月损180万！餐饮后端采购O2O成本解构

在上一篇文章中，跟大家分享了要进入餐饮采购后端的互联网初创公司必须关注的业务链，没看过的朋友可以在亿欧网上搜 《餐饮后端采购O2O实操分享》 一文。接下来将解析重模式下，以蔬菜为切入点的成本解构。

成本结构包含：1.人员成本 2.物流成本 3.货损成本 4.技术成本 5.基础设施成本。基本上包含这五大成本结构，其中营销成本因为初创公司采取的方式不一致，所以暂时不谈。

成本结构测算方法：这里采用的是以我实测数据的极限，反推出至少1000家餐厅的成本，因为北京市场将近十万家餐厅，1000家是最基础的量级。这个级别的初创公司不会有太多资本，过了这个坎，就活，否则前途渺茫。

第一部分：人员成本结构

重模式下，人员成本结构会更重。主要包含的人员结构为：分拣人员，客户服务人员，采购人员，销售人员，售后服务人员，运营人员，财务人员，行政相关人员。每个部分的人员对应相应的业务模块。

分拣人员：这是人力最密集的环节，会随着服务客户的增加而增加。这里需要多少人员呢？上一期的文章已经得出测试结果14人能完成200家餐厅全品类采购的分拣工作，2小时内完成。1000家是70人。

客户服务人员：主要是负责客户签收及维护的人员，相当于片区经理。如果区域密度足够1人能负责20家商户的签收，回款，售后工作。区域密度不大，往上增加。1000家商户需要50人的服务团队。

采购人员：这是至关重要的一个环节，因为前期快速扩张，品控及采购准确度全部依赖与此。我测试的数据是4名优秀采购，1小时完成200家全品采购，是极限，1000家至少需要20人的采购团队。

销售人员：这个地方不好计算，因为跟时间有关系，要快速扩张那就必须大量销售人员。拿下200家客户一个月时间至少需要5名销售人员。是稳定客户。1000家至少需要25名人员构成的销售团队。初创公司，拼的就是速度。

售后服务人员：主要就是电话售后，处理客诉之类的问题。1000家至少需要5名。这里的售后服务，电话客服不仅仅是处理售后，还有回访及沟通相关。

运营人员：运营人员要求不多，有经验的3人足以。1000家客户。

财务人员：财务人员需要3人至少，因为大多数是现金交易，大量的现金及对账工作。没有三个人搞不定。

行政相关人员：公司基础管理运转工作，非常之重。招人更是任务重。所以这里需要配置4人至少。面试的巅峰一天能面五六个。行政很辛苦。

第一部分的成本构成，大致这些。按此计算，维持1000家餐厅的运转至少需要180人。人均公司按照4000元/月，每个月人力成本支出需要72万。如果引入高端人才高薪资的话，那上不封顶。最基本72万人力支出。

是不是缺了什么？对，缺了技术人员，这里有意省去，待会算到技术研发费用上。

第二部分：物流成本

只要涉及到实物商品的贸易，物流不可避免，所以这里的物流成本也是很重的，所以初创企业都采取社会化物流外包，采取自建物流那就是死路一条。随着客户数量增加，这一部分的支出只会多不会少。一般使用金杯  车来完成运输。金杯车载重3000斤左右，平均能载10家的货物（全品采购的话）。那就意味着1000家客户，至少需要100辆车。现在金杯的价格平均在300元/次左右。那么意味着每月90万的物流支出。说要自建物流的伙伴这事情就玩不了了。初创公司就是要快速启动。

第三部分：货损成本

其实不太想写这一部分的成本，因为货损这个我这里实测的数据很少。300万的流水，货损占最多1万元。当然这里有一个前提，就是每一家餐厅的食材都拿捏得到，负责客户签收的人员对食材非常了解。否则做不到这个数据。这是一个隐藏的雷区。200家客户，你可以保证每一家食材都有记录，但是1000家，10000家那就不是一个量级。另外，易损食材，例如水产，鸡蛋，豆腐，菌类这些食材的运输损耗非常严重，加上物流人员不是团队内，更是加重了这些损耗。这里的解决方案就是专业的客服，还有食材标准化，严格的制度。这里我就算每月1000家，流水1200万，大概比例是4万左右。这个地方不好计算。

第四部分：技术成本

身为一家互联网公司，技术必须是标配，要不然就是传统的商贸公司了，没有核心竞争力的差别。我们要做的就是熟练的使用互联网工具提升传统企业所达不到的效率。在这里，技术研发基础版本必须包含的功能为：客户端，客户经理端，采购端，物流端以及核心的进销存系统。这是最基础的。这里的研发成本，大致在40万左右。折合每月3.3万左右。这个研发能支撑第一阶段的发展，但是到后面就不敢说了。暂时这么算。

