中台战略打造敏捷银行：稳定与灵活之间的美妙平衡

2015年底，大多数企业忙着进行年度总结和规划之时，阿里巴巴集团宣布全面启动“ 中台 战略”，构建符合大数据时代的“大中台、小前台”组织机制和业务机制。

同时，张勇还提拔了七位80后担任中台战略布局中重要的职位，称“让集团更多优秀的年轻人承担起更大的责任”。中台集合了整个阿里的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务进行强力的支撑，作为前台的一线业务变得更敏捷、更快速适应瞬息万变的市场。

当时市场上大多数人都没搞明白阿里的中台战略到底是什么，所以并没有企业跟进，大家都处于“观察期”。

在两年后，阿里出了一本《企业IT架构转型之道》，介绍了这两年阿里在建设中台时积累的经验，“大中台、小前台”后逐步落地演变为阿里 业务中台 与 数据中台 的双中台战略，同时市场也发现了阿里的成功，就内外界评价来看，阿里双中台战略的实施是超前和成功的。

2018年9月，腾讯宣布了7年以来最大规模的组织变革，并新成立了技术委员会，宣布未来将重点打造 技术中台 。技术委员会直接位列总办之下，地位高于其他六大事业群，腾讯对建设技术中台的重视与决心显而易见。

同年12月，京东宣布了自成立以来最大规模的一次组织架构调整，决定将在系统中增设中台，新任CEO徐雷将中台提升到“永不停歇的超级引擎”高度，并宣布中台建设将由他本人牵头改造。

自此，“中台”这个概念迅速在业内各界火了起来。无论是金融、科技、地产还是传统制造行业一众巨头纷纷加入“中台战事”。

那么究竟什么是中台及中台战略？我们先简单的对前台和后台的概念做个介绍。

前台 ，是由各类前台系统组成的前端平台。每个前台系统就是一个用户触点，例如用户直接使用的网站，手机App，微信公众号等都属于前台范畴。

后台 ，是由后台系统组成的后端平台。每个后台系统一般管理了企业的一类核心资源（数据+计算），例如财务系统，产品系统，客户管理系统，仓库物流管理系统等，这类系统构成了企业的后台。

所谓中台 ，就像是在前台与后台之间添加的⼀组“变速⻮轮”，将前台与后台的速率进行调试匹配，是前台与后台的桥梁。它为前台而生，将后台资源顺滑流向前台，响应用户。 所以，中台可以是技术平台、可以是业务能力甚至是组织机构。

便于大家对中台战略的理解，这里介绍芬兰Supercell公司的敏捷组织模式：

2015年中，马云带领阿里众高管拜访了位于芬兰的移动游戏公司Supercell，这家公司开发了《部落战争》《皇室战争》《海岛奇兵》等多款知名游戏，是全球最会赚钱的明星游戏公司。

令人惊奇的是，这家创造了年税前利润15亿美金的公司，竟然不到200名员工。他们分散作战，每个团队只需要不超过7名成员。团队可以自行决策开发什么产品，以最快的速度推出公测版。如果不受用户欢迎，则迅速放弃，寻找新的方向。

（图：美军敏捷作战演变）

支撑类似美军这种敏捷散兵作战模式的基础，是Supercell经过6年时间沉淀下来的游戏中台。中台将游戏开发过程中公共、通用的游戏素材和算法统一管理和调配，可以同时支持几个小团队在几周时间内迅速研发出一款新游戏，并鼓励员工充分试错。

Supercell的拜访之旅让阿里高层十分震撼，于是有了半年之后阿里全面启动的中台战略。

企业要快速成长，就需打造以面向交互对象为核心的类似美军敏捷作战阵型的前台交互作战单元，以快速响应、迭代交互。

中台，比前台更稳定，比后台更灵活，在稳定与灵活之间找到了一种美妙的平衡。同时中台能帮助领先企业将现有核心能力产品化、业务化，在中长期延展现有业务生态，为未来提供全新收入及利润来源。

中台战略打造 敏捷银行

随着前端金融服务的场景化、多维化、高频化特征愈加明显，银行业面临各种高并发、海量数据、要求强一致性且需要强大横向扩展能力的业务场景也越来越多，这也要求银行具备快速的产品开发能力，相应对的IT设施服务能力和运营能力要求也越来越高。

