苏宁、淘宝类以卖场为核心的商业模式面临着挑战

【编者按】在中国，汽车市场是一个巨大的市场，但是就汽车市场的前端来说，其商业模式的创新的挑战是巨大，这也是为什么我们所看到的汽车行业创新大部分都聚焦在后市场。就目前已经实现和公布的行业前端创新来看，绝大绝大部分只是边缘创新，甚至是伪创新。

本文首发于汽车行业深度洞察，作者银登快；由亿欧编辑，供行业人士参考。

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一、引言

近日，某汽车行业公众号一篇名为《扬言要让 4S店 倒闭的 汽车超市 可能要先走一步》在业内引起了巨大的关注，文中作者通过对苏宁汽车超市的现场观察和分析，得出汽车超市短期内难以挑战汽车4S店的结论，此结论得到很多汽车4S店从业者的认可，同时也受到很多非4S店读者的质疑。

话题能够引起争议，恰巧说明了此话题的价值，同时也说明了解决此问题的难度，在此笔者今天也想借此机会从行业发展角度来深入探讨一下包含苏宁、淘宝及部分 汽车电商 想要开展的以卖场为核心的商业模式面临的挑战。

二、销售新规带来的市场连锁反应

2017年7月1日，新的新《汽车销售管理办法》实施，其从法律上打破了“品牌专卖”的单一模式，使得汽车供应商可通过多种方式进行销售，汽车经销商亦可同时经营多个品牌的产品，汽车超市、 汽车卖场 、汽车电商等销售渠道成为了可能，消费者购车渠道的多样化也成了可能。

此后，新规颁布的短短一个月内，各大电商巨头纷纷宣布在汽车行业的新动作，可谓你方唱罢我方登场：

7月15日，苏宁易购全国首家汽车超市在南京开业；

7月26日，天猫汽车宣布年内推出首款“自动汽车贩卖机”；

7月16日，京东商城宣布与线下1万家门店签约合作，启动“透明车间”项目。

同时，还有很多下赌注到基于卖场模式的汽车电商创业平台也纷纷表达了汽车管理新规为其带来利好的期望。

三、从销售新规视角发掘行业痛点

一旦上升到法律法规层面，一定说明其存在着巨大的现实需求，否则没有必要采用法律这种最严厉的手段，那么国家出台法律来打破“品牌专营”的模式是什么原因呢？我们今天就从这个问题开始。

为什么国家需要出台法律来打破“品牌专营”的经营模式？

一定不会出现无缘无故的法律，这充分说明“品牌专营”的经营模式为社会带来了巨大的问题，大到需要用法律的方式来规范，那么“品牌专营”经营模式带来了哪些问题呢？结合国内外汽车行业对“品牌专营”的观点，笔者认为有以下两点：

1.“品牌专营”意味着此经营模式投资巨大，会造成社会资源的极大浪费；

2.“品牌专营”造成销售渠道的垄断，经销商产品单一，导致客户销售/服务价格的升高和服务体验的降低。

所以，我们可以据此推断国家出台法律可能为了达到三个目的：

1.打破4S店品牌专营带来的进货渠道限制，丰富汽车4S店的产品供应，降低现有汽车4S店资源的浪费；

2.使主机厂接受非“品牌专营”的渠道模式，减少开建更多4S店为社会运营带来的浪费。

3.引入新的渠道竞争者，改善由主机厂主导的品牌专营店模式带来的销售/服务的高价格和服务体验差的现状。

我们再将其上述宏观层面的语言翻译成为行业的业务语言，就可以得到在国家层面认为整个汽车流通产业链存在的核心问题:

1、“品牌专营”导致销售终端供应品类太少；

2、“品牌专营”导致渠道建立和运营成本高；

3、“品牌专营”导致产品价格高；

4、“品牌专营”导致客户服务水平低。

所以，国家希望通过法律手段打破现状，通过更充分的竞争来解决以上问题。

以上核心问题，是我们现有产业链运营模式的结果，即主机厂和汽车4S店基于“品牌专营”模式带来的市场不良效应。苏宁、淘宝、京东以及其他汽车电商的创新其本质就是通过改变现有行业经营模式给客户带来的问题的所创造的价值，解决客户的问题越多越彻底，其创造的价值就越大，那么也就说明其商业模式越有前途和钱途。所以，以上核心痛点问题就是新的商业模式的价值起点，也是判断其价值的标准。

