未来10年，中国社会办医将迎来巨变

【编者按】通过本文，BCG建议 社会办医 疗机构和该领域的投资者关注价值医疗、资本市场、医生资源、商业保险、互联网医疗领域的相关动态，并从业务定位、医生梯队、患者引流、运营管控、多元合作、医险结合这六个角度着手，打造核心竞争力，推动社会办医市场加速发展。

本文发自BCG波士顿咨询；经亿欧大健康编辑，供行业人士参考。

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近二十年来，社会办医疗机构总量快速增长，技术和规模均得到提升。但是，在总体利好的市场环境下，社会办医仍然面临着监管强化、信任缺失、人才竞争、管理滞后四大主要挑战。

通过本文，BCG建议社会办医疗机构和该领域的投资者关注价值医疗、资本市场、医生资源、商业保险、互联网医疗领域的相关动态，并从业务定位、医生梯队、患者引流、运营管控、多元合作、医险结合这六个角度着手，打造核心竞争力，推动社会办医市场加速发展。

01社会办医市场发展的主要驱动力

改革开放初期，中国就已经出现一定数量的社会办医疗机构，但由于政策限制，并未形成规模。至2001年，医疗市场改革，政府鼓励社会资本进入医疗机构领域，社会办医才逐步走上规模化、体系化的发展道路。新医改以来，随着社会整体消费能力的提升和政策环境的利好，社会办医迎来前所未有的发展机遇。

市场需求提升。过去十年，中国医疗服务市场的需求端发生了重大的变化。人口结构和生活方式的变化带来以老年病、慢性病为代表的疾病治疗需求的增长。2018年我国65岁及以上人口占比达到了12%，相较2008年的8%增长了四个百分点，绝对人数从1.10亿增长到1.66亿。

与此同时，持续的收入改善以及多元化医疗保险的覆盖，也显著增强了消费者的支付能力。从2009年到2019年，上层中产在总人群中的占比从3%增长到13%，中国人均可支配收入以11%的速度持续增长。上层中产及以上人群为代表的消费者群体，其健康意识不断提高，在健康方面的支付意愿显著增强。

政策环境利好。2009年新医改以来，国家出台了多项鼓励社会办医的相关政策，从顶层发力，逐步放开限制。2010年11月，国务院办公厅转发发改委等五部委联合发布的《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》，为社会办医解除机制体制障碍和政策束缚。2019年6月，国家卫健委等十部委联合发布《关于促进社会办医持续健康规范发展的意见》并启动了新一轮的政策鼓励。

医疗机构设立方面，政策上实行深化“放管服”，推动“非禁即入”。一方面严控公立 医院 的数量和规模，为社会办医预留空间。另一方面提升审批效率，不仅拓宽了社会办医的医生渠道，还在患者资源获取方面进行分级诊疗，为社会办医带来新机遇。

02过去十年社会办医的主要成就

总量占优，增长强劲

过去十年，借助新医改的推动，社会办医在机构总量、单体规模、市场结构方面都取得了显著的提升。仅从数量看，社会办医疗机构占比接近七成，社会办医疗机构保持两位数增长，机构数量已经超过公立医院（参阅图1）。根据2018年《中国卫生健康统计年鉴》的数据，截至2017年底，我国共有公立医院9,595家，社会办医院21,461家，占比接近70%。

图1 | 社会办医的医院数量、床位数和患者数增速示意图

技术提升，规模发展

在经历了小规模、简单专科的发展阶段之后，社会办医开始向着技术化、规模化的方向发展。在综合医院、专科医院和诊所连锁方面都出现了一些成功案例。在过去十年社会办医的发展进程中，国内陆续出现了一些成功的综合医院，他们明确自身的特色定位以实现差异化，以基本医保为基础发展混合支付，借力公立医院合作伙伴资源加快业务发展。典型例子就是国内首家在港交所上市的民营三甲医院东莞康华医院。

而妇产、眼科、整形外科等普通专科医院则是国内社会办医初期发展最为迅速的一个领域，妇产医院连锁是其中发展较为成熟的一个专科。中高端妇产医院在上海、北京等一线城市逐步兴起，涌现出美华、美中宜和等知名品牌，而领先的妇产医院也正通过开设连锁的方式从一线城市扩张到二三线城市。聚焦复杂专科的专科医院在数量上仍然是少数，但也不乏成功的案例，开始逐步向技术化迈进，其中武汉亚洲心脏病医院（武汉亚心）是这类专科医院中的佼佼者。

