联合利华：从“使清洁成为家常便饭”起步的全球消费品巨头

英荷合资的联合利华公司(Unilever PLC)是全球最大的快速消费品生产企业之一。世界上每十个家庭中就有七个会使用至少一种联合利华的产品，包括食品、冰淇淋、香皂、洗发水或日常家庭护理产品。联合利华在全球生产和销售超过1000个品牌，立顿(Lipton)、家乐(Knorr)、多芬(Dove)和奥妙(Omo)的名字几乎家喻户晓。

荷兰、英国两公司合组“康采恩”

1870年代初，Jurgens和Van den Bergh两个荷兰家族对用牛油和牛奶做出的新产品“人造黄油”产生兴趣，意识到可以大批量的生产这类价廉物美的产品来替代黄油。1872年，Jurgens和Van den Bergh在荷兰开设了生产人造黄油的工厂。随后，他们又都进入了德国市场并建造工厂，并成功的将产品出口到英国。

1908年，Jurgens与Van den Bergh达成联盟，共享利益，同时也相互竞争。1927年，Jurgens和Van den Bergh与两个欧洲公司Centra和Schicht联合，组建成了“Margarine Unie”，也就是“人造黄油的联盟”。这个联盟在欧洲形成了一个庞大的集团，几乎包揽了与油脂有关的生产业。

而几乎在同一时期的英国，利华公司(Lever&Co)1884年开始生产Sunlight香皂。1890年，利华兄弟有限公司(Lever Brothers Ltd.)成立。此后，利华兄弟成为一家上市公司。1890年代中期，利华兄弟公司每年销售4万吨Sunlight香皂，并且开始扩张到欧洲、美洲、以及英属殖民地，在那里建厂、出口业务、成立种植园。1894年，利华公司还推出了一种较便宜的新产品Lifebuoy香皂，适用于撒哈拉以南非洲地区和印度。

1899年，利华兄弟公司生产出一种新产品，Sunlight皂片，比传统的硬香皂好用，使得家务劳动变轻松。1900年，Sunlight皂片演变成为Lux(力士)皂片。

在1890年代，利华兄弟公司的创始人威廉·赫斯基思·利华(William Hesketh Lever)为其具有革命性的新产品Sunlight香皂制定了产品理念——“使清洁成为家常便饭”，同时缓解英国维多利亚时期泛滥成灾的卫生问题。

1929年，为了为了保障各自在制皂和人造黄油领域的利益，英国的利华兄弟公司和荷兰的“人造黄油联盟”签订协议，组建联合利华。1930年1月1日，联合利华公司(Unilever)正式成立，成为全球当时最大的公司合并事件。新公司总部分别设于荷兰鹿特丹和英国伦敦。

联合利华在其鼎盛时期是世界上最辉煌的跨国零售企业，把旗帜插到了英国和荷兰两大帝国中每一处有人居住的地方。联合利华的员工称其总部为“康采恩”(Concern)。

进入全球前30大公司行列

1940年代，由于第二次世界大战的原因，联合利华在德国和日本的业务与伦敦和鹿特丹切断。这使联合利华的结构变得更加本土独立化，更加注重当地市场的需求。联合利华延续了对食品市场的扩张。获取了一些不同类型产品生产的新业务，并且投入资源进行新材料、新产品、新技术的研发。

二战结束后，联合利华不断推出新产品和新品牌，也通过并购占据了更多的市场。

1954，Sunsilk香波在英国上市，到1959年已在全球18个国家销售。1955年，联合利华为牙膏做了第一个电视广告。同年，多芬(Dove)香皂在美国上市。1970年，联合利华收购力顿国际(Lipton)，成为世界上最大的茶公司之一。

1970年代，随着超市等大型零售商的成长，生产商的地位降低。联合利华继续在运输及包装等领域发展业务，并以并购的举措进入北美市场。联合利华下属公司在盛产石油的尼日利亚获利甚丰，平衡了企业在欧洲和美国的投入。因为第三方供应商变得强大且能够更好的接管一些非核心业务，联合利华在继续多元化的同时，也停止了对供应链的发展。

到1980年代初，联合利华已经进入全球前30大公司行列。其产业包括塑料制品、包装、热带种植园和一条航线，还有多种选择的食品系列、家用及个人护理用品。

战略改革，突出核心业务

1980年代，联合利华提出战略大改革，决定将业务的重心重新拉回到具有广大市场和远大发展前景的一些核心产品区域上。联合利华收购了大量公司、品牌，同时也理性地舍弃了大量的产业，如动物食品，包装业，运输业和渔业。到1989年，核心产业得以明显增长。企业重组将贸易划分为家用护理，个人护理，食品和特殊化学品四部分。

1990年代末，联合利华陷入困境。1999年，联合利华启动了“增长之路”(Path to Growth)计划，进行组织结构调整、压缩产品线以及裁员等。改革后，联合利华的全球业务被合并为两大全球业务部，即食品业务部、家庭用品及个人护理用品业务部，全球组织运营架构采取按地域组织的原则。不过，按地域组织的结构不利于形成全球效益，联合利华看似庞大，但并未表现出应有的聚合力量。

2000年，联合利华收购了百仕福(Bestfoods)，这也成为联合利华有史以来第二大现金收购。2001年，联合利华的品牌从1600个削减至900个。通过收购和出售企业，联合利华的品牌组合得到了重组和增强。

