2020年，CEO们的五项关键任务

编者按：管理大师德鲁克说：“动荡时代最大的危机，就是还用过去的逻辑做事”，而在这个动荡时代，最关键的问题是，过去没有按逻辑做事但却认为很有逻辑，并且现在还在坚持使用这种逻辑。

文章转载自领教工坊，经亿欧编辑发布，供业内人士参考。

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在2019年开始的时候，有一句很流行的话：2019是过去10年最差的一年，但是是未来10年最好的一年。

现在看来，这句话还要继续讲下去。

但是市场真的不行了吗？当然不是，市场的波动性永远存在，只不过现在更剧烈一些。然而中国依然是有活力、有成长性、有机会的大市场。只是，并不意味所有企业都有机会，也并不意味着再有太多顺势而为的机会。

最近几年来，GDP增速的持续下降，引起各种担忧。然而，从企业微观的经营层面，我们认为还有很多的事情应该做、可以做、值得做。 这就是机会，我们称之管理红利、组织红利。

在这样的形势下，如果我们还不注重管理，恐怕就会出现各种致命的危机。

面对新的一年，作为企业经营核心的CEO群体，应该有哪些关键任务呢？

一、 现金流 、现金流、现金流

抓现金流，是企业永恒的主题。在形势好的时候，有收入就有利润，但是在“寒冬”时期，市场竞争变化、环境资源变化，导致很多企业资金紧张，现金流遇到严峻的考验。

这种情况下，如何“抓”现金流？

在财务的角度， 现金流主要分为经营性现金流、投资性现金流、筹资性现金流。

我们重点探讨经营性现金流。首先，我们从经营管理而非会计的角度，更通俗明了地来解析影响经营性现金流的因素，主要有现金收入、应收帐款，付现成本费用、应付帐款，以及库存等。

第一，现金流最主要增量来源于净利润。 收入一定要尽可能增加，成本一定要尽可能控制，这样才能通过“剪刀差”来改善盈利。

第二，收入上一定要控制并尽可能减少应收帐款。 为什么有的企业增长看上去也不错、账面利润可观，但是却在出现风险的时候现金入不敷出，突然间举步维艰？

净利润并非必然产生现金流，很大的原因就是销售收入中出现了较多的应收帐款，通俗的说，你收到的是一个“数字”而非“现金”，一旦对方出现状况，就可能影响现金收入。

因此，一定要严控应收，对已经出现的应收帐款，要分类清理、明确责任人、设定工作帮表进行认真管理；对已逾期的应收帐款，必须明确责任部门与责任人，有必要时用法律手段进行严格催收，原则上不能有怕得罪客户、丢了生意的幻想；同时要修订有关的合作条款，根据企业自身的现金流水平、资金实力，注意对项目、帐期进行控制，接不了的单就不要接，宁愿少做也不能增加应收。

第三，控制成本费用。 成本、费用的节省是最直接改善利润、增加现金流的做法，但是只能“慢工出细活”。

企业内部通过对各种成本、费用项的分析，不断加强成本率、费用率的控制，不断缓解经营压力。成本率如果持续下降，哪怕每年下降0.1个点，因为存在累进的乘法效应，持续下来，就能够很好地改善盈利。比如人工成本率，每年哪怕下降0.2个点，大约4年就能下降1个点，实际上给净利润的贡献的就是一个点。

所以，在做预算的时候，我们应该实施“0基预算”，就是从真正需要的角度，严格成本与费用支出。CEO们在做2020年的计划时，必须做到成本率、费用率的下降。

第四，重视库存管理。 这个库存，不能只从资产属性上定义，更要从影响经营的角度上定义。不只是自身的库存，还包括经销商的库存（哪怕是经销商买断的货物），甚至上游的库存（哪怕是下单才计数、由供应商负责的库存）。

如果销售的增速超过终端分销的增速、如果库存的增速超过销售的增速，请注意，这个时候的销售增长并不是业绩，反而是十分危险的信号！

CEO们在进行2020年的工作规划时，必须对现有的库存情况进行详细摸底，必须找到影响库存的核心原因，必须想尽办法加快库存周转，并从严设定“存销比”、“动销比”的红线。在这方面必须有壮士断腕的决心，宁愿不生产，也不能生产出来变成库存。