与此同时，伴随着分级诊疗的推行，基层诊所连锁也蓬勃兴起。很多新兴的诊所瞄准中高端客户，聚焦某一区域提供全科诊所服务，典型例子就是强森医疗。

多元发展，差异竞争

随着各类资本的陆续进入，社会办医的参与者正在构筑新的市场格局（参阅表1），并涌现出了四大类代表性企业。华润医疗、复星医药、北大医疗和中信医疗通过私有化和收购扩张，实现了全国性的布局并发展成为业界服务规模的领先者。他们瞄准大众市场，搭建涵盖大型综合性医院、专科医院和基层医疗诊所的医疗体系，旨在通过规模化、标准化的运营管理实现集团优势。

表1 | 近年中国社会办医的四类主要参与者

而在各类专科连锁医院中，以体检、眼科、口腔科为代表的专科连锁医院整合力度最强，在雄厚资本支持和运作下，行业头部企业通过快速扩张和复制成为在特定专科领域的引领者。

近年来，国际领先的医院集团也将目光聚焦中国，以期打开中国的广阔市场，获得先发优势。其中大部分国际医疗机构选择与国内公立或社会办医院展开合作，也有部分国际医疗机构选择独资自建医院。除了国际医疗机构，社会办医市场的蓬勃发展也吸引了众多来自相关行业的新进入者。例如，来自制药、医疗器械产业的新进者利用价值链上的现有业务基础参与医疗服务市场，来自保险业的新进者利用资金成本优势投资医院等。

03新时代社会办医面临的机遇和挑战

社会办医虽然在总体数量上超过了公立医疗机构，但目前仍以规模小、医疗技术能力不高的机构为主，整体结构尚待升级。目前，政策的基调是为社会办医“松绑”，鼓励多元主体在医疗市场公平竞争。但在“一线放开、二线管住”的总体思路下，政府对各市场主体在运营过程中的监管会更加严格。

需求快速增长背景下的信任缺失。随着消费能力的提升和健康意识的加强，人们对于医疗资源的需求迅猛增长。相比人满为患的公立医疗机构，需求端的增长对社会办医市场的拉动作用尤其显著，但当下，民众对于社会办医还存在着普遍的信任缺失。

这一方面源于我国长期以公立医院为主导的医疗体制，公立医疗机构长期处于医疗资源的垄断地位，社会办医起步晚、积累少、技术水平和管理水平参差不齐。另一方面，部分社会办医疗机构确实存在诸多问题，拉低了患者对社会办医的整体信任。

多点执业放开背景下的人才竞争。随着公立医院编制改革和多点执业的推进，医疗人才市场化程度不断提高，社会办医的人才来源更加多元化，“人才战争”也愈演愈烈。不仅公立医院有因为薪酬改革导致人才流出放缓甚至回流的情况，社会办医疗机构之间人才流动也日益加剧。与此同时，政策条件和外部环境也限制着社会办医机构的人才建设，社会办医从业者的福利、社会认可度以及职业荣誉感也相对较低。

经历了过去二十几年的积淀之后，社会办医开始向着规模化的方向发展。但随着规模的扩大，多数社会办医实行的仍旧是传统的经验型管理模式，传统管理模式权责不明、缺乏管理制度保障、发展战略缺乏系统的规划和分析的弱点逐渐显现。

04对未来十年社会办医市场的展望

过去十年的发展已经将社会办医推到一个新的起点，再往后看十年，2030年是“健康中国2030”的收官之年，届时，社会办医必将呈现全新风貌。未来十年将是社会办医从量变到质变、从粗放到精细、从“拓疆域”到“练内功”的关键时期。

社会办医将越来越重视为患者带来真正的价值，从经营产品到经营客户，服务患者的核心需求。在战略保障上，拓宽融资渠道、提升资本效率、高效规划医生资源、重点打造人才梯队。在发展模式上，打通产业链、实现险医一体化、促进互联网和医疗的深度融合、积极发展智慧医疗。