它山之石，可以攻玉。“中台”亦成为商业银行实现敏捷组织与服务、提升业务创新能力的主要方案。

中台的概念，其实对于银行业来说并不陌生。2005年开始，国内的银行业掀起一股建设“流程银行”的热潮，打造以客户为中心的组织，再造业务流程，把内部机构按职责和功能分成前中后台，通过职责分工和流程安排形成相互监督和制约。

银行前台是面向客户的经营体系，是负责业务拓展的、直接面对客户的部门和人员，为客户提供一站式、全方位的服务，并对公司、机构和个人目标客户开展市场营销，推介和提供各种金融服务方案。我们常常接触到的柜员、客户经理、大堂经理，都是前台岗位。

银行中台一般是指风险管理、产品开发、渠道管理、战略规划、合规等部门。这些部门均需要通过分析宏观市场环境和内部资源的情况，制定各项业务发展政策和策略，为前台提供专业性的管理和指导，并进行风险控制。

银行后台基本上属于对业务和交易的处理和支持，以及共享服务，是整个机构的支持和支援部门。包括财务里的会计核算、内审、人力、行政、IT支持、呼叫中心等，集中处理贷款审批的中心。

根据上述职能划分，那么是否可以理解为，银行业已经采取了“中台”战略呢？

索信达认为，银行现有中台的设立主要是完成业务流程中的中间环节，并没有从根本上实现共性服务的抽离和业务能力的共享，IT系统的建设在很大程度上还是依托于业务条线的“烟囱式”建设模式。

以营销业务为例，对于商业银行零售金融业务来说，营销业务涵盖客户画像、推荐触达、营销分析、营销活动管理、财富管理、客户服务与渠道管理等业务类型。

过去在构建营销决策类系统时，多以传统的ACRM、OCRM系统为主。随着数据驱动营销的理念兴起，金融机构以大数据平台为基础，开发了多类的基础标签和高阶标签，以实现客户画像和精准营销触达。

但无论是传统CRM系统还是大数据营销系统，都仍然是业务部门独立建设的信息平台，并未形成业务中台模式。

换句话说，仍然在建设“烟囱式“的业务系统，无法形成统一、可配置、可扩展的中台组件，难以形成APP、PC、网点...全渠道、全链路营销的敏捷业务能力基础。

可见，银行现有的中台体系并不等同于类似阿里巴巴数字化转型中浓墨重彩的中台战略。

银行现有的IT系统仅可以统称为“信息化”系统。信息化主要面向内部用户（User）设计、面向内部业务流程的信息化，帮助银行通过信息化手段代替原有的手工作业流程，以提升银行管理和作业效率。最为关注的是企业级的稳定性与可靠性，而非快速创新、用户体验和灵活扩展能力。

与信息化代表的面向企业端（2B端）科技不同，数字化本质上是一系列面向客户端(2C端)科技创新，包含了大量2C端的科技能力，例如：移动互联、AI、机器学习、图像识别、指纹识别、人脸识别、语音识别、区块链…

唯有将这些技术融入到客户端（2C端）的服务与应用中，使得企业能够通过数字化的技术手段实现提供最佳的客户体验、释放客户端与生产端的信息不对称不通畅、才能解决传统技术带来的客户需求瓶颈、甚至激发新需求和创造了新的商业模式。

在这一架构中，银行作为以客户关系为核心竞争力的企业，中台应发挥客户资源整合功能、建立强有力的客户分析及维护工具，包括：

体验中台：打造数字化的客户体验平台，如语音识别、指纹识别OCR识别、人脸识别、智能客服等。

业务中台：打造统一的业务中台体系，包括客户中心、产品中心、资产中心，提供快速敏捷的平台化业务工厂能力。

数据中台：打造智能化数据应用能力，如智能营销、智能风控、智能客服，智能决策等，提供精准的数据火力支持。

可见，银行在零售金融这一复合型业务的数字化、智能化转型升级进程中，构建体验中台、业务中台、数据中台、算法中台、技术中台、研发中台、组织中台等多驱动策略，建立起弹性敏捷部署、灵活调度资源的能力是“进阶战”。将传统服务的单体应用进行微服务化改造，通过对领域模型的拆分、划分，以微服务的方式进行迭代与研发。

在银行中台搭建起模块化、组件化、共享化的敏捷服务中心，借助多元化、精细化的业务服务组件，银行前端业务部门可以像搭积木一样调用中台上的业务组件来编排业务模块，创新业务就可以“乐高式”地搭建起来，进而实现业务敏捷的核心目的。

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