传统百货转型案例：银泰借O2O自我革新

美国前十大电商公司中，除了龙头亚马逊外，其他都是传统企业伸向互联网的桥头堡 ，是传统企业的身段加上互联网基因的产物，这其中体现的核心主题是：融合。银泰商业（集团）有限公司用拥抱互联网的全渠道战略，印证了其对实体百货业与电商结合转型的选择：2013年上半年31家门店总销售额为74.29亿元，同比增长16.9%；通过与天猫合作，仅在2013年“双十一”当天，银泰百货天猫精品旗舰店的销售额就达3704万元，是2012年银泰网上销售的6倍。

实体百货业拥抱电商

从上世纪90年代起，银泰一直处于不断的自我革新中，从传统营销转向富有活力的年轻人营销，到银泰网“触电”，再到率先与天猫开展全面战略合作，这些都是不断创新之举。随着顾客需求日益提升，选择和渠道也越来越多，而传统百货业还停留在场地出租的概念中。身为“二房东”的百货公司既不清楚货品端有哪些商品，也无法对顾客进行身份喜好识别，两头抓瞎。银泰意识到，转变百货经营模式迫在眉睫。 2010年，银泰网上线，经过多次调整改版，最后定位于时尚B2C。 2012年，银泰网销售收入接近6亿元，同比增长281%，占整个银泰百货集团的4%，相当于一个中等门店的销售额，虽然规模仍然较小，但发展非常迅速。

银泰网的持续发展，是银泰互联网思维的重要体现，为银泰积累了电子商务的举措和能力。“零售商的终极目标是泛渠道，即以顾客需求为中心，想方设法把新技术运用到各种渠道上，把零售品牌全面渗透到顾客的生活习惯中去，银泰未来方向是 大数据驱动的消费解决方案提供商。 ”银泰CEO陈晓东表示。

传统百货精心布局O2O

银泰为了拥抱互联网，做了一系列努力。

首先，以客为先：借鉴互联网“去中心化”思想 ，不简单以销售目标为导向，而希望培养客户认同感；不一味鼓励客户买很多东西，而要求员工让客户用合适的方式买到适合的商品；根据“以客为先”原则去确定银泰的商品品类。2013年举行了银泰商业首届技能大赛，分收银员、客服人员、导购员、保安员四大岗位。每一个技能考核点都折射了员工为顾客提供服务时的每个细节点，技能考核的最终目的是展现服务水平，推进员工强化“以客为先”服务理念。

其次，全渠道战略：打造“24小时银泰”， 将线下门店、银泰网、天猫银泰旗舰店和移动端充分融合，打通线上线下的商品、营销、服务、体验、会员，让银泰无处不在、无时不在，围绕着所有的消费环节，做一个无缝平滑的体系，去满足顾客需求。银泰还在实体店设置触摸屏，方便顾客线下体验、线上购买，还能进行网上订单查询和提货、送货服务等。

再次，互联网思维：其精髓是开放、透明、分享、责任 ，体现在商场活动上是娱乐、社交化。网络购物方便快捷，但缺乏体验，也丢失了娱乐和社交属性，银泰的线下活动追求“怎么好玩怎么来”。历年来银泰百货积累了200多万VIP会员，2012年10月推出针对高端会员服务的VVIP俱乐部；2013年5月推出社交网络“银泰闺蜜圈”，3人以上的银泰VIP会员组群能享受更多积分与活动优惠，分享购物快乐。2013年6月29日年中庆，银泰就通过和浙江电视台的直播合作，全省22家门店销售同比上升223%，两天共实现销售收入2.8亿元。

最后，大数据驱动： 将门店商品数字化，逐步抓取用户数据，包括进店用户数据和VIP用户数据，打通线下实体店和线上的VIP账号。2013年底银泰在所有实体店完成免费wifi铺设，当一位已注册账号的顾客进入实体店，手机连接上wifi，顾客过往与银泰的所有互动记录、喜好便会在后台呈现。通过对实体店顾客的电子小票、行走路线、停留区域的分析，来判别顾客的购物喜好，分析购物行为、购物频率和品类搭配的一些习惯，并可随时根据客流量增减无线POS终端和无线PC终端，改善顾客购物体验。银泰网甚至可以累积不同用户对品牌和折扣喜爱程度的数据，依托成熟门店的相关数据，再根据新开门店所在城市的用户分析，导出新开门店组货和招商的指导意见。

在新业务领域里，2013年5月，银泰集团与阿里巴巴等企业共同投资成立“菜鸟网络”，持股32%，成为仅次于阿里的第二大股东，致力打造一个以物流数据网络互联共赢的平台；银泰发起投资创办的“友宝在线”，已成为全国最大的互联网售货机公司。

以创新姿态打破思维模式

银泰CEO陈晓东表示， 电子商务对传统企业最大的影响体现在思维模式上。 传统企业的思维模式还停留在线性结构上，很多利益格局已被固化且难打破。电子商务导致的促销手段、营销方式的改变并不是核心，最根本的核心，是电商具备了互联网思维，即开放、透明、分享，并运用这种思维，打破了既有的、僵化的利益格局，在供应商和顾客之间建立了直接的、高效的沟通渠道。本质上，电子商务与传统零售商之间的竞争是思维模式的竞争。

以改变商场促销模式为例。在联营制模式下，无节制地做各种促销活动并不能满足客户需求。有一家银泰店，一年内促销活动的时间计划了273天，问他为什么要273天？回答是，因为去年做了263天，今年必须再增长，所以就是273天。其实，这就是一个惯性思维，因为改变会触及利益。在既得利益面前，如果没有很强的自我激励和很强的危机意识，企业的改变是根本做不到的。

银泰在内部制度建设与创新上做了很多工作和努力，以保护创新、激励创新，形成创新的文化和氛围。比如，银泰内部成立了“创新工作保障小组”，由CEO陈晓东任组长。此外还有集团内部业务创新宽容的容错机制，可以说这一机制是保障企业创新的核心。错了是应该的，成了才是意外，当高层有了这种想法、胸怀和包容态度，员工才敢放胆创新。否则，创新很难成功，慢慢地企业就会形成固步自封、唯上而尊的僵化体系。

本文作者系和君集团资深咨询师，和君020研究会创始人