2004年，联合利华推出了新的公司标识。

不过，联合利华这家一度在世界各地超市货架上独领风骚的消费品制造巨头的日子并不好过。“增长之路”计划并没有取得明显的效果，该公司在九个季度里发布了七次利润预警。零售商们开始用自有品牌抢占货位，而规模最大的零售商，如沃尔玛、Tesco和家乐福则在逼迫供应商压低价格。在发展中国家，当地企业用价格低廉的产品抢占了联合利华等西方制造商的市场。

改变“双头”体制

联合利华有两家母公司、两个总部分别设在英国伦敦和荷兰的鹿特丹、两个董事长。1996年之前，公司的管理权力主要由集团的特别委员会(后改为执行委员会)行使，该委员会由两名董事长和一名董事组成。当时，安东尼·伯格曼斯(Antony Burgmans)和夏思可(Patrick Cescau)担任公司的联席董事长和首席执行官。在两家母公司下是分布在各个国家的众多业务公司，这些业务公司又分属于两家母公司。

联合利华的双头、双重国籍结构成为公司问题的根源所在。联合利华的权力下放和帝国式的经营传统，使它拥有了相当惊人的实力。但是，这个在全世界雇用了24万员工的零售帝国，加上企业核心部门那种微妙的英-荷平衡机制，使它培育起来的企业文化既臃肿又官僚。

随着联合利华业绩亮起红灯。 2005年，夏思可发布了“同一个联合利华”的重组计划，旨在建立一个更加精干和灵活的业务结构。 2005年4月，联合利华打破延续多年的治理结构，原任联席董事长的夏思可改任集团CEO，另一位联席董事长安东尼·伯格曼斯担任非执行董事长。联合利华这才有了第一位单独负责公司经营的CEO。联合利华原来的执行委员会以及11个业务部也被取消，管理大权掌握在集团CEO及其运营团队手中，公司的两个总部也终于合并到伦敦。

2006年，安东尼·伯格曼斯在陪伴公司超过35年后辞去董事长一职。崔世修(Michael Treschow)以联合利华董事会首位独立董事长的身份接替他的位置。

由于全球经济衰退，许多顾客放弃了食品、家居和个人护理品品牌，追求更便宜的自有品牌，零售商的库存也下降了，压力之下联合利华又一次启动转型。

波尔曼与联合利华的三个目标

联合利华第一次从外部招募了首席执行官。2009年1月1日，荷兰人保罗·波尔曼(Paul Polman)接替夏思可的位置，出任联合利华CEO，夏思可在为公司服务35年后退休。

波尔曼此前在宝洁公司(P&G)工作了26年，在雀巢公司(Nestle)担任财务总监，这也为他掌控联合利华这个跨越食品和个人护理两个市场的企业提供了完美的背景。上任之初，他就采取了激进的策略，抛弃以往发布季度盈利指导的做法。投资者总是敦促公司高管专注于当前季度的收益状况，而波尔曼抗拒短视的思维模式，转而青睐长期主义。波尔曼自己的薪酬也与公司CEO可持续计划的效果相挂钩。

联合利华公司最初的愿景是“使清洁成为家常便饭”，但波尔曼在接掌这家公司后，改变了联合利华的核心战略，致力于推动公司对环境和公共卫生产生更加积极的影响。 波尔曼表示，要毫不松懈地遵循“服务社会，而不是向社会索取”的理念。波尔曼甚至把联合利华描述为“全球最大的非营利性组织”。波尔曼也因为格外关注环境问题成为某些议题上的公众人物。

联合利华提出了在2020年达成的三个目标：帮助全球10亿以上的人口提高健康和幸福水平；将公司产品对环境的负面影响减半；农业原材料要具有100%的可持续性，同时提高供应链工人的生活水平。联合利华还严格地测算和报告这些目标的进展情况。

波尔曼要求公司里每一个职位上的每一个人都做出最大的努力，不断学习新技能，同时也要有意识地远离陈旧的固有思想，保持好奇心，在工作中有弹性。当一个员工的个人价值观与公司的整体价值观并行不悖时，员工的潜能才有可能被无限激发，从而取得工作上的成功。

自从波尔曼担任首席执行官起，公司员工的敬业度评分提高了12%。联合利华每年吸引约200万求职者，因为这里被认为是一家目标明确的公司。

到2012年，联合利华的营业额超过500亿欧元，所有的地区和产品类别都为增长做出贡献，有14个品牌年销售量超过10亿欧元。当消费者想要购买营养均衡的食品或钟爱的冰淇淋、高性价比且能防治疾病的香皂、高级洗发水或日常家庭护理产品时，他们很有可能会选择联合利华的品牌。

没有人能够否认波尔曼是一个有良心、有道德、有责任感的全球商业领袖。他对联合利华的管理之道，以及他众多违反常规的决策背后的动机，都耐人寻味。不过，一些分析师还是失望地表示，波尔曼的上任并未使联合利华有明显的飞速发展。

联合利华的利润率近年来落后于某些美国和欧洲同行，虽然投资者鼓励公司出售表现不佳的业务并进行大规模并购，但波尔曼一直以来都在按照自己的步调行事。

不久前，美国食品集团卡夫亨氏(Kraft Heinz)被曝打算以1430亿美元收购联合利华(Unilever)。尽管卡夫亨氏后来决定放弃本次计划，但也让联合利华面临不断加大的压力。联合利华表示，公司正在开展“全面”评估以便为股东提供更多价值。

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