第五，不能简单粗暴地通过应付账款的延长增加现金流。 在能够达成供应链共识的情况下，我们当然可以设定一定的应付帐期，但不可盲目、简单地延长应付帐期把压力传递给供应商，需要根据现实情况、双方的议价能力、供应商的合作情况进行安排。

在投资性活动现金流、筹资性活动现金流方面，则主要是加强固定资产投入的控制，尽可能以提升效率的方式而不是增加固定资产投入的方式，对固定资产的投入产出比以更高的要求来设定，层层分解。

对新兴创业型公司而言，对筹资也要有规划，并尽可能地进行好节奏控制，避免一时筹资衔接不上就出现了现金断流的情况。对新兴的创业型公司，现金流更为重要，很有可能断流就是消亡。

此外，并非有正向现金流就万事大吉、高枕无忧，如果能够有一些低成本的筹资渠道可以使用，则尽可能地拓宽筹资渠道，多使用一些资金管道，以丰富现金管理、以备不时之需要。华为手握如此多的现金，却还选择对外发债，就是这样的道理。

在评估、核算内部现金流状况的时候，一定要秉承“一是一二是二”的原则，把经营性现金流、投资性现金流、筹资性现金流分清楚，不能出现把投资性、筹资性活动产生的现金流理解成经营性现金流的幻觉，此前一些公司看上去现金流不错，其实是由投资房产获得的，这归根到底是会影响主业的。

分析经营性现金流的时候，也要把现金收入、应收帐款，付现成本费用、应付帐款，以及库存等影响因素分清楚。这样才能够让我们对现金流有正确的认识，也才能找到更有针对性的改善方法。

2010年美的突破1000亿，在这种情况下，美的也提出5年再造一个美的的目标，结果在2011年实现了近40%的增长，但是其实并没有真正有效分销，而是挤压在渠道，在这种情况下，美的于2012年开始大胆自我否定、主动降速革新，深入开始了“产品领先、效率驱动、全球运营”的转型之路，其过程也就是以改善经营现金流为核心任务而推动的。

二、 减层级 、 减部门 、 减干部

微软创始人比尔·盖茨有一个著名的“N-1”用人之道： 即公司雇用的员工人数，绝对要少于实际应付工作所需要的人数（相当于至少要比核定的编制少一个）。

从表面看，该公式平淡、肤浅，实际上却真正令人拍案叫绝。以我观察到的现象，很多企业都有精简人员的空间，陈春花教授也曾总结中国企业与国外企业的三大区别中就说到，中国企业都需要用很多的人。

很多企业在人员的管理是比较随意的，随着公司的发展，员工起来越多、部门越来越多、层级越来越多、干部也就越来越多，形成了恶性循环。这种“和平时期”的做法，在波动时期就会给企业造成很大的困扰，必须解决！

GE的韦尔奇在80年代曾被叫作“中子弹杰克”（Neutron Jack），因为他在这一阶段通过“数一数二战略”、“GE业务矩阵”共出售了价值110亿美元的企业；把内部的管理层级从13个层级压缩到8个层级，解除了大量的部门、干部；通过“人才九宫格”严格考核员工绩效以决定员工的去留，解雇了17万员工！

因为中子弹是一种以高能中子辐射为主要杀伤力的低质量小型氢弹，只杀伤敌方人员，对建筑物和设施破坏很小，也不会带来长期放射性污染，所以他被人们称之为“中子弹杰克”。

转型时期，CEO们也应该有做“中子弹”的准备！

首先是精简层级。 管理层级不能随意设，每设一个层级意味着在战略与经营中承担不同的责任，如果不是，就应该撤掉！

现在美的这样近3000的集团总部，从方洪波到员工只有三个层级、从他到最基层的员工也只有五、六个层级。减层级是最有效的降费用、提效率、改变官僚作风的重要手段，也是减部门、减干部的前提动作。

其次是减部门。 不只是减费用，还包括减山头、破部门墙，加快对市场与客户的响应，也是减干部的重要前提。

第三是减干部。 为什么要减干部？

• 一是收缩时期，干部数量本就应该减少，很多时候，中国企业里出现的干部，往往是用于封赏过去的功劳而不是基于未来的战略性任务，一旦战略性的任务少了，干部的数量也应该下降；

