新辣道CEO李剑卸任，去做了......

【编者按】 在年营收超过3万亿元的中国餐饮市场中，仅食材采购一项就有8000亿元的市场规模。 新辣道 创始人 李剑 从2014年开始筹备供应链项目，历经2年打磨，于今年6月推出“ 信良记 ”，专注为B端商家提供垂直品类供应链解决方案，将信良记打造成“餐饮爆品专家”。

新辣道做了信良记，海底捞孵化了蜀海，西贝将盈利模式转为收取加盟费、出售供应链，供应链会是餐饮行业的下一个风口吗？

本文首发于“餐饮公会”，作 者“ 夏朵朵”，由亿欧编辑转载。

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“最近两三年，餐饮人普遍觉得挣钱很难，为什么餐饮行业会在这个阶段出现这种情况？”新辣道创始人李剑提出了这个问题。

答案显而易见：人均GDP的增长带来了居民消费水平的提高，物价、房租、人工成本都随之增加，餐饮“三高一低”的趋势越来越明显，餐饮企业单靠提升内部管理效率来缩减成本的做法已经到了瓶颈期。

“每一个看似危机的背后其实都蕴藏着一个巨大的机会，”李剑分析道，“我们判断，聚焦社会化分工能够带来餐饮行业的下一波发展高潮。”

供应链是餐饮企业发展的根基，未来餐企第一梯队的“终极竞争”一定是供应链。而目前供应链市场存在交易环节多、效率低下等问题，这不仅直接影响财务报表上的各项数据，还会影响到企业内部分工、人员、能耗、设备、厨房面积等几乎所有的运营细节，亟需通过社会化分工实现升级和优化。

2014年起，李剑开始考虑为企业转型，并在2016年6月推出了供应链品牌“信良记”。

信良记的商业模式

新辣道做鱼 火锅 起家，对鱼产品上游的研发和标准化工艺非常自信，在产品定位方面，信良记第一步就是做鱼虾贝蟹等海产品。

信良记通过自建养殖场获取原材料，在技术上实现“简单复热、个性烹饪、秒冻锁鲜和全年供应”，运用现代化工厂完成食材的加工和处理、料包等调味品的制作，再通过“自有冷链配送体系+第三方物流平台”配送到餐厅，餐厅可直接复热并出售给消费者，无需多余的人力。

除了后端技术支持，新辣道在前端餐厅经营方面有12年的经验积累，能够敏锐感知到消费者的消费喜好，发现市场上的爆品。

信良记的经营策略就是通过爆品为餐饮企业引流，并围绕爆品提供全套供应链解决方案。他们通过前端餐厅经营和市场调研发现爆品，依托新辣道后端已有的供应链产品能力，将爆品进行研发和标准化生产，简化加工工艺，最终通过物流直接配送到餐厅。

这种模式能够实现产品“从工厂直达消费者”，砍掉了生产端的“养殖户、收购商”和餐厅端的“采购、清洗、加工、制作”等多个环节，降低了人力和食材成本，提高了餐厅的净利润。“我们不做餐饮圈的‘沃尔玛’，提供大而全的商超服务，我们要做‘联合利华’，做垂直品类的龙头老大。”李剑对信良记的定位非常清晰。

而在目标受众方面，信良记主要针对两类商户群体，一类是中小商户，他们需要爆品为餐厅引流，同时也需要基础的配套方案，满足异地扩张和规模化发展的需求；另一类是大型连锁商户，结合他们在配方、料包等方面的个性化需求，提供定制服务。

为了让加盟企业能够直观地了解信良记的模式，新辣道成立了线上外卖平台“良记小龙虾”。小龙虾经过深加工后，既可以为B端餐厅供货，又可以直接面向C端消费者出售，在多个外卖平台的龙虾品类里销量排名前三。

“良记是‘样板间’，我们通过良记对外展示我们的商业模式。同时由于它能直达消费者，也可以用于测试新品和市场调研，及时反馈工厂进行产品优化。”李剑总结道。

传统供应链靠边站？

在做供应链生意的企业里，信良记不是第一家，更不会是最后一家。

目前市场上的供应链企业主要有两类：第一种是生产型企业，如正大集团，只负责做后端食材采购、加工，不涉足前端餐厅经营，这类企业为一般餐厅提供净菜、半成品等通用食材，可根据配方为部分大连锁客户提供订制化服务，甚至可以直接承包餐饮企业的菜品研发项目。第二种是像蜀海、信良记这种，由餐饮企业延伸出来，可同时为本企业旗下餐厅和其他品牌餐厅提供食材、料包、配送等服务。

这两类供应链企业在市场上各领风骚，但都有自己的优势和劣势。

生产型企业能够在采购、生产、加工和物流配送方面形成规模化效应，但由于没有前端餐厅，离消费者和市场距离较远，因此对消费者的口味和喜好没有直接的认知，对市场的变化感知不够灵敏，且一条生产线的成本投入动辄上千万，这类企业往往“船大难调头”。

餐饮企业做供应链，因为有前端餐厅直接触达消费者，因此能够根据市场反馈对供应链产品不断进行迭代，及时响应市场变化。但餐饮企业往往只局限于某一品类的产品，比如新辣道深耕鱼虾贝蟹等爆品领域，蜀海的主要经营项目为火锅底料，眉州东坡的供应链工厂生产香肠等其他川菜类产品。此外，物流配送成本高，这种“小而精”的模式竞争压力大，这些企业的供应链必须做到本品类第一才能获得优势。

困难重重更需放手一搏

供应链生意是门大学问，环节多、系统复杂，像信良记这类餐饮企业的供应链生意也面临诸多痛点。

首先，前期投入大，研发周期长。建立中央厨房动辄花费数千万，西贝因为布局供应链生意目前处于微利状态，这种资金投入和时间成本绝非一般的小型企业所能承受。

其次，技术壁垒高。以信良记为例，龙虾的规格、保鲜、口味等问题都需要通过成熟的技术才能实现，对餐饮企业的研发、物流等综合能力要求极高。

第三，物流配送成本高。信良记通过“自有物流体系+第三方物流平台”能够实现点到点的配送，而目前市面上绝大多数的餐饮企业还没有能力达到这个标准。

最后也是最重要的一点，推广难度大，信任成本高。在信良记的商业模式里，加盟餐厅变成了面向消费者的销售窗口，食材、加工、口味等完全由信良记决定，部分餐厅不太容易接受。

“一切商业模式的背后都是经济规律在推动，餐饮行业接受社会化分工还需要一定的时间，但我不会因为有困难就放弃这个机会。”李剑摩拳擦掌、雄心勃勃，“我现在已经不担任新辣道的CEO了，只担任董事长，每天都泡在信良记，转型这种事，只有老大表现出必死的决心，你手下的兵才能坚定信心，去战场上冲锋陷阵，拼到极致。”

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