创始人离职，医生集团进入泡沫破裂期？

【编者按】深圳博德嘉联医生集团的联合创始人谢汝石在微信朋友圈宣布已离职博德嘉联，引起人们对于医生集团这一业态的思考。有人看好，有人唱衰，有人观望，对于这一舶来品，未来还有那些路要走？

本文发于医学界智库，作者为子不语；经亿欧大健康编辑，供行业人士参考。

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8月30日，深圳博德嘉联医生集团（以下简称“博德嘉联”）的联合创始人谢汝石在微信朋友圈宣布已离职博德嘉联。次日，他又在其个人微博发表名为《我为什么离开博德嘉联？》的文章。

这一消息让业界震惊。毕竟作为拿到全国第一张医生集团的工商执照的医生集团，博德嘉联一直是业界公认的行业标杆，并先后得到松禾资本及香港新风天域集团的巨额投资，整体发展良好。创始人离职的故事，虽不稀奇，但似乎不该发生在博德嘉联身上。

尽管谢汝石发文表示离开是“个人决定”，并称“离开是为了更好得出发，对医生集团的未来更有信心。”但他留下的医生集团目前发展“不尽如人意”的四大原因，加上此前曝出的“医生集团空壳化运作”的话题，难免让人对医生集团的发展前景担忧。

医生集团究竟向何处发展，悬而未决。

90%的医生集团都会死？

在博德嘉联的另一位创始人林锋眼里，谢汝石采用这种方式离开令人“难以理解”。林锋告诉“医学界”，此前谢汝石在公司内部的身份已经发生了变化。

8月21日，博德嘉联内部会议上，新风天域集团首席执行官吴启楠代表新风天域暨博德嘉联医生集团董事会宣布：谢汝石先生任博德嘉联医生集团副董事长；宋军先生为博德嘉联医生集团总经理，全面负责公司的运作，并直接向博德嘉联董事会汇报。这一信息当天已通过博德嘉联微信公众号对外公布。

此前谢汝石在博德嘉联内部的原有职位是创始人兼CEO，负责博德嘉联的整体业务运营管理。林锋表示，此次调动属于公司内部人事调动，董事会在此前已与投资者进行了沟通，相关工作交接完成后才进行公布。“直到目前，谢汝石先生仍然是公司副董事长、股东。”

事实上，医生集团作为舶来品，在中国发展的时间并不短。

1998年，中国著名心脏外科专家万峰与人合伙组建了“万兆开心公司”，其后，他们先后与全国近五十家医院签了约，建立了合作关系。有媒体称其为中国医疗行业内出现的第一个“医生集团”。

但谈及我国第一个医生集团，更为人所知的是张强医生集团。2014年的7月1日，张强医生集团成立。他的成立，就此拉开了医生集团发展的大幕。随后，冬雷医生集团、大家医联、胡大一医生集团等各种各样的体制内、外的医生集团相继组建。

2016年10月，国务院印发《“健康中国2030”规划纲要》明确指出，“创新医务人员使用、流动与服务提供模式，积极探索医师自由执业、医师个体与医疗机构签约服务或组建医生集团。”这是“医生集团”首次被写进国字号文件。

有了政策指引，医生集团如雨后春笋般涌现。据媒体报道，截至今年8月，医生集团已经达到了1180家。

在庞大的数量扩容背后，医生集团自身发展存在的问题也随之显现。据“医学界”了解，目前国内的医生集团，一部分依托于医生个人品牌，完全实现市场化，并获得了资本、市场和患者的认可。剩下的绝大部分医生集团，更多沦为“僵尸集团”。曾有行业分析平台放话，90%的医生集团都会死。

这其中有医生个人能力和心态上的原因，也有外在竞争的压力。不可否认的是，国内大多数医生集团对于自身的运行机制和业态关系并没有一个清晰的认识，而且医生集团背后的商业模式仍不清晰。

医学界创始人兼CEO陈奇锐认为，目前的医生集团主要有三类运营模式。一是名医“走穴”模式，这是典型的轻资产模式，赚钱快，但对运营管理的要求高，扩张难；二是集合专家“飞刀”、走托管医院、科室共建模式，这也是一种轻资产模式，但此模式盈利能力不强，回报率并不高。所以目前许多医生集团不得不选择第三种，即收购、自建医院或诊所，但这种重资产模式对企业资金要求较高，也会拉长投资回报周期。

重资产运营？医生集团落地的一种探索

林锋和博德嘉联无疑选择了最难的一条路。

林锋告诉“医学界”，轻资产化的确是医生集团的最终目标。但在目前阶段，有利于医生集团发展的良好生态并未形成，四处寻找多点执业平台，医生集团很难发展壮大。因此，重资产化的起步，搭建适合医生集团落地的平台成了必然的选择。

冬雷脑科医生集团创始人宋冬雷也表示，冬雷脑科目前也在建立自己的脑科医院，这是因为“优秀的（私立）医疗机构不多，能够供医生集团合作或者运营的更不多。”