• 二是人力成本中，干部的成本是大头是关键，企业要减人力成本首先是减干部；

• 三是干部的淘汰才能更大地激活战斗力，减干部不是简单粗暴地减，是基于业绩、结果、能力而减，通过淘汰，让干部更具有压力与动力。

华为为什么硬性规定强调干部的淘汰必须达到10%（在最近的徐直军的新年献辞中，再次强调了这一点），而对员工反而没有硬性要求，就是这样的道理。在具体执行的过程中，一些多年没有产出的干部要坚决调整、淘汰，一些不能胜任管理能力的干部可以转岗为专业人士，发挥贡献。

不拆庙，赶不走和尚。砍掉机构、合并部门、减少层级，大部制、扁平化，可以直接、有效地降低管理成本。

在我们的观察中，很多企业组织机构臃肿、人员冗余，往往是“米多了加水、水多了加米”而造成的。因此这几项动作，我认为中国的企业都有大量的空间，CEO们一定要在2020的工作计划中进行明确的规划、列出时间表，撤、并、减，毫不犹豫地推动。

三、抓效率、管效益、看效果

早在三五年前，很多企业都在强调过冬、都在学管理、都在强化经营，但是在我多次实地调研组织效率的过程中却发现，过去三年，不少中国企业的组织效率并没有明显的变化。这真是一个问题，也验证了我们在经营管理上不是缺少知而是缺少行，或者说是缺少当下行之有效的“知”。

关于组织能力的说法有很多，很多企业也认识到了组织能力的重要性，但是对于如何建设“组织能力”？我相信不少企业仍然是一头雾水。

大道理解决不了微观层面的企业经营问题。

如何建设组织能力？从组织效率的角度是一个很好的切入口。CEO们要重视组织的效率，通过财务、运营部门，首先要找出如下这些内部主要的效率指标，搞清楚现在的状况：

• 人均销售、人均利润是越来越高了还是越来越低了？

• 人工成本率、管理费用率是下降了还是升高了？

• 现金周期是越来越短了还是越来越长了？

• 库存周转率是越来越高了还是越来越低了？

• 流量、转化、人效、店效是越来越好了还是越来越差了？

• 投入产出比、净资产回报率是越来越好了还是越来越差了？

针对这些指标，也认真分析，如果如何整体趋势并不是在变好，则不能含糊，要认真地找到结构性的原因，然后针对性的制定措施，一项项落实。

一些重要指标必须要在预算管理中明确、在经营分析会中跟踪，并最终落实到绩效考核之中，形成一个有效的闭环，确保能够落实到改善之中。

这里面的每一个改善，背后都是效益的改善，都是利润的增加、风险的减少，必须给予足够的重视。

在效益的管理上，紧缩时期，要做减法。要对内部的业务单元、产品线、区域、团队进行评估，哪里是价值产出的单位、哪里是问题的中心，虽然说现在没有产出不代表未来没有产出，但是仍然要重点支持有产出的单元，对存在问题的一定要进行深层次分析，的确搞不下去的，就不要再有幻想，敢于放弃。

中集最近爆出海工业务累计巨亏近百亿，虽然我们很难就此下事后诸葛亮式的结论，但显然应该及早放手。一般的企业，恐怕没有这样的承受能力。

根据我们对COSTCO的数据分析，他们领先行业的高速周转，给他们带来非常好的投入产出比，用比较少的资金能够获得比较多的收入，虽然毛利率低但是却整体盈利性变强，又带动了顾客满意度的提升，最终带来的是客单值的提升、单店产出的提升。

最后这带来了非常卓越的净资产回报，也让他们不论外部环境如何变化，都能够获得良好的盈利。

四、做预算、搞分析、做评价

在领教工坊，有一句很流行的话，“过去靠运气赚的钱，未来都会凭实力亏掉”。这还真不是调侃。

过去的大环境，连续40年的高速增长，是多么巨大的机会？

相对来说，这个时期更多依赖于硬实力（环境、资源、机会、先发优势），并不需要太多的管理（我们称之为软实力），这也可以从中国企业普通表现出的经营效率不高、浪费较大、人员成长较慢上可以看出来。

