张利：见福便利店，蚂蚁雄兵的野蛮生命力

福建 便利店 的NO.1、全国便利店门店数排名第14名、门店规模接近1500家……这几组数字足以证明见福在便利店行业中举足轻重的地位。2006年，张利开始筹建第一家门店，历经“长达7年的 亏损 ”，如今，他掌舵着见福这艘7000人的大船扬帆而行。

本土 便利店搞加盟制，张利无疑是跑得最快的那几个人。他是如何做到的？如何平衡速度与单店模型？

在与亿欧的交谈中，张利语速惊人，时而冷不丁说出几个金句：“夜路走得太多会遇到鬼”、“猫不要羡慕狗的生活”、“本土便利店就是10多岁的孩子，我们穿着草鞋，甚至可以像小孩一样站在墙头撒尿。外资便利店个个西装笔挺，不过他们已经老了”。57岁的张利言语间充满了活力，让人忍俊不禁，他表示自己还要再干10年才考虑退休。

1980年，张利考入了陕西科技大学（原西北轻工业学院）玻璃制造专业，毕业后被分配到银川玻璃制品厂，一路提拔到主管技术的副厂长。1992年，他受命来到厦门，担任厦门银城啤酒厂副总经理。1996年，张利下海创立厦门市雪津啤酒瓶装经营部。2003年，张利被厦门大学MBA课程中的“ 微笑曲线 理论”吸引，“制造业最有价值的环节在于产业链的两端，要么做研发，要么做营销。”44岁他决定正式进入便利店领域，做起了弯腰捡钢镚的生意。

见福便利店发展大事年表

2006年：开业5家；

2007年：11家门店，运作模式初步建立

2008年：19家，开始推出内部承包制

2009年：27家，第一家加盟店成立

2010年：50家，门店形象升级

2011年：100家门店，物流拣货、信息系统升级

2012年：150家门店，见福商学院人才培育计划启动

2013年：280家门店，刚刚开始盈利，花费500万元筹建ERP系统

2014年：实行扩张策略，3000万元收购台资品牌厦门悦士便利店

2015年：500家门店，自建物流体系；整合厦门我爱我家便利店、晋江好的佳便利店

2016年：800家门店

2017年：1000门家，获红杉资本2.4亿元投资；投入5亿元建立现代化物流中心、鲜食工厂，总面积11万平米，可以承载未来见福3000家以上门店体量的配送；同年进入江西

2018年：1500家门店，进入成都

2019年：实现2000家门店的目标

目前见福的1500家门店里，20%为直营，其余近1200家为特许加盟。随着门店数呈倍数的增长，带给见福的挑战却是呈指数级的。 “门店50家以内，重点摸索商业模型；50家-100家，考虑物流体系、商品配送频率；100家-200家，重点强化信息化系统；500家门店，规范组织结构，探索商业模式的可复制性、企业文化、规范化管理；1000家以上，需要向制造型零售商转型，细化鲜食开发、工厂化运作。”张利在接受采访时一步步复盘自己走过的路。

在扩张策略上，见福选择农村包围城市的打法，厦门当地做到足够密度后再跨区域扩张。 这样的原因在于，只有门店密度足够大，才能拥有一定的规模、品牌优势，进一步降低履约成本，满足便利店多次少量进货的诉求。见福的路径是从厦门向龙岩、泉州、漳州、莆田等城市扩张，2017年开始呈包围之势进入福州，随后进入江西、成都等新市场。

一、对人的关注

张利是数字化坚定的簇拥者，工科背景出身的他，更容易理解科技带给企业的便利。“数字化是企业未来的必经之路，企业必须得走。”2017年5月，见福首次与微软Microsoft Azure合作，率先尝试使用人脸识别技术的便利店，这件事在行业内引起了不小轰动。测试后的数据显示，20%的顾客创造了80%的利润，那么有什么理由不对老顾客更好呢？2018年，见福牵手瞳门科技，通过建立数字会员系统，根据用户消费行为分析，为用户提供更精准化的会员推荐服务。店员使用瞳门科技的设备算法，在收银时，以口头销售的形式精准推荐商品，实现了推荐商品销售额提升146%、商品活跃程度提升了44%的成绩。

瞳门科技的摄像头识别用户信息，收银员根据系统推荐，口销商品

便利店是个劳动密集型的行业，经营的好坏跟人有着直接关系。顾客、员工、加盟商、供应商以及一切的人，是张利最关心的。在他看来，经营零售的本质就是经营人心。“员工上班重要还是照看生病的小孩重要？当然是后者重要。”坦诚相待、以心交心是他的处事原则。