解决以上问题，就意味着需要将以上4个核心问题从负面改变为正面，汽车卖场以及基于汽车卖场的汽车电商的价值，就在于此价值。

四、汽车卖场及基于汽车卖场的汽车电商创造价值面临的挑战

（一）从品类供应太少到丰富终端产品品类的供应

做为“品牌专营”模式，其所能销售的车型往往就是特定品牌的车型，而对于特定客户来说，其购买决策往往是在2-3个品牌之间做出（根据JD power的调研），这样增加销售品类就可能更好的满足客户需求，进而减少到店客户的浪费，这就是增加品类带来价值的前提。

现在，我们假设这个前提条件是成立的，那么汽车卖场的品类管理就有了明确的目标：为客户提供丰富的符合客户需求的产品品类。

那么，我们现在进一步思考汽车卖场可能增加产品品类供应的途径，总体说来，汽车经销商增加产品品类的途径有两种：“品牌专营店”和主机厂。

1、接下来，我们再次明确汽车卖场供应管理的目标： 为客户提供丰富的符合客户需求的产品品类，满足客户需求的车辆我们可以基本等同于好卖的车，即汽车卖场需要从“品牌专营店”采购到好卖的车。但是此需求向“品牌专营店”提出以后，品牌专营店必然会陷入矛盾之中：

如果向汽车卖场提供了好卖的车辆必然损失自己的销量和利润；

那么，为了不损失自己的销量和利润只能向卖场提供不好卖的车辆。

所以，从“品牌专营店”的角度分析，其能与汽车卖场建立合作的前提是：只能向汽车卖场提供不好卖的车辆，而作为汽车卖场的商业运营目标来说，其需要的是能够满足其需求的车辆。

这一对核心矛盾能否有效处理，是汽车卖场能否解决销售终端“供应品类少”的关键挑战，现实之中，解决这个问题的挑战巨大，这也是当前大多数汽车经销商和汽车电商看似合作美好，实则貌合神离的，矛盾重重的根源。

2.我们再来考虑其与主机厂合作的面临的挑战。

其实汽车卖场或者汽车电商要与主机厂要能够合作，面临更为严峻的挑战：

需要如何处理汽车卖场渠道和品牌专营渠道的关系？

（1）是否向汽车卖场和品牌专营店提供同样的车辆？ 如同提供同样的车辆必然导致品牌专营店的不满，基本可以肯定的在品牌专营店作为其主力渠道的前提下汽车主机厂应该优先保护品牌专营店的诉求。

（2）向汽车卖场或者汽车电商提供不同于专营店的产品品类？ 如果提供的不同品类是市场畅销的产品，那么必然导致传统的品牌专营渠道的不满，那就回到了第（1）个问题。那么，汽车主机厂就只能向其提供不好卖的产品：对于品牌专营模式都卖不掉的产品，汽车卖场和汽车电商又如何保证能够卖得掉？

因为此挑战难以解决，所以当前大部分汽车卖场和汽车电商与主机厂的合作的实质仅仅是少量滞销品的合作，而且这些滞销品的合作也不能是简单的价格折让，大部分都需要通过金融渠道包装成新的品类，否则又会陷入问题（1）的挑战。

这也是为什么当前在汽车销售领域的商业创新基本集中在用对汽车经销商或者主机厂难以消化的滞销品进行金融包装后销售这个领域。

（二）降低渠道建立和运营成本

汽车经销商渠道建立的成本，主要包含基础设施、重要设备的投入，运营成本主要包含：人员工资、场地租金、资金成本。

其中重要设备，我们可以基本假设与品牌专营模式投入差别不大。

那么，汽车卖场要降低经营成本的主要项目就是：基础设施投入、人员工资、场地租金、资金成本。

以上要素中，基础设施、人员工资、和场地租金三项，其高低的主要决定要素是地理位置，即中心商业去比边缘区域贵、一二线城市比三四线城市贵。而资金成本的主要决定因素是库存，即库存越高成本越高，库存越低，占用资金越少，成本越低。

（1）关于成本的第一个挑战：位置

要经营好一个汽车卖场，必须达到两个目标，一是需要有充分的潜在客户和尽量的低成本，然后它对我们汽车卖场经营者在运营上有什么挑战呢？

如果想要足够的潜在客户，那么就需要更好的位置，但是成本会更高；

而要保证降低成本，那就需要选择较偏远的位置，那么客户就容易不足。

一个好的商业解一定是鱼和熊掌的兼得解决方案，但是从当前汽车卖场/电商创业者的选择来看，选择妥协的居多，大部分创业者选择了成本更低一二线城市的偏远区域，或者三四线城市，这就为他们是否能偶有充足的客户带来了风险。

