木屋烧烤创始人隋政军：组织变革，人才打造的永动机设计与构建

10月24-25日，为期两天的品牌升级·组织变革GIIS 2019国际餐饮创新峰会在北京千禧大酒店成功举办。此次峰会共分为三个会场，峰会首日为国际餐饮创新会场，峰会次日上午为供应链会场，峰会次日下午为连锁品牌会场。

2018年，中国餐饮市场营收规模已经超过4.27万亿元，同时，随着第四次中餐出海潮到来，很多中餐企业已走上了全球化的征途。据世界中餐联合会统计，海外中餐厅约有60万家，涵盖了全球188个国家和地区。中国餐饮企业的创新实力已在全世界显现。

除了向外的品牌升级，餐企也在比拼“内功”，也就是向内的供应链管理。如何解决中餐食材难以标准化的问题？如何解决供应链的本身成本高、损耗大、品控难的问题？诸如此类的问题也在阻碍着餐企的扩张。

可以说，不管是新餐饮向外的品牌升级，还是连锁餐饮向内的供应链变革，最终比拼的都是整体组织力的建设。

在峰会首日的国际餐饮创新会场，包括眉州东坡、北京宴、吉野家、禧云国际、华天饮食、付小姐在成都、西少爷、将太无二、西贝、大成等知名餐饮行业高管，围绕中国服务、老字号餐企年轻化、餐企数字化转型等话题展开精彩讨论，为与会的现场观众带来众多真知灼见。

会上，木屋烧烤创始人隋政军发表了主题为《组织变革，人才打造的永动机设计与构建》的演讲。

他的演讲核心要点如下：

1、   势是目标、利益和损失。

2、   法是工作原理、流程和标准。

3、   术是组织与评估激励机制及培训方法。

4、   永动机的打造方法就是把势、法、术综合运用打造我们人才永动机，也就是我们企业的赋能系统。

他的演讲原文为：

大家好，今天很高兴应亿欧的邀请跟大家分享一下，最近这几年我一直在做的一件事。正好和咱们的主题是契合的，组织变革。

这几年来直到上个月，基本上这一次的组织变革算是有了一定的成果，最大的成果就是你们看到的这个，木屋烧烤的愿景升级为千城万店。为什么说这个东西是我们最大的成果？因为组织变革对于一个组织来说，它的文化是组织的最核心，文化中间组织的愿景是文化中间核心的核心。在座大家都是业内人士，都是比较了解我的，我在行业里面比较出名的是喜欢刷朋友圈，一天到晚的刷我自己的百城千店。实际上百城千店远没有完成，到现在为止，木屋烧烤在一线城市里有一百五十家店，为什么我们的新的愿景变成了千城万店呢？

我们以前的所谓百城千店或者现在的千城万店靠什么实现呢？大家经常会想底气在哪里？靠人、靠钱还是靠系统？这些都有。

我自己分析了一下。2017年的木屋烧烤第一次店数突破了一百家，2017年的时候我们行业内的数据，烧烤的品类整个是有二十九万家。我这里画了一个图，实际上对于烧烤品类来说，整个品类是一个大象，木屋烧烤充其量就是一个耗子，这个耗子比较大，真正说起来也没这么大的耗子。木屋烧烤在这个行业里现在大家觉得还是排在第一的，但是从我们的商业常识来说，在一个充分竞争的市场里面，市场占有率第一的行业对市场占有率应该在40%到60%，我们一百五十家这么一点点的市场份额能成为第一，这应该是根本不可能出现的事情。

看完我们，再看整个中国的餐饮市场。去年的数据四万亿，今年应该是突破五万亿，有六百九十万家的门店。改革开放咱们辛辛苦苦也干了差不多四十年了，但是为什么中国到现在为止没有一个肯德基和麦当劳出来呢？大家看下面的数据，美国餐饮业的集中度是36%，日本跟我们差不多，我们口味差不多，它的占比是27%，但是中国只有0.7%，说明我们整个行业的集中度和行业的发展远远落后于世界水平。为什么会出现这种状况呢？我自己的答案是，中国的连锁餐饮企业的管理主要是靠人才。

