民宿连锁转向轻资产运营，能否杀出泡沫化重围？

“2017年会有十几家 民宿 品牌拿到融资。”这是流传在民宿行业的一则预测，对于当前的民宿业而言，以连锁化形式快速扩张规模，是提升品牌估值的最直接方式；但在资金获取渠道受限、运营体系有待健全的起势初期，各品牌方试图以轻资产运营确保稳健性，又缺乏足够的市场说服力。

日前，千里走单骑联合其他几家具备IP属性的民宿品牌发布“5+N”战略，在汇聚“资源池”的基础上广发“英雄帖”，要以共享理念对盟友进行“多对单”的全方位赋能，这能否成为民宿品 牌连锁化 的造星“梦工厂”？

网红品牌“歃血结盟”

“如果现在才开始进入民宿，我们还有没有可能做到今天这样？”4月26号，在成都千里走单骑文旅集团揭幕仪式后的“围炉夜话”上，过云山居精品民宿联合创始人李超骏，抛给了莫干山大乐之野创始人之一吉晓祥这样一个问题。其中寓意，明显直指未来单体民宿不甚乐观的存活率——时过境迁，新单体依靠营销成就爆款的路径已经很难再去复制。

国内民宿业“出世”至今，从拿地障碍到资金缺口；从配套单一到人才短板；从营销乏力到获客困难......个中痛点不一而足，伴随着自媒体红利消退、行业恶性竞争不断、受众对产品认知快速进化，支撑单体民宿存活的土壤正变得愈发贫瘠；而自发性的野蛮式生长，正导致监管乏力并引发片区行业生态下行，最终遭遇类似厦门、大理的强制性行政举措。

为了提升抗打击力、加快品牌连锁化的进度，称谓为“集群”或者“综合体”的跨业态联盟，已经成为各玩家尝试走出困境的必由之路。

在近期千里走单骑文旅集团的揭幕仪式上，由千里走单骑牵头，包括茑舍、大乐之野、过云山居、Kanra紫一川和千里走单骑在内的5家具备一定IP属性的民宿品牌，联合对外发布了一种“5+N”框架的文旅综合体，其意图将民宿集群概念真正落地，以期突破限制行业发展的瓶颈。

所谓5，即指以上提到的5家联盟核心成员，他们共同制定项目区域开发、销售联动、定价协同、集群发展的联盟公约，共同评估新进入品牌并为其搭建资源、资金渠道，借用千里走单骑集团董事长李一兵的表述，这是达成战略共识的一致行动人；

而至于N，则代表了认同联盟理念的其他民宿品牌，筛选条件是业者需要具备一定的品牌知名度和运营能力、同时有连锁意向和扩张需求；当然，N也包括亲子、户外、艺术等在内的文旅产业链上各类配套业态，作为扩大人群覆盖面、增加非住宿性收益、提升用户在地体验和产品复购率的关键所在，这里强调了其团队理念和产品基因与群落的适配性。

除此外，民宿综合服务机构借宿作为本次“5+N”战略的合作方，将为各集群提供项目筛选、资源对接、产品众筹、品牌推广等系列综合服务；李一兵表示，开放性与动态性将是“5+N”战略的核心要义——对业态类别不设限；对联盟自身的探索、评估不定型。

轻资产是连锁跑量的关键

事实上，这并非千里走单骑方面首次提及“结盟”一说，早在一个月多前的莫干山项目发布会上，李一兵就谈到过“利益综合体”的类似观点。目前，摆在各家民宿品牌面前的问题是，以单体形式自行推进效率过低，重资产走太慢风险性巨大、但轻模式又推行不力。

另一方面，行业给予这些民宿品牌布局的时间渐渐减少，据TBO了解，近期已经出现单店还未投入运营、就已经有资本方主动接洽的案例；当各路资本竞相进场押注，让这场优质资源的抢夺战明显提速。

“5+N”战略中的5家核心民宿品牌谈及自身经历，均意识到发起群落的必要性和迫切性。“体量太小&业态单一，你就2、3亩的拿地需求，地方政府确实也为难”、“自己品牌影响力有限，缺乏资源整合能力，跟开发商谈条件完全没底气”、“模型本来就不完善，单店也就几百万投资，资本方哪儿来精力一个个去调研评估”、“民宿不是大体量的度假酒店，自己做基础配套谁都扛不住”、“片区缺乏准入机制和定价公约，很容易出现劣币逐良”......