搞管理很重要、建体系很重要，道理我们都知道，如何落实？很多专业著述中，似乎也不多见行之有效的方法与工具。

我给CEO们的三个建议就是： 做好预算管理、开好经营分析会、科学评估业绩。 这里面隐藏着巨大的管理红利。

如何抓取“管理红利”？一个很重要的手段就是以预算管理为抓手，结合经营分析与绩效考核，认真做、反复做。在这个过程，CEO起到至关重要的作用。

如何做好预算管理？

1、加深对预算管理的认识。 预算管理是战略管理的标尺、经营管理的轨道，在优秀的企业几乎是管理动作的“标配”。

战略与目标提出来并不难，难的是如何实施？这就必须要通过预算管理这个工具来进行测算，并通过分解与分析，保证执行。

2、通过预算经营计划进行更严谨的拆解、验证。 预算的过程，就是反复推论经营计划可行性的过程。

美的做预算是从9月份开始，到12月份结束，共4个月的时间！年度预算拆解到每个月、每个产品线、每个区域，层层分解，化大为小，不断细化了企业经营的颗粒度，也让上述关于经营效率的管理、现金流的管理，能够落到实处。

3、重点做好利润的规划与预算。 利润重要、现金流重要，因此在做预算的过程中，特别要关注利润、现金流数据及其影响因子，并通过内部的反复测算，找到有效提升利润的方法，并在执行过程进行检验。

4、在预算管理的基础上有效增加灵活性。 紧缩时期，需要更多干部发挥能动性，也意味着需要更多的授权与激励，但是资源又更紧张，可能反而需要控制。如何平衡？

需要通过预算管理，划定边界、核算清晰，该放的放、该控的控，在标准内授权，既保证了速度、又保证了快速反应。否则乱放权、乱激活、算不清账，可能问题更多。

美的为什么能够做到“机动灵活”、美的为什么敢放权？就是因为有预算管理，保证了整体框架，同时又激发了经营团队的活力。

如何开好经营分析会？

1、经营分析会必须每月召开。 在这种大环境下，不开经营分析会、不对经营数据进行及时跟踪、不深入实际解决问题是不可理解的。

预算分解到月，经营分析会也要按月召开，在这种变化快速的形势下，按季度开会，周期太长，按周开工作量大且数据不及时，又没有必要。要把一个月当作一个比较完整的经营周期来对待，这样一年就有了12个经营周期，我称之为“以（内部）短期对抗（外部）短周期”。

2、经营分析会必须以数据为核心。 重点按照预算的框架进行，对标历史数据、对标预算目标、对标标杆企业进行分析，清晰明了地展示出来。要上“数学课”而非“语文课”，不能开成宏观经济分析会、座谈会、表态会、故事会。

3、经营分析会要找经验、找差距。 把好的做法变成经验与方法，在内部不断复制，夯实管理基础；针对未达成的事项，找差距、找方法，逐项落实，月度循环检查。

美的为什么不怕“乱”，就是因为有预算管理，有月度经营分析，最多也就乱一个月，一个月的“乱”，对企业来说，是可以承受的，快速调整就是。

在美的，月度经营分析会制度从1997年实施事业部开始，经营分析会是层层开、月月开、年年开，围绕财务数据、针对数据中反映出的问题进行分析与研究，这一简单的动作坚持了20多年，就构成了强大的管理体系能力。

在海底捞，有三级例会制度，包括领班经营例会、店经理经营例会、运营管理层经营例会。

在长沙，有一个现象级的“文化餐饮”品牌文和友，这个创立于2010年，从烧烤摊起步的新锐品牌，是长沙的美食打卡地，令人惊叹。

在前年我们做文化与品牌梳理，与其中一位创始人访谈的时候，一个细节让我们十分感慨：早在他们还在摆路边摊的时候，每次凌晨收摊，他们几个人基本都要开会、总结、研究。这是我第一次听到路边烧烤摊开会。

联想有一个很好的“四步复盘法”，就是不断总结、复盘，并且形成了方法论： 回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律。

• 回顾目标要回答两个问题：我的目标是什么？完成目标的里程碑有哪些？

• 评估结果主要看两个东西：亮点和不足。

• 分析原因要从结果倒推：做对了什么？做错了什么？

• 总结规律就是根据分析、提炼总结、发现规律，不断提升基础水平。

如何做好业绩评估？

1、以预算为标准，结果导向。 预算出来了，评价的指标就出来了，最终就以指标的完成情况进行评价，让所有干部尤其经营者严肃对待目标。

这样就形成了“责权利”一致的价值评价体系。

2、加大对有贡献者的激励。 非常时期，可以加大对利润创造者的分配。

在考核评价中，可以加大利润或经营质量相关指标的权重，并设计与利润计提的激励模式，同时敢于拉开差距、不搞平均主义，让真正的价值贡献者获得更多的回报。其逻辑在于，紧缩时期，鼓励优秀干部创造价值的作用，远大于扶持普通干部提升能力的作用。

