金百万邓超：探索家常餐饮新模式

上世纪80年代，邓超便凭借过人的胆识，砸破铁饭碗进入商海折腾，开起了小餐馆。1992年，深入改革的号角刚刚吹响，邓超就开始正式打出了金百万的旗号，并开始摸索餐饮连锁之路。早期金百万的成功，得益于邓超在京城首创“98元的烤鸭卖38元”，将烤鸭这一贵族菜变成了平民菜，这绝对不是一个概念化的噱头，而是邓超对市场和受众认真分析、慎重考虑的结果，也是营销理论在餐饮经营中有效运用的结果。

邓超认为，低价高质，靠科技控制成本是金百万成功的关键因素。多年来，他以平民化的经营理念将家常菜的经营发挥到了极致，不管是贵族菜还是江湖菜，走进金百万的店堂就是家常菜。在金百万的门前，从早到晚，只要是饭口，都是车水马龙，门庭若市。

在管理方面，邓超经过多年摸索，成功实现了从经验管理到科学管理到文化管理的完美蜕变，全力打造以人为本，文化管人的企业文化，在培训上下足工夫，投资数百万对员工进行精神思想上的重塑，整个企业面貌焕然一新，使得金百万的发展呈现了与众不同的特质。短短16年间，邓超带领的金百万发展迅速而顺畅，拥有自己的养殖场、培训基地、物流配送中心、管理公司，七十余家分店、近万名员工，旗下各分店都生意兴隆。在京城餐饮市场上占领重要地位，邓超可谓是社区餐饮服务成功进行市场扩张的探索者。

大众消费市场站稳脚跟后，邓超认为要占有更多的市场，就要对人群进行细分，除了占领中低端大众市场，中高端乃至高端市场的份额也要逐步渗透。沸腾180℃品牌店和金百万顺义总店应运而生。成熟稳健的市场环境，规范化、规模化的运作方式使得金百万有着巨大的盈利空间，随着2008年北京奥运会的脚步越来越近，邓超对奥运带来的机遇有着冷静的认识，坚持以练好内功、砸实基础为主，走内涵发展之路。邓超审时度势，及时调整战略方向，走上了跨行业多元化发展的道路。2008年，金百万的目标是进一步规范对加盟商的管理，使连锁加盟能从真正意义上为金百万的发展插上翅膀。

邓超始终坚持做到“顾客想不到的我们要想到，顾客想到的我们要想的更周到。顾客付出一分的价格得到的是十分的服务。”他带领的金百万经过十几年的成长，在京城餐饮市场上占有重要地位，赢得消费者的一致好评，取得了数不清的荣誉，可谓是硕果累累:2006年金百万荣获北京国际美食节“最具人气奖”称号；2006年金百万荣获北京“最受市民喜爱餐馆”称号；2006年，金百万顺义美食广场荣获“国家特级酒家”称号；2006年，金百万集团董事长邓超先生荣获京城餐饮界十大影响力人物；2007年，金百万被授予京城十大流行品牌；2007年，金百万被授予北京最具人气品牌……

邓超凭借独到的眼光，使金百万的发展模式日趋成熟和稳健，呈现给人们的是一个量变到质变，化蛹为蝶的涅槃过程。

在京城餐饮圈，金百万餐饮娱乐有限责任公司董事长邓超总是善于比别人领先一步。

多年来，他以近乎赔本的经营理念将家常菜的经营发挥到了极致，不管是贵族菜还是江湖菜，走进金百万的店堂就是家常菜。

在金百万的门前，从早到晚，只要是饭口，都是车水马龙，门庭若市。于是，金百万这一品牌迅速在江湖流传开来。

2005年，金百万跑马圈地般地扩张，在北京发展了30多家加盟店之后，开始调整战略方向，积极向外地和娱乐业拓展，从而拉开了多元化经营的步伐，单店数量达到67家，足迹遍及北京、天津、河北、河南、新疆、内蒙古、黑龙江等7个省市自治区。

邓超说：“餐饮业的发展在这几年显示出了勃勃生机，连续十几年都在以两位数的速度猛增，而奥运会又给这个行业带来了百年不遇的机会，许多行业都正把大笔资金投入到这个领域，使之呈持续发展的态势，行业门槛与十几年前相比已不可同日而语。金百万必须时刻警惕竞争的凶险，比别人领先一步，才能在这行求得继续发展。”

“比别人领先一步”，正是金百万在餐饮圈长盛不衰的秘诀。凭着总能领先一步的独到眼光，金百万举起了打造第九大菜系—家常菜的大旗。而举起这面大旗的底气，正来自于金百万的管理体系。

卖点营销  烤鸭一只38元

1995年，金百万正式成立，定位家常菜。当时的京城已经出现了“家常菜”的概念，最早的是位于东四的一家只有9张桌子的“民芳家常菜”，常常门前排大队，当时市场对家常菜的需求空间，在餐饮圈有目共睹。邓超意识到了其中潜在的危险：虽然提出了家常菜的概念，但各家家常菜没有自己的特点，这个市场今后发展起来，竞争一定会非常激烈，作为后起之秀，有什么特色可以一鸣惊人？