二、向制造型零售转型

便利店的火爆从2017年开始。根据CCFA发布的《中国城市便利店指数报告》，2015年平均每3466个上海人才拥有一家便利店，北京地区平均每7185人才拥有一家便利店。而这些数字远高于日本平均一家便利店覆盖的2248人。

衡量单店是否 盈利 的重要标志是日销/租金比以及来客数和客单价。国内便利店和日系便利店7-11主要差距是来客数。日系便利店平均在1000人/店/天以上，国内便利店平均在400-500人/店/天。

差距的核心就在于商品结构，最重要的产品就是熟鲜 。“熟鲜属于流量型商品，一定不是高利润的，增加的是链接顾客的概率。很多人讲鲜食高毛利，那是错的。” 随着社会发展，老龄化、小家庭化、少子化甚至无子化成为新的人口结构趋势。 张利认为，熟鲜（包含便当、烘焙、咖啡、包子、炖煮）在内的即食性商品，更符合未来消费趋势。

见福鲜食

零售行业基本经历四个阶段：租赁型零售（百货公司），批发型零售（沃尔玛等）—品牌设计型零售（耐克、阿迪达斯等）—制造型零售（ZARA、优衣库等）。见福便利店的下一步，将由批发型零售进化到制造型零售，包括自己生产产品以及一部分OEM自有品牌。

在熟鲜的工艺方面，上新频率、口味配比、成本结构、价格带设置，都是需要攻克的难点。 去年底，见福与宏茂饮食签署中央厨房合资协议，以更加规模化、标准化的餐饮体系运作。同时见福便利店打造了集科技、检测、生产、研发、物流为一体的 国内现代服务平台，建筑面积达11万平米，包括烘焙厂、常温配送中心、研发楼、信息指挥中心、熟鲜工厂、冷链仓库、常温仓库，预计2019年全面完工。 中央厨房日生产力有望达3万份，辐射到全省的见福便利店。未来，见福也会考虑将供应链开放给其他商家，“前提是我们要做得足够好。”

见福现代化物流中心

三、蚂蚁雄兵的野蛮生命力

见福便利店开店的成本较低，是其得以快速扩张的生命力所在。 开一家见福便利店，总体走低成本路线，投入不会超过30万元。其中装修小于10万元，设备小于10万元，货品小于10万元。 这一套组合拳，张利称作“钢筋混泥土制”。

张利曾经仔细研究过7-11，他通过建立时间、门店数、事件三维坐标轴，研究7-11在特殊的时间节点上，到底做对了什么事。 “不要研究7-11的现在，要研究7-11的以前。为什么日本7-11们能服务这么多老年顾客群体，原因很简单，7-11活得足够久，直到原来那批年轻顾客变老。在实现规模化之前，7-11也曾面临着巨额亏损。日本7-11背靠伊藤洋华堂集团、香港7-11背靠牛奶公司、台湾7-11背靠统一集团，泰国7-11背靠正大集团，哪一家不是熬过来的？”

见福开业前5家店盈利，但是开到50家店反而不盈利。为此，张利向台湾专家请教，对方告诉他，要等7年，200家店才能盈亏平衡。果不其然，张利7年磨一剑终于开始盈利。 “要有富人的梦想，别过富人的生活方式。如果我们表面上都学7-11，早就破产了。”

见福的成功在于张利摸索出了一条民营特色的便利店之路。 张利在多项事务上注重创新、敢为人先，比如见福是福建首家开放卫生间的便利店；率先引入人脸识别系统；动车票取票点；将食品采购系统同食药监督局打通同步监管；开设食物银行，提供临期食品给需要帮助的人……张利在选择创新方向时，在意选择的边界。面对如今社区团购等火爆的新玩法，见福并不亲自参与。“社会分工是有边界的。连我们的互联网都叫局域网，猫不要羡慕狗的生活。” 目前见福物流中心，周转平均天数为7天，物流费用只占总成本的5%。门店周转天数7-15天，已连续5年盈利。

有没有一个词可以形容见福的特色？张利认为，见福领先不是只在某一方面领先，而是多板理论的结果。高密度开店、高效的物流体系、智能化的信息系统、独特的商品、认知客户、团队的成长，六个要素缺一不可。

关于未来的便利店行业会如何发展？ 张利有三点判断，未来行业：1、熟鲜当道；2、中国便利店科技应用层面超过日本，但在精细化零售方面，至少需要追赶日本10年；3、兼并整合，寡头垄断在未来一定会出现。

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如今，“品牌战略”已经上升到至高的层面，成为世界经济竞争的核心与焦点。“品牌”作为发展的载体，成为参与国际市场竞争的“战略抓手”，从“中国品牌日”的设立、“一带一路”倡议的提出、“国家品牌计划”的大力推进、到构建“人类命运共同体”的呼吁，全球大国正逐步引入到 “发展”的轨道中来。

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