（2）关于成本的第二个挑战：库存

如前所述，资金成本其主要驱动因素是库存，当前品牌专营模式运营成本高的一个核心要素就是需要持有的库存多。

那么，汽车卖场能符合处理此问题呢？其核心处理模式是低库存或者不持有库存，这也是众多经营者青睐卖场模式的核心原因。

那么，持有低库存或者不持有库存会有什么影响呢？

这个我们不需要做太多的探索，相信当前众多卖场的实践已经给我们上了清醒的一课：如果不持有库存或者持有过低的库存，那么就只能拿到其他渠道不好卖的车辆！

车源不好，那么必然导致客户服务水平低，客户议价能力弱，并且受制于提供货源的渠道！

所以，不持有库存或者持有低库存看来是美好的，但是现实的结果却又如此骨感，其核心原因就在于：

要降低成本，那么低库存或者0库存是最好的，但是会降低渠道话语权和客户服务能力;

要提高客户服务能力，就需要提高主动建立库存，这务必又会提高经营的成本。

要不要持有库存？要成本还是要客户服务？能否做到低库存高客户服务能力，这是汽车卖场面临的又一巨大挑战。

（三）提供更低的产品价格的挑战

首先，我们在此做一个说明：就当前的汽车综合卖场以及基于汽车综合卖场的汽车电商商业模式，在其宣传上都是打着车辆销售、衍生品销售和售后服务全业务框架，但是，在其实际操作层面，我们所看到的汽车综合卖场和基于汽车综合卖场的汽车电商商业模式，其基本结构大部分仅包含两类：线上车辆和衍生品展示和销售、线上车辆和衍生品展示和销售＋线下展示和销售。几乎所有宣称具有售后服务功能的，都只是借用原来品牌专营经销商的渠道或者维修店的渠道，所以这基本上可以理解为是不具备售后维修服务的。

明确了这个差异，其对于我们分析汽车卖场能否做到更低的价格具有巨大的意义。

众所周知，品牌专营模式的汽车经销商的收入来源有两个业务端口，一是车辆销售，二是维修服务，而此两项业务有完全不同消费特征：

1、汽车销售业务是一次性消费业务；

2、汽车维修业务是多次循环消费业务。

以上两个业务特征的组合使汽车经销商除了可以通过销售和售后单独获取营业收入外，还具备了第3个特征：在实现了销售一次性收入以后可以再将客户纳入售后的持续收入循环，这样销售和售后业务就可以互相补充，销售为售后引流，售后亦可反哺销售，这就让汽车经销商具备了更强大的生命力。

反观汽车卖场：其业务形态是单独的销售业务形态，即其盈利必须通过销售这一项业务来实现，那就必然需要在业务操作上做到从单一客户获取高利润！

你想提供更低的价格，但是你的模式却要求你从单一客户出获取更高的利润，这个挑战汽车卖场能够解决吗？

（四）提供更高的客户服务水平的挑战

紧接着第三点继续讨论，就风险层面来说，汽车卖场和基于汽车卖场的汽车电商的单一业务形态类型，就注定了其经营风险就相应的增大，但是，更高的风险并不能阻止企业获取更高收益的目标，而获取高收益有两种主要方式：

（1）向客户提供更高水平的差异化价值让客户买单；

（2）获得更低的成本供应优势。

让客户为更高的差异化价值买单，需要的是极强的运营能力（笔者认为应该是高于4S店的运营能力），而要获得更低的成本优势，途径也主要有两条：

（1）进一步降低自身运营成本，那就必须继续面对关于降成本的第一个挑战；（2）增大供应链的话语权，拿到更低价格的货品，就必然需要为供应商实现更大的价值，要提供更大的价值又需要本文关于增加产品品类面临的挑战。

那么汽车卖场或者基于卖场电商又有多大能力能够做到呢？

五、结语

通过上述分析，我们看到，汽车卖场、基于汽车卖场的电商创新，面临巨大的挑战，而且这个挑战不是某一个单一的挑战，而是各种相互关联的挑战形成的挑战循环，其难度可想而知。在中国，汽车市场是一个巨大的市场，但是就汽车市场的前端来说，其商业模式的创新的挑战是巨大，这也是为什么我们所看到的汽车行业创新大部分都聚焦在后市场。就目前已经实现和公布的行业前端创新来看，绝大绝大部分只是边缘创新，甚至是伪创新。