我自己在这个行业里面打拼了十六年，我自己有三大收获，这个是我们在做内需里我讲的。第一个收获人走是应该的，我为什么说我们问题在于我们的发展是靠人才，人才的流动是我们靠人才靠不住的一个方面。第二是兄弟是靠不住的。第三个变坏是常态，也就是人才在逐步的退化。我相信所有做餐饮的只要有一定时间的企业创始人和管理者都有这个体会。比如说人走是应该的，我们作为一个餐饮管理者，我知道我们门店经理最难受的时候就是团队伙伴离开的时候。每次团队伙伴离开的时候，他的心情就跟他和恋人分手的那种失恋感觉是一样的，每次都是很沮丧的跟我说，某某某又走了。开始的时候我也挺沮丧的，我也希望所有木屋的伙伴都能跟着木屋烧烤一起走下去，至死不渝，但是人总是要走的。这么多年我就总结出来这么一句话，人走是应该的。

现在我怎么安慰他们呢？我跟他们讲，来到木屋烧烤门店工作的伙伴，90%的伙伴来的目的就是为了离开木屋烧烤，大家想想看，有哪个年轻人他的志向是做一辈子的服务员和烧烤师傅？为什么他们要到木屋烧烤来？很简单，他们是闯荡江湖的第一步，把身上最后一分钱花完了，所有餐饮行业有个其他行业没有的特点，你到这里有床住、有饭吃。除了餐饮行业，在其他的行业里面都要花一个月工资，但是他兜里最后一分钱花完了，再不去找个地方吃住就要留宿街头了。他到我们这儿的目的是当一个翘点。他说你说的也有道理。

但是剩下10%呢？我说这里面9%毫不夸张的说是卧底，到这儿是学技术的。我说你看年龄基本上在三十岁左右的，工作特别认真，学习特别认真的人，我说你注意，十有八九在两三个月以后就跟你说，家里母亲生病了，立马人就不见了，学艺成功了人家要回去开烧烤店了。木屋烧烤在全国有一百五十家，但是你上网搜搜都能突破六百家，我那个百城千店的目标很快就要实现了。9%来学艺的，还有1%呢？我说按照现在木屋烧烤的名气，还真有1%立志来木屋烧烤发展的。但是你来这儿发展至少得有个是店经理吧，但是店里只能有一个店经理，所以人走是正常的。

第二兄弟是靠不住的，背叛。我创业十二年背叛我的兄弟高管太多了，而且不断地发生，现在还在有，这个也是正常的。

第三个人才退化，大家知道所有的干部随着给他发的钱越来越多，他的动力就没有了，就腐败了，这是正常的现象。

讲到这里，大家觉得我们之所以发展不起来就是人的问题。那我们觉得自己行吗？实际上我经常问，你自己靠不靠得住？就问这一个问题。实际上我的答案，作为我们自己99.99%的时间是靠不住的，就是因为我们自己靠不住所以沦落到今天。大家想想自己都靠不住还想靠别人，这事是不是有点不靠谱？所以我认为这个世界上最靠不住的就是人才。如果咱们真是有志于成为未来中国的肯德基、麦当劳，你希望找到一帮人才帮你实现这个梦想，我觉得基本上是水中捞月，一定是不可能实现的。那怎么办呢？而且随着企业越做越大，人才不仅退化、腐败，而且老板往往被所谓的人才绑架了。他跟你讲条件，这是我十六年心路历程，我这人比较直，什么都说。我相信在座各位都深有体会，

怎么解决这个问题呢？我觉得我们老祖宗对这个东西是有答案的。中国从隋朝开始的科举制就是帮我们创造人才和选拔人才。这里有个悖论依赖人才，餐饮业的发展一定是依赖人才，不可以质疑。但是人才靠不住怎么办？对我们来说我们就要想办法实现，找到一个方法从原来的选人到造人，对于一个餐饮企业我认为你真正的想连锁化、想有大的发展，最核心的就是你要能善于创造人才。关于人才，一般的人才观都是说人才是选出来的，而不是培养出来的，企业人力资源的管理是辨识人才，留住人才，淘汰凡人的不断循环的过程。但是我觉得人是靠不住的，我觉得根本的解决办法就是我们作为一个连锁餐饮企业有没有一套机制，让世界上所有大多数的凡人转变为人才。我认为这是可以的，因为以我对人性的理解，我相信每个人都是动态的二元人性，这是什么意思？我认为每个人都是由天使和魔鬼组成，大家仔细想想看，有时候我也会很疑惑的问自己，有时候我发现自己挺坏的，有时候想想我怎么是这么个人呢，后来我就明白了人是一半一半，一半是魔鬼一半是天使。