“假如没有先行者汇聚到足够资源，打造出适合医生集团落地的平台的话，医生集团没有发展之路。所谓轻资产的医生集团只能在天上飘。”林锋直言不讳。

林锋认为，生态尚未完全形成的原因不在于医生，也不在于政策。“现在政府释放的政策已经很宽松了，关键是医生集团本身能否存活。这需要自己去探索。”

林锋经常用“机场理论”来描述医疗机构与医生集团的关系：医生与平台必须分离，就像航空公司与机场一样，机场提供很好的地勤保障，使每一个航空公司可以差异化落地，而航空公司的定价、服务档次由航空公司来决定。

在林锋看来，经过几年发展，博德嘉联当下进入到一个相对平稳的发展期。博德嘉联惠州二级医院已开业运营两年多，并实现盈利；深圳自建的门诊部和日间手术中心已完工，计划运营1-2年的时间实现盈亏平衡。

“三甲医院有的我们都有，目前只是在数量上有区别，但是在质量上新建医院无疑更优势。”林锋表示，机场已经搭好，近期正在准备引入影像医生团队、疼痛医生团队落地。“未来，每个医生或者医生集团都能找到好的医疗机构落地，才能构建良好的生态。”

或是由于先行者带动，或是由于别无选择，越来越多相对成熟的医生集团都在开始建立实体医疗机构。因为他们需要培训医生的基地，需要更多容纳医生集团执业方式的场地。

但这种模式是否能成为医生集团的最终形态，似乎还言之尚早。毕竟在选择重资产运营这条路后，无可回避的一点就是资本介入的问题。

一直以来，市场默认资本和管理层之间存在不可调和的矛盾。谢汝石离职后，外界也曾有过相关猜测。林锋否认了这一传闻。他表示，“我很有幸，博德嘉联的每一任投资方对医疗本质都有着深刻的认识。他们对博德嘉联的支持是无限期的，我们没有签过任何对赌协定。”

曾有一位医疗投资人对“医学界”表示，国内医生集团发展时间较短，医生集团的可复制性尚未实现。未来在医疗体系内将扮演什么角色目前无法定论，但他认为，参考国外医生集团发展的模式，我国医生集团的创业机会短期内是“医生+互联网医生集团”，过渡是“医生+医院”，终极形态是“医生集团+保险”，而中间的链接介质是医生经纪人。

沙漠中行走的医生集团何时才能找到绿洲？

业内对医生集团的发展也存在两种观点。

北京一位医疗管理者告诉“医学界”，她本人并不看好医生集团。究其原因，主要有三点。一是目前医生集团主要是靠高年资医生的个人品牌带动患者流量，但对低年资医生而言，发展会受到制约。二是医疗主要是一个劳动密集型产业，而非资本密集型产业，医生的数量限制了能提供医疗服务的数量和质量。三是医生集团的快速发展，直至最终成为一个完整的行业，其上下游需要更多支撑。所以医生集团在很长一段时间内，都是“少数派”。

医道社创始人汤国平则认为，医生集团经历了第一轮洗牌后，如今正是发展的最好时期。他解释道，中国的患者群主要有三类：一类是基本医保覆盖患者，主要在公立医院就诊；二类是已经购买商业保险的人群，更青睐选择高端医疗机构；第三类则是既有医保，但对价格并不敏感的人群，主要是中产阶级以上的消费者。这类人群会诟病公立医院较差的医疗服务环境，但更在乎民营医院是否拥有好医生。为这类人群提供医疗服务，恰好是医生集团的机会，也能解决医生集团的患者源问题。

汤国平表示，第一批创立医生集团的人，骤然从医生跨界企业家，所需要的观念更新以及可能面临的心理障碍，可能会超出很多人的想象。由于对企业运营管理并不熟悉，加上心态问题，不少医生会考虑退回到体制内。经过此轮大浪淘沙后，如今还想成立医生集团的人一定是更有决心和动力的医生，他们的合作意识也更强。但汤国平也坦言，对于第二批创建医生集团的人而言，更大的难点是如何处理股权分配的问题。他认为，未来的医生集团大股东不可能是医生。“未来的医生集团一定需要靠一批医生来形成，一旦一家独大，其他医生便会退出。”

然而，更多人认为，目前国内医生集团发展的空间还不成熟，但仍有较大发展空间。

陈奇锐表示，医生集团一直在沙漠中寻求绿洲，其中最大的原因在于保险机构也就是医疗支付方的缺位。据了解，国外医生集团的总体利润主要源于医保项目指定的卫生服务款项以及商业医疗保险的报销款项。集团内医生可以通过利润分成和劳务绩效奖金等方式获得报酬。但国内的支付制度并不完善。

据了解，目前已经有很多商业保险公司主动向医生集团伸出橄榄枝。

医生集团这个江湖，有人看好，有人唱衰，有人观望；有人退出，有人加入，有人两难。但与任何一种新兴业态一样，医生集团必然会经历探索期，发展期和阵痛期。

但践行者们坚信，即使在沙漠中尝尽烈日、风沙、失去方向的恐慌，只要坚定走下去，医生集团一定会找到属于自身发展的绿洲。正如林锋所言，总要有人去做这些事。

或许，医生集团将会推进整个医疗体系的重构。医疗资源的优化，以患者为中心的服务理念也能够得到逐步落实。

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