事实上，资源整合、内容导入、资金对接…..这是千里走单骑升级为文旅集团后，相对于其他民宿业者的优势所在，但并不构成其牵头“5+N”战略的主要动因。旅游地产项目优质运营方的缺失，才是钱千里走单骑文旅集团愿意全力一搏的原因所在。

目前乡村和风景区的旅游地产项目遍布全国，尴尬的是不论怎么做租售比例的调整，都是大片空置，但对于掌握优质资源的地方政府和开发商而言，通过引入综合业态集群带动片区发展和地块升值仍然是第一要义。受此意志驱动，优秀项目运营方的稀缺性将进一步凸显。而当民宿集群成型并且步调一致，双方在话语权的对比上将有很大调整。

民宿集群不仅让轻资产运营成为可能，在对价条件上也会游刃有余。例如，地方政府必须按要求做好底层配套；运营方拥有产品设计的主导权，但钱归开发商出等等。

“这样的操作模式下，民宿品牌只需要为土地和设计出一点钱，并且这笔费用远少于单打独斗时的开支。”李一兵谈到了已经落地的案例。”以战略合作方之一中铁文旅在贵州的某文旅项目为例，在品牌方以集群形式进驻后，品牌方除了每年拿到相应的运营托管费，还可以拿到一定比例的年营收分红。“

进一步的连带效应可以想像，一旦运营体系搭建成型且后端供给保持稳定输出，该民宿群落就具备了向各地进行标准化复制的基础；受此势能裹挟，作为单元个体的民宿品牌连锁化进程将明显提速。如果有盟友在资金方面跟不上，千里走单骑可以从中做担保，战略合作方天府银行、妈妈资本提供贷款，同时也可以靠借宿平台众筹。

“按照千里走单骑的体系架构和后端供给，包括管理体系搭建、人员储备、培训、资金、设计、运营各方面，我们明年可以开到20家。”李一兵谈到，对于民宿的连锁化运营而言，8～10家是一个瓶颈，这时候的财务管理成本、投资成本、体系建设等都不一样，迈不过去的话直接会被筛掉一部分。“这其中有一个痛苦的过程，我们希望通过“5+N”的形式，用2年时间帮盟友迈过这道坎，再来迎接30家连锁的新挑战。10年后能够沉淀出3、4家足够优秀的民宿品牌。”

联盟能否真正聚合民宿主

在整套商业模式搭建上有一点疑问需要提出，千里走单骑的战略合作方包括数家地产商和资本方，拿地和资本都不成问题，而就像李一兵所表述的那样，“像千里走单骑运营的杨丽萍艺术酒店，几乎具备了包括运营能力、强势IP、人才供给等在内的所有东西”，既然体系、配置能够单独运营整个群落，为什么不自己干？

这正体现了民宿个性化的特质所在。以潘石屹的长城脚下的公社为例，有业者谈到，对个性化建筑集群进行统一标准化管理，实质上缺乏个性化的主人文化和温度，这违背了民宿集群内个体品牌间差异化的内核，在TBO看来，这或许正是千里走单骑想避免的。而莫干山民宿业者天清（化名）的观点，同样印证了此种看法。

“如果你第一次住裸心谷，第二次再去可能会有审美疲劳；但千里走单骑莫干山项目的差异性在于，群落进驻的各民宿品牌有着足够的个性化和明晰的价格层次，你今天可以去大乐之野，明天可以住过云山居，后天还可以到千里走单骑旗下的某个民宿品牌，这在增加片区的消费黏性和复购率应该会更占优。”

“度人则是度己”——品牌连锁化的进程决定了联盟成员的稳定性和群落扩张的速度，千里走单骑的扶持意图应该不用怀疑，但这里却潜藏了未来联盟的某种不确定性。事实上，联盟体的模式在酒店行业早已运行多年，但至今却没有一个成功的案例出现。

作为维系民宿群落的关键，细化规则设置和做好利益分配决定了利益共同体能够走多远。而对于讲求个性化的民宿而言，不同业者对民宿的运营理念和连锁化看法各异，这在统筹协调方面可能会给群落推进带来挑战。

从升级成文旅集团到总部搬迁到林芝，千里走单骑的远景发展规划就是直奔IPO而去，其对连锁的速度和规模相对而言比较激进；正如李一兵所言，千里走单骑可以在明年做到20家店，而规模化以群落形式推进，这需要其他民宿品牌在进度上予以配合。

TBO在与部分业者沟通后了解到，受制于认知和能力的差距，业者对品牌连锁的节奏把握各有不同，包括在对接资本市场的愿景上，部分业者的认知也相较模糊。如何在做好筛选的情况下，让群落内的各民宿品牌在行动上保持一致，这可能需要一段磨合周期。

以此延展开来，在确保区域生态正向循环的前提下，怎样在开放性与准入门槛间做好平衡？5家民宿品牌的创始团队人数不一，群落核心成员要求步调一致，多层级决策下如何高效贯彻协调？事实上几家核心民宿注入资源的属性各有不同，待到蛋糕真正做大后，如何对价并重做利益分配？退出机制究竟该如何设置，才能既不动摇联盟轴心，又不损害各方利益？……

尽管相关的细节仍在研究制定，但对仍处混沌状的民宿业而言，千里走单骑的一步确实具备某种范式性作用。而至于未来该联盟的走势如何，时间会作出验证。