第五部分：基础设施成本

基础设施包含：库房，库房用品（物流框，立体货架，电子秤之类的），员工宿舍。这里库房用品大约支出10万左右。库房是大头。1000家客户，车不入库的情况下，至少需要1000平米库房，在新发地周边，租金价格大约为30万元/年，每个月2.5万元。精确分割：库房必须分割成进库区，分拣区，存货区。进库区至少需要200平米，分拣区至少需要400平米，存货区至少需要360平米。所有金杯车辆停在库房外，如果每辆金杯车停到库房内，那至少需要600平的地方才能停100辆金杯车。金杯车一辆占地3平米。所以1000平米的库房必须要。员工宿舍，主要是给到分拣和采购人员使用，按照1000家的量，需要90名分拣及采购人员，每个月的房租成本2.8万左右。那么在基础设施这一块，每个月的支出大约是6.5万元/月

综合以上各个模块，每个月的净支出大约在175.8万元左右。这里我必须强调一下，这是最基础的支出，变数在于人力支出和技术研发上面。人力支出的数据是按照无冗余的人力结构来做的。这里怎么理解呢，这个行业，无论如何操作，每天都会有采购发生，所以是没有假期的，后端的分拣和采购人员必须有轮班，否则没有人能顶得住。所以这个人力支出数据是没有按照有另外一班人马轮班来计算的。如果要计算轮班，人力支出会更高，再加上高端人才的引入，只会增加不会降低。技术研发上面的变数在于要构建一个庞大的系统，各种bug，业务需求都会从前端一线传递到技术开发端。事实证明，业务开发的进度是远远高于技术开发的进度，所以为了保持跟上业务需求，按照我这个数据来算是非常长不科学的。所以这个基础成本支出我锁定在180万/月。这是生命线。

营收，目前不会在这里体现，因为在这个阶段不会有收入。

原因：

1.竞争----很多从1到N的竞争对手，都在盯着北京市场，这里面竞争有多激烈。这么说吧，我在前线调查的时候，一个沙县小吃店面，老板手里拿着至少五家的传单，上面写着送代金券，满多少减多少。然后老板一张一张翻，哪家便宜用哪家，最后组合下单。这是互联网企业的，还有传统从业者的竞争。待会商业模式里我会说到。

2.议价能力-----初创期，完全没有更强的议价能力，上一篇文章也提到了，融到那点钱，在新发地以万吨计算的市场里面，激不起半点浪花。产地端，起批量在万斤以上才能拿到30%的折扣，但是运费呢？所以因为议价能力的问题，初创企业很难从交易差价挣到钱。

3.商业模式问题----整个商业模式，要达到盈亏平衡点需要大量资本支撑。在这个商业模式里面，没有看到多出的额外有价值的服务，初创期号称缩短供应链，其实在没有能力从产地直供之前，无形中还增加了一个环节。并且增加的环节的价值还不够明显。唯一能拼的就是价格。面对传统从业者，这个模式几乎除了拼价格之外毫无吸引力，原因在于，传统从业者的优势在于：1.账期---能压一个月的账期，而互联网企业是不敢这样做的，在没有利润的情况下压资金是加速死亡。2.专业-----说实话，他们的专业度是没有任何一个互联网出身的人能比的。他们一眼就能看出客户需要什么样品质的食材，知道什么食材好，通过直觉能拿到最优价格。3.个性化服务----按照目前的商业模式，是属于工业时代的规模化经济，规模化经济无法达到个性化服务需求，因为你是一对多。但是这些传统从业者，他们是一个人服务10家商户，快速，灵活机动，个性化是他们的特点。

基于以上三点，在面对竞争对手的争夺，薄弱的议价能力的情况下，按照我的能力，实在是不敢奢谈营收。

美国西斯科公司

我们来谈谈美国西斯科公司，这个逐渐被行业内作为标杆，2014年世界500强排名234名。这是一家上市公司，历史悠久。这家成立于1969年的公司，美国最大的餐饮配送企业，员工48100人，2014年度营收444.11亿美金，服务客户42万家。我们来看几个指标，其中有一些指标是目前这个行业内的初创公司也必须关注的，稍后我会加上我的指标，这些指标是公司运转的关键指数，一定要时刻关注。

单人营业额贡献92万美金/年；单客户年营业额贡献10.6万美金/年；单人服务客户数量9家；净利润率2.2%（是不是很低）；资产收益率7.8%。这是西斯科的指标，是一家上市公司的指标，我还想添加的指标是单位重量价值；单日回款率；货损率；客户流失率；客户获取成本；以上这些指标，都是企业创始人必须时刻关注的。

美国西斯科公司诞生的环境，美国，一个农业机械化的国家，产品标准化制定更好，生产效率更高，从产地到市场的运输速率更高。餐饮信息系统普及率更高。因此这家公司的生长环境，远远优于目前的国内。国内目前的运输成本较高，农业机械化程度和餐饮行业的信息普及率较低。因此我们成长的环境更加恶劣。

结语：面对以上的现实问题，我和所有同行一样，会非常焦虑和低落，我们知道路依然很长，长到也许不知何处才能稍微歇息一下。但是正是在这种地方，才能真正产生有价值的事业。即使流血运转，我们依然会找到突围的办法，我目前正在测试的方法将有可能完成这种情况下的逆转，毕竟，我们的目标是星辰大海，哈哈哈。下一期我会再进一步跟大家探讨如何避免项目执行过程中的雷区，这些地方不说不知道，一碰就是坑啊。

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