“沃尔玛+亚马逊”的苏宁，张近东凭啥说是线下第一

最近关于苏宁的新闻很多，多数是因为跟老冤家京东的互怼升级，天天快递遭遇京东封杀事件还在发酵，而苏宁易购818发烧节又将袭来，刚刚熄灭了618硝烟的京东又联合沃尔玛做了“88购物节”，不得不承认，在与互联网公司对比时，我们已经很自然的把苏宁划入互联网公司行列，但实际上，这是一家传统企业转型互联网的案例。

日前， 苏宁云商 公布了上半年财报，财报显示2017年上半年苏宁云商营收为835.88亿元，同比增长21.64%，其中中国大陆地区营收同比增26.88%；利润同比增长251.58%至3.27亿元，净利润同比增长340.71%至2.92亿元。实现实体商品交易规模为500.39亿元（ 含税 ），同比增长52.76%，其中线上自营商品销售收入413.65亿元（ 含税 ），同比增长61.39%。

从这些数字上来看，线上业务的占比非常高。受到财报的利好影响，苏宁云商的股票已经涨停，市值达到1107亿元。

如果从互联网电商行业来看，目前苏宁易购与天猫、淘宝、京东、唯品会成为国内成熟电商的品牌，在阿里一骑绝尘的中国电商市场，苏宁目前在电商领域的市场份额并不算大，这是线上。

但最近在美国华盛顿举行的“中美企业家峰会”上， 张近东 自信地说出了自己在国内的市场地位： 线下第一，线上前三。 他认为：苏宁平台上有着四亿多用户，中国很多人把苏宁比喻为 “沃尔玛+亚马逊” 的组合体。苏宁也一直沿着这个思路，在探索中国 智慧零售 模式。

由于在美国的演讲，似乎并没有引起国内媒体的关注，倒是苏宁易购总裁侯恩龙在818发烧购物节发布会上的演讲，更加明显暴露出了苏宁的未来的重要战略，就是“智慧零售”。

智慧零售的说法，是面对当下中国零售业商业模式的探索和尝试，这也是生活条件变好之后的中国人寻求的“ 消费升级 ”，苏宁叫做“智慧零售”，其他公司认为是“第四次零售革命”、“ 新零售 ”等等，并且都在 做基础设施的布局 。

这次零售业的变革的发生，与以往发生在西方国家不同，而是由中国的企业发起。如果回顾历史来看，颇有点2003年中国电商市场的格局，2000年互联网泡沫破灭之后，中国的互联网公司以淘宝、当当、卓越网等公司为代表，开启了第二次中国电商之路，最终的结果大家已经看到，那么这次以线上线下融合为目标的零售业革命，似乎又回到了一个新的起点，声势浩大，却犹如当年一般的迷雾丛生。

零售业变革、基础设施布局真的很容易吗？

这两年电商冲击实体经济的论点很多，表面上看，电子商务兴起时，通过在线的方式低成本运营：无限货架、更加精准的仓配、高效的物流……通过无边界的互联网，将各类产品的流通效率提升，风光的背后，商家们忽然发现，互联网的低成本只是相对于平台自身，要完成商品的销售，还是需要自建销售团队，购买平台流量、与平台分成、线下公司按章纳税。

最后的结果并不是商品价格的降低，而是成本的提高 ，对于消费者而言，更大几率买到假货、快递物流的体验感、退换货和购物体验感，都不能充分得到满足。

消费升级论的兴起，其实还是以 人口红利为主的商业模式的变化 ，固然人们的消费观念不断变化，对于生活品质有了更高的要求，实际上对提出本轮零售业变革的中国企业而言，何尝不是看到了人口红利的线下巨大的市场，而零售业本身的空间足够巨大。

这其中有个根本的问题，或者是一堵有形的墙，尚未被双方打破。以互联网企业为例，面对这次零售业的变革，他们想到的是布局“基础设施建设”，热衷于线下开店。对于传统企业而言，直接面向终端客户的苏宁选择了由电商切入，把线下实体进行升级用以应对，这种关系固然存在着竞争，或者是理论的不同，但归结到商业的本质，双方都存在着不可逾越的鸿沟。

虽然不少互联网企业已经认识到零售业基础设施，比如采购、物流、线下实体店等基础设施的重要性，除了表面的智能化、互联网化对于实体零售业效率的提升，以及通过零售业本身运营制度的改变去提升体验，但这堵墙依旧存在，这堵墙其实就是互联网公司很难完成零售业基础设施的建设，所以只能进行局部改造，真正的布局需要很长的周期。

以苏宁为例，根据最新的财报显示：苏宁在大陆市场进入地级以上城市297个，拥有连锁店面1489家。其中，云店204家、常规店1214家（ 旗舰店 192 家、中心店 379 家、社区店 643 家 ）、县镇店34家，此外母婴红孩子店30家、超市店7家，张近东说线下第一并非夸大。

如果说基础设施布局，这就是最好的案例，在我们忽视苏宁本身是一家有着多年积累的企业的同时，我们还忽视了苏宁置业本身的开发商身份， 其本身即是零售商，又是基础设施的建设者，同时扮演运营商的角色。

从商业布局来看，互联网公司可以通过短期的媒体炒作包装明星项目，完善自身零售方式与线下融合的方法和闭环，比如基于线上会员体系针对消费者的个性化定制、线下更好的体验、线下在线支付、实体店配送上门、严选产品、线上筛选等方式，营造出具有互联网风格的氛围。

但笔者认为，这仅仅是试错，或者是出于市场公关的营销表现。但如果形成从开发到最终线上线下的运营，作为实体经营而言还要面对各个部门的监管和规范，这些都是线上很难面对的问题。

零售变革一切才刚刚开始，从线上到线下有一堵墙

互联网公司的零售业变革，需要极具掌控力，资本并购可以解决一些问题，但是完善的商业布局必然是长久之计，而不是为了股票市值一时冲动的炒作。

互联网巨头们其实也看到了这一点，所以大量的并购、收购发生，因为零售业变革基于线下的消费举动不会变，正如把挪威新鲜的三文鱼用最快的方式送到中国内陆任何一个县城，并且在线下实现销售， 考验的并不只是店面的体验，还有背后从采购到物流到零售的所有关节打通 ，对于成本高效的考虑，一般B2B电商选用的模式是大规模集采，避免中间商，这些变革都是发生在实体店之后，并且也是打破电商本身原本模式本身的挑战。

所有的基础设施，必须形成完善的网络，以连锁超市为例，更好的选址、更多定位层次的社区店，因为有统一的运营标准，所以才能取得成功，并且形成了特定区域内的品牌优势，最终获得了商业的成功。

而零售业基础设施的作用很重要，但完成基于“消费升级”和智能化的升级、遍布全国的商业网络改造的周期或许很长，并且并不是说通过与线下实体店类似置换品牌的方式，就能获得内在商业本质的核心。

对于苏宁而言，目前跟互联网公司兴起的零售业变革，最大的优势还是企业内部的共识，并且已经逐渐站稳在国内电商市场的位置，线下的布局已经完成，基于传统零售业多年的经验，从量变到质变，这或许是类似苏宁当下最好的机会。

本文作者王新宇，亿欧专栏作者；转载请注明作者姓名和“来源：亿欧”；文章内容系作者个人观点，不代表亿欧对观点赞同或支持。