聊过500个品牌，我终于思考出成为估值10亿美金品牌的6个秘密

新消费导读

到了年底，基本上很多公司的业务就停下来了，开始做复盘与思考，这个复盘的思考大多集中在，公司今年业绩做的怎么样，公司今年为什么又没赚钱。

而我也同样在思考和复盘一个核心问题，也是困扰了我很久的问题：

新消费品牌的成长的秘密到底是什么？

如果同样是开一个鸭脖店，是什么决定了一个老板变成上市公司，另外一家依然就是普通的鸭脖子店。

同样，一个店主也在开一家普通的水果店，为什么隔壁另外一家一样水果店的却可以连锁化，开到1000家店铺。

之所以用这样朴素的例子在于，投资人经常问我，一个品牌和别的品牌变得不一样差异分野在什么地方？到底是什么不一样的选择导致同样一件事，有的公司做大，有的却一直是一家小公司呢？

实话说，我一开始是没有答案的，即使有所谓的答案，也可能就是人云亦云的答案，比如：

创始人格局更大。这个答案说了就像没说，你怎么知道公司创始人的格局开始是大还是不大？

所以这是一个感性认知，这个在事后总结里会比较有用。

还有一种答案，就是抓住了空白市场。那么问题来了，大家到底是怎么抓住空白市场的？

为什么恰好是它抓住了空白市场，为什么瑞幸团队想到了要通过外卖配送方式切入到咖啡市场呢？

所以，这些答案不是真正的秘密，可能只是一个非常片面化的思考，那么一个品牌成为10亿美金品牌的秘密到底是什么呢？

下面是我的一些思考。

前言

战争从来不是一种目的，战争往往都是一种手段。

而战争的胜利，是为了让你战争对手丧失与你战斗的能力。

所以，在运动战的理论中核心不是保守一城一地的得失，而是通过战争本身消灭敌人的有生力量。

而不是在于一城一地的得失，这就是清晰地说明的战争本身的目的是非常重要的。

同样，竞争的本质也是通过竞争方式，打败竞争对手形成独特的垄断能力。

垄断才能形成利润，所以竞争结束才是利润的开始。这不是我说的，这是李叫兽说的。

所以一个品牌能否长大就像孙子对于战争的定义，在于道、天、地、将、法，而一个品牌是否能长大也有自己的自然规律，本质在于能否通过商业模式的组织，最大化去组织和整合资源要素，下面我就将会围绕资源要素的争夺去谈品牌的成长。

市场机会的研判

一个企业家在组织资源过程中，首先就是对市场机会的研判。

我们一般对市场角色认知中，有两种重要的选择机会的策略：

第一种叫做市场开创者。这在很多定位理论的课程里都会讲到这一点，就是实现市场上从无到有。

在讲到这个经典的市场机会判断的时候，一般书籍理论体系里会跟你举若干个例子：

阿姆斯特朗登录月球的故事，告诉大家第一个登录月球的人是谁，就是告诉大家作为品类心智开创者的价值。所以第一类机会叫做开创性价值机会，更加通俗的说就是在一个荒地上开荒建楼。

所以我们很多第一代的品牌开创者都是这一类型品牌，在他们不知道什么是做品牌的时候，因为中国当时刚刚改革开放没多久的机会，用户在解决从无到有的过程，市场上供给不足的时候，就是生产型企业吃香，产能越大的企业越赚钱。

第二种市场策略叫做追随者策略。也就是别人家做什么，我也做什么，采用跟进策略。

我们往往发现，当创新品牌成为开创者以后，由于建立对用户的品牌认知是有滞后策略的，这个时候谁有 渠道 管道铺货能力，谁是可能快速抄出一个产品的。没有办法，作为一个年轻创业者，有时候就是太无奈，你可能好好地想了一个创意点子，但是就是由于你在资源配置能力上的弱势就轻而易举的会被具有渠道能力的品牌把红利拿走，这就是渠道的能力。

对于市场机会的判断，其实是对于你切入成本的思考探索：

a、社交迁移成本

判断一个市场是否容易进入，首要判断的要素在于社交迁移成本，也就是用户为了得到你，而付出的成本。

如果我没有记错的话，无数个人说过要颠覆微信的话，无论是来往还是现在已经凉凉的诸多社交APP都败给了微信的社交壁垒。

通俗的讲，迁移的时候成本太贵了，当我迁移一次的时候，不是只是迁移我这一个用户，而是需要去把微信上的5000用户都迁移走，这对于用户来说，实在是一个成本太过于昂贵的事情，因为你要沟通和说服5000个人迁移。