3、通过经营分析做好过程管理。 对经营者的考核、评价，往往需要以年度为跨度，在此过程中怎么解决过程管理的问题？

我不建议搞过程考核、月度季度评价发奖金的模式，这样看似做了过程管理，但是因为经营的特殊性，过于硬考核与奖金强挂钩并不合适。完全可以通过月度经营分析会的方式来进行工作检查与评价。

对一些核心人员，也可以看其找问题、找方法的态度与能力，并不断循环看改善结果，如果连续多月没明显改善，就不只是月度奖、季度奖多与少的问题，而是人员调整的问题了。

管理不是一蹴而就，而是慢慢给你惊喜。美的正是通过“预算-分析-评价”这样一套经营管理体系，不断提升经营能力的。

这个过程中，非常重要的是财务管理，我一直强调要把财务语言作为统一的管理语言， CEO必须要懂财务，必须在内部建立科学、专业的财务管理体系，财务总监一定要能够发挥出“半个CEO”的作用。

CEO们可以深刻地自我剖析一下：不懂财务的CEO，就不是合格的CEO；没有合格的财务总监，CEO靠一己之力，也不可能做好CEO。这里不要对自己的天分、能力、经验抱有太大的幻想。

在这种经营压力与精细化经营的要求下，中国企业的财务管理必须进行三大转变：

• 第一，是由记账财务向业务财务转变。不能只是按会计科目进行大一统的财务记录，而是要按照公司内业务开展的逻辑，通过财务语言来反映。

• 第二，是由业务财务向经营财务转变。从数字化的反映、记录业务，进一步到整体经营的角度，反映问题、测算验证、预示风险、配合经营进行资源配置、有效管控。

• 第三，是由经营财务向战略财务转变。不只是能够把现在的账算清楚，更能够从战略的角度进行经营分析、逻辑测算，并对未来的财务资源与其它资源进行安排。

初看上去，似乎很复杂、要求很高，其实如果坚持用财务语言、强调预算管理，形成良好的管理习惯，这些并非多么高难度的工作。

五、带团队、带团队、带团队

人才问题也是中国企业面临的一个普遍性的问题。环境波动的时代，很多企业发现，一旦遇到挑战，可用之人并不多。很多CEO说，人才难找、人才难留、人才难用，真的是这样吗？

• 在美的，为什么入职三年的应届毕业生，就能成长为经理？

• 美的人才流失率不低，为什么却没有受到人才不够的困扰？

• 华为为什么强调，人才是重要的财富，但是对人才的管理能力才是最重要的财富？

• 为什么有的企业从一穷二白到人才越来越多，而有的企业招聘了很多优质生源却经营得越来越差？

如何有效发展人才队伍，我给CEO们的建议是：

一是从上至下做好人才盘点。 根据能力业绩维度也好，根据岗位与贡献也好，根据整体人才结构与业务发展需要也好，企业内要像做资产盘点一样做一次内部人才的盘点。

人力资源部门可以做全面的盘点，CEO们则重点关注一些核心人群。

在这个盘点的过程中，要重点做到“找两头、带中间”，找出特别好的和特别差的。对优秀的人才，要思考如何在2020年度给予更多的支持与激励？对比较差的人员，如何进行调整？甚至直接进行淘汰？通过这些不含糊的做法，带动中间层：要么向上、要么走人。

二是紧密关注5-8位核心人员。 非常时期，要特别关注一些核心人员的表现，CEO们要特别关注如核心业务负责人、利润中心负责人、关键职能负责人、核心产品线或核心区域的负责人等关键人员，及时沟通、关注，给予资源支持、加大激励等等，必要时CEO也可以考虑主抓一两个重点利润区，确保基础板块不出问题。

三是自己带班做高潜人员的培训。 根据企业规模，可以组建约20-30左右的高潜人才班（建议对象以中层干部或后备中层干部，年龄在35岁以下），CEO直接当班主任，真正花时间与学员们在一起，也不必按照传统的讲师上课的培训模式，而是针对现实经营中的问题组织进行小组式课题研讨，可以引进一些辅导式、教练式、启发式的方法。