人是由天使和魔鬼构成的，但是我们什么时候是天使，什么时候是魔鬼呢？是由不同的环境和条件，让人显示出来的面孔是不一样的。为什么会这样呢？是因为人由两个人构成的，一个是肉体构成的，我们所谓的DNA，我们的荷尔蒙驱动的魔鬼构成的。第二就是我们理智和梦想构成的我。这就是天使和魔鬼，每个人都是这样的，而且这个天使和魔鬼是随着环境和条件在变化。所以我们的老祖宗有一句话说，慎独，你一个人的时候魔鬼就跑出来了，很多人的时候就是君子。

我之前去德国和华为高管一起去考察的时候，我们觉得德国人都是守时的，特别严谨。最后我们华为的高管说，华为在营销方面有个重要的理念，他说人都是一样的，你别看在德国德国人守时和严谨，但是他离开了德国他也不守时，也不严谨，和中国人一模一样。我说真的吗？他说真的，我在德国五年我很清楚他们。你到底是人才还是不是人才，是天使还是魔鬼，不取决于人，而取决于环境和条件。

我们希望营造一个环境，创造主观条件，让大家变化出天使和善的理念，并持续向善。这个就是我自己认为我们可以让凡人变人才的一个基本的底层逻辑。

根据上面的二元人性论，我认为对我们连锁餐饮企业真正做大做强最核心的是，一定要建立一个让凡人变成人才的一个创造人才的永动机。于是解决这个悖论的方法就是企业能有一套将平凡的人变成企业需要的人才的方法和机制，也就是我讲的人才打造永动机。

这么多年，特别是最近四五年我一直在做这件事，我们回过头来看一下，这个永动机是怎么造出来的？先看看所谓的人才是什么样的，什么叫人才？把人从意愿和能力来看，有意愿且有能力的人叫人才，其他的都不叫人才，比如说我们有能力没意愿的，还有一类是没有意愿没有能力的。对于我来说，我认为作为一个企业的永动机，就是你有没有办法让剩下的三个黑框里的人全变成人才，我认为还是有解。木屋烧烤这几年一直在做这件事，到现在为止我们试的效果还是非常不错的。

具体怎么做呢？我把这个思路简单地跟大家分享一下。

将企业用人的理念从选人转到造人才的思路才正解，百城千店的梦想靠的是让凡人变成人才的方式。具体怎么做呢？我也思考了很多。开始我也不得要领，我这个人喜欢看很多历史书，我看了很多关于法家思想的书，我就想到了秦始皇为什么能统一中国，关键他是运用了法家的思想。那个法家的思想核心是什么呢？法家的思想本质上是把所有秦国底层老百姓都动员起来，所以秦国才拥有了一支虎狼之师，部队里的每个人都是虎狼之师。为什么秦国的部队那么能打仗呢？也就是说为什么秦国普通的士兵都变成了勇猛的猛士？核心是哪里来的？本质上大家都知道法家思想的集大成者是《韩非子》，《《韩非子》里开篇讲人是不可信的，人才是靠不住的。作为一个国家的君王靠的是什么？仗势，依法，用术，这是当时秦朝采用人才打造的永动机。

