它变得无穷大，这是不客观的，但是一定是可以比七个人扩大的，它有机会让这个组织通过网状结构的管理，用一个有效的信息沟通工具、办公的工具，能够让整个的沟通变得更有效，这是可以发生的。

当然尽管如此，我还是说时间管理是我最重要的问题，做我的秘书也挺痛苦的，他们会有雪片的需求过来，我给他们最重要的一个原则，我这个人对秘书还是挺好的，不会随便骂人，但是我说有一件事情是要骂人的，其它事情都可以接受的，就是说不要替我安排时间，你不能安排我的时间，最先排上去的会不一定是最重要的，最后一分钟来的人可能必须是你把所有事情推掉要去见的人，你没有办法按部就班做一些事情，必须是动态的，当然也是需要一些默契，这个默契慢慢培养起来也是很可贵的。

这个中间，时间管理是非常重要的，同时还有在这个过程当中，能够真正让下一层Leader担当起更大的责任来，因为你靠一个人是不行的，你一定是让一层一层的年轻人能够上来，承担更大的责任。我用的是一个弹性管理方法，因为下面的每个业务管理者的成熟度是不一样的，有一些你要退得后一点，有一些你必须往前进一点。一般就是总司令下面放几个军长，军长下面放师长，但是现实很骨感，有的时候，这个军长没有，你只有一个旅长，当然第一你要有时间投资去找那个军长，但是在没找到军长之前，你必须干师长的活，不然这个事情就倒霉了，要么你派另外一个军，把军长兼起来，你不能放任不管。我的意思，必须要有人来Take  ownership，不然就是三不管的地区。

3、谈烧钱模式：用市场费换GMV是不成立的

学员：如何评价团购网站的机遇和挑战，听您讲到店吃和吃外卖两个问题都解决了，那样接下来就是“到家自己做饭吃”，跟生鲜购物直接相关，就离你们最近了。

张勇： 食品我们一直都有，是非常重要的电商品类，我讲的吃是跟一日三餐相关的吃，而不是零食，而是一日三餐有关的食物，包括酒，这一块上面的发展，电商在里面的渗透率还是非常低的。另外一边，整个的线下业态，在刚才说的质量、安全方面带来很大的问题，这里面有一个巨大的机会。

首先是用户需求，用户需要好的食品，用户需要有安全性的食品。第二在做法上面，我认为它跟本地化、跟及时性都密切相关，缺少本地化和及时性，因为吃这个玩意儿一定要本地化，因为中国太大了，广东人吃的东西跟东北人吃的东西完全不一样。及时性也很重要，你偶尔买个火腿，说年货节买一个火腿，过几天拿到，也许可以，我说今天咱们在这儿开会，大家回家，家在杭州，回家做一个晚饭，可能一边听，一边手机滑一下，定两个菜，回去有及时的食品，有加工的食品。

我认为加工类的会有一个很大的前景，因为今天的年轻一代，我那天跟人家开玩笑，给你一只鸡，你都不知道怎么办，这个里面的加工类，当然烹饪的乐趣仍然在的。现在这个行业是非常细分的，非常复杂。

第二个，我觉得很多团购网站还是非常了不起的公司，整个执行力非常强，在O2O这一块，这么多年的耕耘也非常艰难，能够打到今天。但是这里面核心还是在用户核心价值的建立上面，今天狂风过后，外卖开始收运费了，电影票九块九也少了，说白了，所有东西都是这样，都会回到商业的本原。反正我在阿里怪话挺多的，外面不太说，我有这么一句话：衡量任何一个业务，用市场费换GMV的业务是不成立的，你投入市场奋换来GMV，最后GMV来估值，这个东西又不是看不懂，阿里不需要这么去做。风暴过去平静以后，很多东西都会显露出来，这是我的观点。

4、谈海外投入：阿里很多布局是下围棋而不是下象棋

学员：阿里巴巴在国际化海外投入非常大的，比如说在印度的动作，肯定是基于商业愿景去的，还有一些比如说阿里巴巴收购南华早报，在台湾、香港做一些青年人创业，这是基于商业愿景还是中国软实力的需要？

张勇： 阿里巴巴今天的规模和影响力，没有办法只用业务的讨论来讨论很多这样的一个行为，包括像南华早报，包括我们做的一些公益项目，包括做的国外一些布局，其实更多的是建立一个宏观环境的需要。包括像南华早报这样的媒体其实挺可惜，非常优秀的一个媒体，这个地区其实有影响力的一个英文媒体，但是它整个的运作方式其实是非常传统的，所有的媒体今天都面临这个问题。今天如何能够用一些互联网的方式去帮助它，同时让它保有它的独立影响力，这里面有很多的东西可以去做。

这又回到生态这个词了，它是广义的生态布局，对于阿里来讲，可能我们做的很多事情像下围棋，而不是下国际象棋。我们做的很多事情，在布局阶段，很多的子，大家不是看得很明白，几个子连成一片这样走过去，可能是这个角上放一个子，那个角上放一个子，当然我们也不是每个棋都是好棋，也有下臭棋，我们把几块布局最后能够连成一片，也许第一天的思考是这样的，但是第二天连起来的思考是那样的，因为计划不如变化快。

5、谈CFO当CEO：本质上我是个不太安分的人，阿里让我找到“真我”

学员：上午的时候，问了新浪的曹总，马老师调侃他，说天底下最糟糕的事情是CFO当CEO，马老师讲这句话的时候，你是在CEO在任吗？会计出身的人，在中国创业还是有特别大的优势，你怎么看的？

张勇：马云讲这句话时，我还没当阿里CEO。

我觉得可能本质上，从我自己身上去想的话，我骨子里其实是一个不太安分的人，或者说做CFO的角度来讲，我不是一个真正意义上真正适合做CFO，而是阴差阳错，阿里巴巴给我一个机会，找到真我或者怎么样。

6、谈选人标准：眼光、格局、胸怀很关键

学员：阿里是蛮大的集团了，你下面有十几二十多个人向你汇报，你选这些人的时候，你是基于一些什么样的判断，除了价值观之外，在能力上面或者看重的点上面，有什么样的相似点？

张勇： 第一还是格局，眼光、格局、胸怀，我觉得到这个份上的很多同事，从技能来讲，其实我认为都已经具备了很高的技能，不用在技能上多讨论问题，更多的是眼光、格局、胸怀的问题。我的D要么是C某O要么是业务总裁，大的事业群的总裁。这个层面上，最关键是眼光、格局和胸怀。我每个月开整个管理会议，我的口头禅，我们这个班子还是要讲Team，这个讨论，这样的会上我们讨论很多宏观的问题、战略的问题，这个时候讨论，不是阿里云的人就站在阿里云的角度讨论问题，而是所有人站在全集团角度讨论问题，只是分工不一样，承担不同的职责。

在分工里面，我们看这个分工，在合适的时间，有相应特质的人做合适的业务，这是非常重要的，价值观是前提，技能在这个层面也是前提，最重要的是眼光、胸怀和格局，这个决定了整个集团。因为每个人的业务下面，少则几千人，多则上万人。他们的整个判断，他们对于团队的人才的渴望，对于人才的感染力，对于整个业务前瞻性的思考，直接决定了这个集团的未来，这是最关键的。

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