这样做的好处是，可以激励一批年轻的高潜力人才让他们觉得有机会被尊重，为变革与转型时期做好人才识别与储备，同时还是CEO通过这样的方式了解中层人员的状态，恢复人才管理的“手感”。

特别时期，还可以快速拔出一批人使用，“火线上岗”。

我们在多个企业的总裁班中已有这样的案例。这一方面，顾家家居坚持做了很多年，每一届总裁班，李东来总裁亲自当班主任，给学员上课，其它的每次课程他也都在现场。我们都说要重视人才、培养人才，时间、精力不到，怎么样叫重视？

四是减员增效，不断提升员工收入。 人才是有成本的，员工对薪酬的增长也是“自然需求”。员工不是雷锋，不要指望他们可以不求回报地付出；企业也不是福利机构，不可能无条件不断响应员工加薪的愿望。这样一来，企业的成本管控，就与员工因为生活的成本、晋升的需求、发展的渴望的变化而希望得到更多的收入产生了一个差距。

没有更高的薪酬、激励，很难凝聚人心（不是说不需要使命愿景价值观，但是在竞争环境下，也必须覩员薪酬的竞争力），也没有空间去驱动干部。

这个平衡，就需要CEO们通过不断地减员增效、提升企业的经营效益，来满足有渴望的员工、驱动想成就的员工、带领有能力的员工。优秀的CEO们，一定能够同时实现：不断提升员工平均收入、不断降低企业人工成本率。

五是相信机制的力量。 人才不是凭空而来，企业里对人才的评价也不是以个人素质的高低来区别。亚当·斯密在《国富论》中就说过：“一个哲学家和一个街头搬运夫的差别，似乎不是由于天赋，而是由于习惯、风俗和教育产生的”。

要坚信“机制第一、人才第二”，形成一种正确的文化。你怎么样用人，员工便会往什么样的方向努力。

美的董事长方洪波说，“文化的形态各异，任人唯亲是一种文化，举贤任能也是种文化；管理者的收入靠资历和职务也是种文化，靠绩效导向为标准也是一种文化；封闭、割裂、小团体是一种文化，开放、协作、团队也是一种文化；散漫惰性、安于现状是一种文化，敬业、激情、忘我的工作态度也是一种文化…”

CEO们一定要理顺内部的管理流程、制度标准、预算管理、经营分析、绩效评价，建立清晰的用人标准，大胆用人、调整人。

通过这些管理动作，一方面引导年轻人才往正确的方向努力，并经过这些经营管理动作，不断让人才在实践岗位中锻炼，提升综合能力；另一方面，通过这些动作又能降低对人的依赖，减少用人的风险。

以职业经理人身份接班、出任美的集团董事长的方洪波，是中国CEO群体中极有代表性的经营高手。

美的自他接班以来，经营质量持续改善，实现了营收从1000亿级向2000亿级的跨越，也成为第一个进入世界500强的中国家电企业，收购KUKA、东芝白电更是一般中国企业少见的国际化大动作。在处于转型期的美的2013年经营管理年会上，他的一番讲话，值得企业CEO们思考，他说：

“过去几个月我们所做的事，总结起来就是：化繁为简，还原企业本来面目。‘精于心，简于形’，简单是应对一切复杂环境和变化之道。简单的经营方法就是阿甘式的逻辑，执着于基本的商业原则。简单的结构才能降低交易成本，简单的管理才有高效率，简单的沟通才便捷，简单的卖点产品定位才清晰。”

他还讲到，转型时期，最重要的不是有形资产，而是无形资产、是软实力。

他说：“对于今天的美的来说，最重要的资产已经不再是土地、厂房、设备或生产能力，而是看不见或无形的资产，如有竞争力的人才、技术能力、产品能力、高效运营的能力等等，当然也包括看不见的价值标准和企业文化。”

“未来的美的必须拥有健康、向上的文化。今后，美的要逐步建立统一的标准和倾向。对所有人都是公平的，企业才会有机制的统一，才会有活力。”

最后，有一个很重要的观念是，清空过去，不断学习，改变习惯、敢于调整。

用过去的老办法，去不了新地方。 管理大师德鲁克有一个经典的说法，“动荡时代最大的危机，就是还用过去的逻辑做事”，而我认为，动荡时代最关键的问题是，过去没有按逻辑做事但却认为很有逻辑，并且现在还在坚持使用这种逻辑。

与CEO们共勉，希望构筑美的企业、创造美好事业。

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