从1828年到2017年，屈臣氏中国的救赎

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【编者按】4月，面临连续两年业绩增速下滑、内地一把手换帅交接，屈臣氏试水潮流化转型，相关负责人也表示，此次门店是迎合消费者的需求做出改变，但并不意味整个公司在刻意削减国货品牌。那么，改变需要多久才能给屈臣氏带来业绩反弹？

本文发于销售与市场，作者王玉，亿欧编辑转载，供业内人士参考。

2017年一开年，我们就看到了屈臣氏的转变。

这个仅用10年就扩张了3000多家门店的美容连锁巨头，近年正逐步丧失它的商业影响力。

2014年，屈臣氏在中国市场销售额为163.1亿元，同比增长14％；2015年，其销售额增长9％；2016年，其在中国市场首次下跌3.82％。

屈臣氏怎么了？

对于体量如此庞大的商业业态来说，表面上下滑的是销量，而其蕴含的潜在隐患可能更大。日前，曾经一手创造中国内地屈臣氏神话的中国区CEO罗敬仁已正式请辞，接替他的是曾任屈臣氏中国的首席运营官高宏达。

随着新掌门人的上线，屈臣氏一系列新的动作慢慢在中国市场展开，而这会将屈臣氏中国重新激活吗？

屈臣氏为何会下滑

实际上，传统日化个护品牌及渠道的衰落，从宝洁的市场表现就可见端倪。一直以来倡导集合店模式、快速扩张运营策略的屈臣氏，面对消费者的迭代和消费形式的变革，进入瓶颈期乃至衰减局面，这是可以预见的。总体来说，屈臣氏的下滑主要来自以下几个关键因素：

1、在美妆的“大电商”时代，决策迟缓

如今，电商对线下渠道的冲击几乎波及所有行业，尤其日化这种便于电商化运作的品类。而中国的美妆线上交易额从2011年的384亿元增长至2015年的1767亿元，每年以20%的增幅在整个电商行业占据着不可替代的位置。

聚美优品、蜜芽网、小红书、海淘……在中国，美妆行业的“大电商”时代已经到来，消费者的美妆个护购买渠道正在向线上转变。

反观屈臣氏，2011年，屈臣氏首度进军网络商城，2013年推出掌上网店。但根据实际运营情况来看，直到今年3月屈臣氏才宣布和天猫合作，尝试打通线上线下的渠道以及天猫旗舰店与屈臣氏的会员积分系统。这个时候出手，美妆电商市场的蛋糕已被瓜分的差不多了。

2、不能与时俱进的专业度和时尚感

不得不说，曾经的屈臣氏是中国市场消费者的培育者，它在唤醒中国女性对于美容个护产品的认识上起到过很大的作用。屈臣氏的导购员入职前都经过严格的培训，在接待消费者时会针对消费者的个人状况做出相对专业的指导。

屈臣氏的产品也独具特色，比如，屈臣氏针对不少女性消费者穿高跟鞋被磨脚而开发出脚掌贴、脚后跟贴，这些小物件可能在很多人眼里微不足道，但在业界打出了名气。

但屈臣氏的这种专业权威形象目前正在消解。随着消费升级和国内美妆个护领域的成熟，新兴消费者的崛起，更加个性化和潮流化的服务成为主流，屈臣氏却没有完成角色的转变。屈臣氏也很少愿意跟风上架一些国内消费者青睐的当红品牌，有消费者坦言，对屈臣氏的依赖慢慢淡化的原因之一就是，不能在屈臣氏找到一些时下较热的品牌。不能带来时尚感、缺少专业度的屈臣氏注定会被新主流消费者抛弃。

3、旧营销体系不灵了

在2013年前后，伴随着中国电商的爆发，以及多数中国行业进入销量上的顶峰，旧“黄金十年”走向终结。过去已经习惯的营销体系，再也不灵了。

屈臣氏的所谓门店扩张打通的购物渠道、会员营销模式带来的用户粘性以及店员提供的专业服务等，这些曾经卓有成效的营销策略，随着万宁、丝芙兰、康是美、娇兰佳人等众多本土企业和外来掘金者的参与，渐渐泯然于众人。