势+术＝意愿，什么叫势？目标。人心所向，大势所趋。对于一个组织来说什么叫人心所向？不是我个人的人心所向，而是我们所有伙伴的人心所向。趋利避害这叫人心，每个人都趋利都避害。势是我们给所有的员工讲清楚这个利是什么，把这个害摆出来，害是什么。让所有的伙伴都是为自己而干，而不是仅仅为了那点微薄的工资而干。这个就是马基雅维利《君主论》里讲的，他的核心思想是什么？抛弃雇佣军建立国民军，什么叫雇佣军？就是为钱而打，什么叫国民军？为自己而战的。当我明白这些东西，对我们最大的变革是什么？组织文化的变革。作为一个组织文化最领头的东西，大家知道是企业的使命。木屋烧烤最新的使命，带领一群平凡的伙伴，做不平凡的事业，过不平凡的生活。

百城千店，是我天天在朋友圈里发的，但是那个以前是我的目标，是老隋个人的目标，这个东西没有影响力。但是当我弄明白了这件事以后我就加了四个字，百城千店有我一份，这个梦想是要我和我所有的伙伴去分享的，这个是改变我们组织命运最重要的第一步。

首先把目标提出来，但是你空空的提出这个目标是没有真正所谓引领力的。术是什么？组织方式与激励机制，我们如何让这个百城千店有你一份与每一个伙伴当下的工作真正地结合起来。

第一个我们要铺一条路，我们伙伴的职业生涯规划。第二个是要有一个利益的分配机制，我们怎么样兼顾到基层员工、中层员工，基层管理者、中层管理者以及高级管理者，他们的利益分配是怎么分配的。然后在利益分配的过程中我们要考虑到不同伙伴的诉求，从具体的钱，从各种各样精神荣誉，再到他的成长，他的发展，这四个维度如何去组合？木屋烧烤现在已经形成了自己一套完整的所谓木屋烧烤分层多元的激励机制，这个东西你做不出来，你是不可能调动你每一个伙伴。有了这些东西以后，更重要的是力度。力度源于什么？拉开差距，重奖重罚，这里边需要对企业的老板和创始人有两个考验。第一个考验是你舍不舍得，重奖要掏腰包了，愿意吗？第二重罚，重罚什么？可能要把你的一线高管直接罚走，你敢吗？你又不舍得又不敢，我前面讲的那一堆给你用也没用，这就是术。

大家知道秦朝为什么有虎狼之师？秦朝就是重奖重罚，奖是搬个木头桩子从南门到北门都给你五十两黄金。罚，在秦朝大大小小的事情，该砍脑袋的砍脑袋，该砍胳膊的砍胳膊。但是我们很多企业为什么引入这些机制做不到效果，是因为他做的不疼不痒。

前面讲的机制，后面是能力，法+术等于能力。企业的法就是运管系统，组织和协调众多的组织成员，通过分工协作来形成最大生产力和生产效率的方法。还有商业模式，这些东西你自己都研究明白没有？

我们构建整个运管系统的底层逻辑，核心是要让我们的需求和所有的资源最有效的匹配在一起。

我经常讲赚钱有几种方法。一种方法就是鱼塘有鱼，脱了裤子跳下去用手捉。第二种方法就是拿个鱼竿弄个鱼饵去钓。第三种方法是看到有鱼回家编张网用网捕鱼。这些到底哪个好用？大家知道是网，就是你运管系统的网编起来没有。

有了这个法以后，它能不能真正让这张网到每个伙伴的脑子里边去，到每个伙伴的手上，不仅有网还会熟练的运用网，就要靠你的训练系统，实际在中国大家知道训练系统在中国最大的人才选拔和训练系统是中国的科举制，作为你的企业你自己的科举制和培训系统有没有？没有这个东西光有法也是一样，有网不会用，也捉不到。从本质上来说，作为一个企业，企业就是赋能系统。组织存在的意义是赋能和改变。怎么叫赋能呢？通过你的机制、方法和资源来改变伙伴的意愿，提升他的能力。做到什么呢？让平凡的人去做不平凡的事业，但是平凡的人不可能做不平凡的事业，中间有一个过程，就要把平凡的人变成不平凡的人，然后他们才能做不平凡的事业，然后带领每个伙伴去过不平凡的生活。