同样品牌领域，有机会的领域都是用户愿意尝鲜迁移的市场，在调味品这种领域，用户一旦养成口味的习惯，就很难迁移，这就属于典型社交迁移成本较高的市场。

基于这个结论我们就可以看到为什么美妆、食品领域总是新品牌层出不穷，因为用户在社交媒体上选择迁移品牌的成本很低，这也是这些领域创新品牌较多地方。

所以很多品牌会学会用会员卡方式锁定你，这也是为什么瑞幸一定要做一个app一样，你有了账号符号体系才会避免社交迁移，这也是美容美发这样行业千方百计让你买储值卡原因，这就是让你再避免进行过多的社交迁移的手段而已。

b、消费品的消费频次问题

这在app领域也是一个同样的问题，高频天然打低频，做完高频顺便做低频，商业逻辑没毛病，但是从低频到高频难度太大。

看看携程网和美团市值对比，就是一个典型对这个概念的对比。旅行一定是一个低频市场，这就决定了用户天然不如吃饭打车频次高。但是美团从吃饭切入，再去解决旅游，顺理成章。但是你从旅游切入吃饭就是一个不成立的逻辑。

所以，你就会发现二者的市场商业价值，高下立判。

同样，你买眼镜、婚纱天然就是一个低频现象，这就决定这个领域诞生大生意机会远远是不如去卖牛奶的，虽然你可以从客单价角度去切入。

c、市场新增机会到底多大？

高维进入到低维市场，可以去抢夺存量市场，核心是击败蚂蚁市场中小蚂蚁原有的市场格局。

低维进入高维一定要寻找新增量。

你在涉及到利益争夺的时候，尤其是弱小的时候，千万别先动存量机会，因为你要拿走的是别人生命线产品，你的竞争对手一定跟你血拼到底。

而你去获得增量市场的时候，市场上大象是没有反应的。

所以中国的所有消费品不是再做一遍，而是重做一遍。

这二者一字之差在于，再做是把以前老路走一遍，你拿走的是存量。

你重做一遍则是寻找新增量，避开原有的路径，找到新的成长市场。

心智资源的抢夺

战争就是对于稀缺资源的控制，以及摧毁对方的稀缺资源。

在品牌的战争中，或者在长大过程之中，心智资源是仅次于对市场机会识别的能力的。

所谓的心智资源其实就是要达成认知统一。

在经典的营销学著作之中，营销是分为内部营销和外部营销的。

营销的难度不在于外部对品牌心智资源的共识上，难点在于如何达成品牌内部的共识。

也就是一个品牌的使命、愿景、价值观。

如果你要画一个圆环来形容心智资源这件事，就是在最核心是创始人自身内外部共识的形成。

有人觉得我讲的实在太绕口了，其实就是创始人自己内圣外王。

它在外部表达方式是，创始人知行合一。

在过去我的理解一直是知道和行为统一，直到华与华创始人华杉告诉我知行合一是，你不说你自己不相信的话。

比如一句简单的话语匠心做产品。

有多少人真的相信，又有多少人可以忍耐得住寂寞。

说的多，但真正做的人少，想赚钱的多，但想给用户发心做一个好产品的少。

所以创始人自身共识的达成，是品牌所有心智资源的动力。创始人干和说自己不信的事情，品牌是缺乏力量感的。

第二层，是企业内部的共识。

品牌是一个完整的整体，品牌任何单一元素不可以脱离个体而存在，品牌运营者本身也只是品牌的一部分。

所以创始人和运营者无法和品牌割裂开，因为品牌自身作为一个文化符号，是无法直接和消费者互动的。

品牌和消费者的互动主要是通过团队和公司的人实现的。

如果公司内部不能完成营销整合，达成品牌共识的可能性，品牌就是矛盾的品牌，甚至于是割裂的品牌。

一样的，因为你的公司没有知行合一，你的公司的人说着自己都不信的话，怎么可能形成更大层面外部的共识呢？

第三层：社会对品牌的共识。

你在企业内部形成了统一的认知共识，减少了企业品牌能量的摩擦以后，你要思考的事情就是，你如何达成品牌在社会层面的共识。