屈臣氏导购员现在已经成为一个代表推销的符号；积分换购等活动不再有以往的吸引力；千篇一律的商品满足不了消费者的购物体验需求。

转型，是屈臣氏中国当下不得不做的选择，而且迫在眉睫。

屈臣氏的转型之路

对传统企业来说，转型是一件不得不做却又艰难万分的抉择，因为这个路比创新更难，更考验企业的功底。尤其是屈臣氏，这时候的3000多家门店，是障碍而非优势。

屈臣氏的动作并不慢，它很快做了一些重大调整：

其一，调品牌结构。 品牌结构的调整又分为两部分，一是加码彩妆和进口商品，二是砍国货，缩小自营产品占比。这个策略符合主流消费的变化。

在过去的两三年之内，日韩与欧美的美容个护商品越来越受到消费者的青睐，而由于过于刚性的采购系统，屈臣氏曾将这些品牌拒之门外，这在零售店主导时代并不影响什么，但在消费者主导时代明显是不识趣。加码彩妆和进口商品正是为了吸引年轻消费者的注意力。

屈臣氏还采用“末位淘汰制”选择下架的国产品牌。入驻品牌需要向屈臣氏门店承诺保底销售。实际上，去年开始，屈臣氏对品牌单店月销售就有了新要求。从单店单品牌零售业绩来看，A类店铺要求达到1.5万元，B类店铺要求1.2万元，C类店铺的底线为8000元。无论完成与否，屈臣氏依然会按照标准线的档位收取扣点。

屈臣氏明显是想往高端的方向走，强化利润更高的彩妆业务，而潜在的问题是，渠道下沉加大了其品牌高端化的难度。但从消费升级的趋势来看，真正留住消费者的还是产品。品牌调整策略能否凑效，端看屈臣氏能不能给线下消费者带来不一样的体验，比如在丰富产品线的同时，能与线上比价。毕竟，彩妆销售具有很强的体验效应，依然是线下店有优势，目前线上的优势主要还是价格。

其二，上线莴笋APP。 从屈臣氏APP上线的初衷来看，它不仅是售卖渠道的布局，也是其在美妆线上社交的首次试水。

这款专门针对年轻消费者的APP是一个具有美妆问答功能的购物平台。用户可以用APP买产品，也可以在线咨询美妆咨询师，看起来像是把产品导购从线上搬到了线下。

借用莴笋，屈臣氏可以从线下的激烈竞争中跳出来，与线上美妆问答类小型创业公司争夺流量。比如主打化妆品时尚指南的“美妆心得”、看视频学化妆的“抹茶美妆”以及闺蜜间的美妆护肤社区“美啦”等。

目前，在屈臣氏的强力推送下，上海已经有80家门店支持屈臣氏中国官网和自有APP“屈臣氏中国”的线上订单门店自提功能。结合现有门店布局完成“前店后仓”的模式转化后，莴笋能够实现的是一条更长的服务线：用户在线上答疑后，可以根据美妆导师的推荐即时在线选购产品下单，选择门店自提货品或等待合作物流进行配送。

这是一个需要时间来验证的策略调整。对零售商来说，社交的本质不是活跃用户（这是结果），而是附加服务。如何通过APP带来新用户？如何实现线上线下的转化？这都是屈臣氏要思考的问题。

对屈臣氏的建议

船大了不好掉头，有些变革是需要彻底的执行才能有成效的。对于目前的屈臣氏来说，要做好转型，需要注意的问题还有很多。

首先，组织的瓶颈和惯性。 企业在发展到一定阶段时，遇到最大的挑战是组织的瓶颈和惯性。一个组织到底有什么样的思维惯性，这对企业来讲至关重要。能否顺应现有市场的新常态，对市场进行重新定位，重新确定自己的增长模式并认真贯彻执行，这是对屈臣氏中国的考验。

其次，要不断地重构企业能力特别是核心能力。 一招鲜的模式不适用于现在的消费者。消费者对产品的忠诚度在变低，对门店的忠诚度比对产品的忠诚度更低，所以屈臣氏必须重新构建自己的商业内核。比如渠道和产品，如何做出电商没有的特色、增加购物体验？品牌方面，与丝芙兰等相比，如何做出“时尚和潮”的感觉？等等。一定要不断挖掘并构建吸引消费者购物的核心能力。

最后，从屈臣氏中国下滑的根源来看，它之前的发展还是太过保守。 快速扩张门店也只是停留在粗放式的开疆拓土层面，所以精耕细作、修炼内功是屈臣氏中国下一步的调整方向。而转型能否成功，则取决于屈臣氏高层对转型的决心有多大。毕竟，这算是一次伤筋动骨的改革，传统的营销体系、产品结构、渠道重心等都要变，领导者必须有破釜沉舟的勇气和决心。

对屈臣氏中国来说，已经到了需要“检讨”“反省”以及升级、转型的时候了，而换帅刚好是一个不错的契机。正所谓换人如换刀，其实可变换的同样还有思路。高宏达时代能否重新赋予屈臣氏中国一副新面貌，我们拭目以待。