这个就是木屋烧烤到现在为止，我们做的一整套所谓企业的赋能系统。从机制到方法到资源。比如说机制，我们共享的组织文化，我们组织内的职业员工发展规划，我们自己的动态平衡KPI PK利益分配模式，就是我们多元激励系统方法。我们自己的运管系统，这下面分布不同的子系统，商业模式与品牌营销。我们的拓展系统，我们如何分配我们的资源，资金、人才，IT系统和供应链。这些东西合在一起以后，我们前面这些东西是提升伙伴意愿的，后面这三样放在一起是提升伙伴给伙伴赋能的。伙伴的意愿提升了，能力提升了，庸才就会变成人才。

这个是我们觉得这么多年对木屋烧烤来说最有价值的，我们沉淀下来的就是这些东西。木屋烧烤商学院，我们自己所谓TWKE培训模式和我们关注三个核心的3E，和支撑3E一系列的系统。有了这些东西以后，我们才有可能为我们的伙伴赋能。有了伙伴，有了能力，有了意愿以后，人人都能变成人才。

所以势+术等于意愿，法+术等于能力。中国历史上法家就是通过对势、法、术的运用，打造了一套赋能系统，让凡人变人才，懦夫变英雄，造就了秦朝统一中国的伟业。而现代的企业家完全可以借鉴我们先贤的智慧去打造出我们自己人才的永动机。

总结如下，势是目标、利益和损失。法是工作原理、流程和标准。术是组织与评估激励机制及培训方法。永动机的打造方法就是把势、法、术综合运用打造我们人才永动机，也就是我们企业的赋能系统。我认为这是对连锁餐饮企业来说绕不开的关，你开几家、几十家是没问题的，但是开多了没有这个是一定不行的，不管你现在是什么样的企业，不管你现在有多么网红，不管你现在有多么赚钱，不管你现在的模式有多好，你没这套东西就做不大，做不强，做不久。我在餐饮行业打拼了十六年，我看了太多不同品牌起起落落，但是真正能做大做强的中国餐饮企业真的是屈指可数，能够和肯德基、麦当劳比的到现在还没有出现一个，为什么？我认为根本就是缺这套东西。也就是说我们走的逻辑和西方人走的逻辑是不一样的，我们是研究模式的，西方是研究背后底层运营和人才激励逻辑的，这是完全走的两个不同的路线。

我认为企业永动机等于企业的硬系统，人力+物力，加企业的软系统，企业文化、商业模式、运管系统、组织与激励机制，这些全部都要有，你有了一个企业，有了一个源源不断输送能量的企业，而不是一个靠所谓人才支撑的昙花一现的企业。

有了模式、系统、机制这个赋能永动机，人人都是人才，这是我个人一直在追求的东西。有了这个东西以后，我才敢改变我们的愿景，现在已经不是百城千店了，而是千城万店由我一份了。

这个是我们小伙伴在大概一个月前价值观共识营里面，小伙伴自己画的，在你心目当中木屋烧烤是什么样的，它不仅仅是开遍中国，而是开遍世界。当成百上千上万个草根青年有能力且发自内心的呐喊千城万店有我一份的时候，大家想想还有什么事情是你不能实现的呢？这里面有两个关键词，一个是有能力这是关键，第二是发自内心，如果这两个有了，什么事不可以实现呢？所以这个就是我自己认为的，所谓的千城万店的我自己的底气，就是源于这个。

总结一下我自己十六年的创业体会，企业家要知道什么事可以放，什么事必须要抓。打造永动机，企业的软系统，才是企业家的第一要务，这件事是没有人可以替代我们去做的。很多人问我说，隋总你们现在各种各样的系统是哪一个咨询机构和企业帮你做的？我可以很负责的跟大家说，我学习过的、参加过的任何一个课程，他们都帮助过我。但是这个东西到底是谁做的？我另外一个答案只有你自己做，这是我自己做出来的，没有人能帮你解决。你想想看如果他能做出来，他为什么不去开一个连锁企业，还帮你去做？这么赚钱的事他自己不赚，卖给你，天底下没有这种事。但是他给你讲的逻辑道理都是对的，都是要去学的，课是要上的，经是要去听的。但是对不起，事只能靠咱自己做，没人帮你。

讲了这么多，由于时间的原因。以上就是谬论都纯属个人偏见，谢谢大家的海涵！

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