05社会办医的六大制胜战略

面对新时代、新格局，中国的社会办医需要在发挥已有资源和优势的同时，不断推动业务转型，迎合市场大趋势，实现新的突破。BCG课题组研究认为，有六大关键制胜战略。

明确业务定位，构建差异化优势

随着医疗机构总量的快速增加，市场竞争将会变得越来越激烈。社会办医要想在未来的竞争中立于不败之地，首先需要具有更加清晰的业务定位，形成与公立医院及其他社会办医竞争对手差异化的竞争优势。这需要社会办医具有非常明确的目标客群、产品和服务设计、发展规划，并围绕自身定位选择最适合的业务模式。从国内外经验来看，我们总结了三类具有竞争优势的业务模式（参阅表2）。

表2 | 中国社会办医潜在的三种差异化竞争模式

完善医生人才梯队，调动医生积极性

优秀的医生团队是社会办医的立身之本，也是目前制约社会办医发展的最大瓶颈。社会办医疗机构必须不断加强人力资源管理能力，注重打造学科带头人、技术骨干和后备力量三级医生梯队，逐步填补人才断层，转变社会办医常见的“两头大、中间小”的人才结构。社会办医需要拓宽医生资源的获取途径，探索创新的绩效激励机制和临床组织管理模式，并在具有市场竞争力的薪酬福利基础上，为医生提供可持续的职业发展空间，帮助医生团队在临床诊疗能力、学术能力和领导力三个方面获得提升。

提升营销策略，实现多渠道引流

有效的营销获客是社会办医成功的关键，但当前社会办医在营销方面面临着三个主要的问题。首先，传统广告渠道效果下降。其次，未能建立阳光高效的医生医院端的转诊渠道。最后，医院端的公对公转诊渠道尚未发展成熟。社会办医疗机构通常历史短、缺乏口碑积累，且患者对社会办医易存偏见。为消除这些痛点，帮助社会办医疗机构实现市场营销角度的转型，需要从患者端引流、医生医院端转诊、第三方机构端合作和产品及服务端创新四个角度分析可能的解决方案。

优化运营管控，推动集团化管理

在经过前一轮跑马圈地式的快速扩张后，部分社会办医疗机构已经形成一定规模，下一步的重点是如何对旗下新建或并购的医院进行有效管理，通过运营提升业绩，获得切实的经济效益。在医院层面，只有通过改善运营，从临床流程、资源分配、采购管理、资产配置等多方面提高医院运营效率，才能够真正意义上提高这些医疗机构的核心价值。与此同时，集团层面的管控也需要尽快提上议事日程，建立系统化的集团管控体系，如制定标准化的临床标准和管理流程以确保质量、搭建集团内部的共享服务中心以促进资源的集约利用、提升集中采购力度以降低成本等。只有落实集团化管控，才能真正发挥多个医院的协同效应，形成统一的品牌价值和新的核心竞争力。

重视生态网络，开展多元化合作

社会办医疗机构在向规模化、综合化、技术化转型的过程中，势必面临医疗资源、资本、创新能力上的瓶颈，通过多元化的合作，社会办医将拓展更多越来越重要的途径。

第一类合作伙伴是医疗服务提供方，包括公立医院、海外医院等。过去社会办医与公立医院合作的主要模式是公立医院托管。

第二类合作伙伴是资本提供方，包括保险公司、政府引导基金、财务投资机构等，可以减轻医院建设初期和转型阶段的资金压力，而医院则提供长期稳定的收益作为回报。

第三类合作伙伴是技术创新方，包括医药及医疗器械企业、智慧医疗提供商、健康管理企业、高校与科研院所等，与技术企业合作，共同推动新产品、新技术的研发将成为社会办医重要的发展方向。

探索医险结合，实现支付端创新

除了跨界直接整合外，社会办医与保险公司在产品、服务、数据等层面也展开了多元化的合作探索。未来支付和保险结合的医疗模式创新将在商业医疗保险市场上不断涌现，帮助社会办医更好地解决支付问题。

在新时代、新格局下，社会办医行业的发展前景日益清晰，对关注该领域的投资机构和企业来说，正是进一步布局的良好时机。当前，很多城市都存在新建医院的项目机会，同时也已经出现了很多可供投资或并购的社会办医疗机构标的。无论以哪种方式进入市场，投资者都需要对前面讲述的六个关键制胜环节进行充分考量。此外，社会办医疗机构还要重点关注明确的投资战略、完善的商业尽调、高效的投后管理，才能真正实现外延式增长和跨越式发展。

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