越厉害的品牌，社会共识就会越强大，不同信息的隔离，所有人都知道这个品牌是谁，以及因何不同。

大量的广告的传播，都在寻找共识者，来获得企业的心智资源。

拥有的心智资源数量越多，企业在品牌竞争层面的资源也就越有优势。所谓的大品牌，无非就是拥有共识的人群越多而已。

源点与母体文化

企业成为大品牌过程中，需要的第四种资源叫做文化资源。

所以在品牌的竞争战役中，大家其实都是在寻找将独特资源垄断。

源点市场与母体文化就是一种独特而稀缺的文化资源。

如果说在品牌的战斗中，技术的稀缺性也可以形成一定的资源局部优势的话，那么源点与母体文化则更加持久，一旦拥有，威力无穷。

我最近见到的熊猫不走蛋糕，就属于独占母体文化的一个品牌。

品牌名字属性中的熊猫就是一个大众认知中的母体，因为谁都知道熊猫是中国特有的母体文化。

但是你要是叫熊猫就没有独特心智资源了，因为人人都可以是熊猫。

但是你叫天才小熊猫，就属于从母体文化中获得了独特的独占资源，而熊猫不走蛋糕显然属于这中间的例子。

所以，在品牌战争中，去尽可能获得独特母体文化的支持，也是竞争胜利的关键步骤。

重新理解渠道资源

在跟很多新品牌的交流过程中，我发现很多品牌对渠道有畏难情绪。

谈到渠道则是对渠道大骂出口，好像渠道与生俱来就是自己的对手一样。

为什么不试试自己的新品牌呢？

这是很多人经常问的问题，但是我们请重新来复习一句话：

商业模式到底是什么？

商业模式就是一切利益相关体的集合。你作为公司的主体的一部分，最核心的功能与使命在于，设计一个让每个利益相关体能够聚合的模式。

也就是人人都是你的合作伙伴，渠道当然是你的朋友合作伙伴。

既然对方是伙伴，你首先拿起的不是猎枪，那是给敌人的，所以当然要让你的朋友吃肉了。

所以设计合适的渠道交易模型，让渠道能从与你的交互合作中获得属于自己的利润，本来就是一件非常重要的事情。

不过在选择和谁做朋友，本质就是选择和你形成文化共识的合作伙伴。

渠道作为外部交付的一部分，同样也是需要你去统一思想讲故事的。

三只松鼠 给淘系讲好了故事，才有了今天的三只松鼠。

瑞幸讲好了线上倒流的故事，才有了 新零售 渠道的通路。

对待渠道，你也需要形成属于自己的价值共识。

规模化复制能力

在n年前，跟一位 天图 资本合伙人交流中，我问他，什么消费品牌投资中比较重要的要素，这位合伙人告诉我，广谱性对消费品牌是非常重要的。

本来，无论从哪个角度而言，只要是重人力的行业，其复制性都会天然存在问题。

但是海底捞偏偏杀出了一条血路，因为海底捞用一套机制，解决了服务中最关键的人的问题，所以它杀出了属于自己的独特路径。

在火锅行业还杀出了另外一个同样强大的公司，就是呷哺呷哺。我猜呷哺呷哺应该是把标准化运营做的非常好的一家公司。

其一人食的小火锅，连点餐的套餐都是少而标准的，再加上火锅行业的标准属性，天然造就了呷哺呷哺这样的标准化可复制性及高的公司。

西贝则是解决了中餐行业的一个无解问题，就是中餐行业到底怎么标准化，而西贝的路径在于减少SKU，通过对SKU的较少，让标准化沉淀在需要特定知识结构的领域。

所以品牌是否可以做大，在于是否可以标准化复制的能力，比如营销这件事上是不是可以手册化。

我知道某一家投放起家的品牌公司，最重要的能力是沉淀方法论，也就是把某一种正确套路的打法标准化的能力，然后任何一个新人小白入职就可以胜任。

每一个品牌想要扩大的时候，思考的第一个核心问题与资源就是复制问题，没有品牌的复制，也就没有所谓的规模化的品牌这一问题。

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