金百万的卖点是—烤鸭一只38。这样的广告语贴在当时店面的所有醒目处，很快食客云集。

秘密何在？邓超介绍，说简单也很简单，这就是当时还不为人知的超市“卖点营销”。超市会把一些最常用、最有名的品牌作为卖点，摆在最显眼的位置，甚至以低于进价的价格出售给顾客，常常能吸引许多人来光顾。而实际上，卖点损失的利润，一定可以从其他商品里找补回来，取得更多的利润。这在当时已经有非常成熟的营销案例，但在餐饮界，并没有人注意到。邓超看到这些案例后茅塞顿开，在京城开了卖点营销的先河。

烤鸭是北京的特产，但在当时，烤鸭并未走入寻常百姓家，只有到全聚德这样的大酒店，才能品尝到地道的烤鸭，当时88元一只的价格，让大部分市民望而却步。而金百万打出了“烤鸭一只38”的广告，这不能不引人驻足—当时一只生鸭子的成本也得30多块钱，再加上木料、调料、人员工资，这个价格几乎是赔钱的。而在食客心中，却一下子留下了“金百万菜金很便宜”的印象，点起其它菜品来就很少考虑价格，利润就从这些菜中产生。金百万当时有一道很叫座的“松鼠鱼”，卖30元一斤，其实一只生草鱼的成本大概在4元/斤左右，毛利率相当高。

“当时的餐饮企业几乎没有什么营销手段。”邓超感慨。凭着这一招鲜，金百万迅速在京城家常菜馆中蹿红。

电脑预检  成本控制数字化

“数钱数到手抽筋”，在最初创业的几年，邓超确实感受到了成就感，但“数钱”也是无奈之举—当时的财务管理非常原始，要想漏洞少，老板只能每天盯着收银员、采购员，随时收走，自己数钱。

学计算机专业的邓超，从1987年毕业后，几乎没有再用过电脑，10年后终于发现了计算机带给餐饮企业的巨大飞跃—这使得餐饮业的成本控制彻底摆脱了刀耕火种的原始状态。
家常菜定位低端客户，价格始终是核心竞争力。随着竞争的日益激烈，成本控制是每个餐饮企业的必修课。一般的餐饮企业采取的是“倒挤式”的控制方法，往往习惯于每月一算毛利率，但一个月过去，具体哪个环节出了问题，只有凭经验估计。

而金百万的成本控制采取的是“预检式”，从采购到销售，每一个环节都会在计算机上留下数据，当天就可以查出利润，随时可以发现细微的问题。这样的成本控制是卓有成效的。目前，金百万直营店的菜品毛利率可以达到55%。邓超举了个例子：有一次，金百万的一个分店发现毛利率在当月下降了2个点，经过数据分析，很快就查出一个很重要的问题，是新来的配菜师傅在当时正热销的“小笼粉烧肉”中，每份多放了两片肉，仅这么一个微乎其微的细节，就让该店的毛利率降低了0.7个点。“只有电脑能实现数字化管理，这可以大大降低管理成本，把很多复杂的问题化为简单的技术问题。”邓超说道。

培训外包　员工薪酬比同行稍高

餐饮业是服务业，服务质量的好坏直接决定着企业的成败，因此培训是每个餐饮企业的必备功课。

目前，金百万没有人力资源部，培训、管理一类的事情，都外包给了专门的咨询公司。一般服务员的培训，则外包给了一个专业的培训学校。

传统的培训都是领班给服务员讲，厨师长给领班讲，大家都是同行，讲者费劲，听者劳神，时间耗费半天，该学的还是没有学会，不容易考察效果。如果将培训外包，培训师都是专业人员，知道如何按要求培训，效果不好则不用付钱。这样坚持下来，一来培训效果良好，二来总体算下来，培训成本反而比原来降低了。

邓超认为培训外包是社会分工的必然结果，“专业化程度越高，企业的路就越宽。”

除了专业的培训手段，合理的薪酬制度也是金百万提高服务质量的法宝。“比同行稍高一点”，主要体现在优厚的福利待遇上。

多年的经验让邓超认识到，“有没有利润，客人开心最重要，而让客人开心，则员工开心最重要。”公司每个月都会给员工拨出150元的“业余生活费”，选择合适的日子带员工出去玩；公司还会每月花6000元找专业的舞蹈老师教员工交谊舞；每个部门都会安排员工“欢乐唱”等。而这一切，只是为了让员工心情好一点。

金百万更看重刚刚进入这行的服务员。邓超认为：“人进入社会后工作的第一个企业，如果你对他好一点，他会死心塌地地为企业服务。而培训一个初级服务员的费用是300元，一个中级服务员的费用是1000元，新介绍一个服务员进来，金百万还会给介绍人100元的费用，这都是不小的开支。企业能把员工留下，无形中就能节省许多人力成本。”

餐饮业经常要遭遇的“人荒”问题，在金百万基本上得到了解决，在各直营店，除了春节和麦收这两个时期以外，平常的人员流失率都保持在5%左右，而今年3月，顺义旗舰店则无员工流失。

除此外，金百万还于1999年开设了京城第一家“明点厨房”，被当时北京各大媒体作为“厨房革命”重点报道；1999年投资800万用于装修，打造了“高档次、低消费”的家常菜消费新形象—这些领先一步的措施，都为金百万成为餐饮圈“常青树”立下了汗马功劳。

但是，邓超在采访中多次强调，“领先一步是胜利，领先十步就是死亡”，做任何事情都要考虑到超前的方向是否与当下的目标相符。这是非常值得业界同行深思的问题。