海底捞张勇自白：不懂O2O，害怕乐视开火锅店

5月16日，国内著名的四川海底捞餐饮股份有限公司董事长、正和岛岛邻张勇受乐视董事长贾跃亭的邀请，来到乐视集团，和数百位 乐视 集团相关员工围绕提高用户体验的话题进行了深入的交流。

5月19日，乐视超级手机将迎来首次20万台量产机的抢购活动，自从4月14日乐视超级手机发布以来，其受到了市场和消费者的极大关注和热情追捧，预约量超过1000万，创造了新的行业纪录。可以想象，随着手机的顺利上市，对于乐视的客户服务要求将提出更高的要求和更大的挑战，毕竟手机是更加大众化的产品。

据悉，乐视也在为此做积极全面的准备。5月16日，就在乐视超级手机迎来5月19日首次20万台量产机抢购的前夕，国内著名的四川海底捞餐饮股份有限公司董事长张勇受乐视董事长贾跃亭的邀请，来到乐视集团，和数百位乐视集团相关员工围绕提高用户体验的话题进行了深入的交流。

身处最为普通常见的餐饮行业， 海底捞 火锅凭借着其一流的口味和超出用户预期的服务而被万千消费者推崇喜爱，甚至一度成为网络社交传播的一种现象级存在，的确让其他餐饮企业艳羡。

而乐视作为行业领先的互联网高科技企业，之所以能够在近几年获得突飞猛进的发展，根本的原因也是其坚持不断为用户创造价值的企业发展理念。从这一点来说，虽然乐视和海底捞所处的行业差别巨大，但是在对待用户利益和客户服务方面则是相通的。

乐视用户运营负责人表示，乐视一直以来秉承的理念是，为千万乐迷提供海底捞式的超预期服务。这也是他们努力促成了此次交流活动的原因。

针对大家提出海底捞的服务和管理方面的好奇和疑问， 张勇 进行了坦率的解答，其中很多观点充满了智慧和洞察力，让人感觉到，海底捞的成功并非外界在表面所看到的那么简单，其中蕴藏着企业管理和企业文化的深层智慧。

比如，谈到作为餐饮业，为什么会在其他服务上花那么多心思时，张勇这样回答，“每一家企业都有自己竞争的要素，一家餐厅能够活下来：味道、价格、环境、位置等是最重要的几个要素，但是味道我们已经追求了几千年了，在这个方面要想差异化是很难的。顾客说你的味道好，其实是有很多因素决定的。”他举例说，很多米其林餐厅的主厨会告诉你，他做的是很艺术的东西，因为艺术是无价的嘛，他不可能说自己做的是个很庸俗的东西，那是很难卖掉的。

比如，在谈到如何保持企业的创新力时，张勇认为， 好的想法在一个组织里面是不缺的，但是很多领导把自己关在办公室里，出了很多愚蠢的规章、流程和制度，其实就是在拼命扼杀好的点子和创意 ，“创意对一个企业来说是最严峻的挑战，有些老板特别聪明，想象力特别丰富，我们称之为天才，但是要想让一个团队充满创造力，就只能靠机制。机制如何设计尤为重要，我相信创新源于两个东西：一个是务实的态度，一个是来源于基层。但是一个企业有组织架构，就需要审批，其实审批就是一个质疑的过程。如何解决这个矛盾，如何把握好度，是很关键的。”其实，张勇本身也是乐视的用户，他的别墅里安装了21台乐视超级电视，他认为乐视这样的互联网公司真正把用户体验做到了极致。

“我 很害怕乐视开火锅店 ，我问过贾跃亭：‘你实话告诉我，你到底开不开火锅店，因为你开火锅店肯定不要钱，那我不完蛋了吗？’因为我实在搞不懂什么是互联网思维。这个问题这两年吓得我觉都睡不好。”张勇在交流现场幽默的表示。

据了解，现在乐视的确已经把用户运营作为集团控股首要战略之一。乐视的智能终端产品，无论是超级电视、还是即将批量上市的超级手机，都强调自己并不是一台电视、一台手机，而是一套完整的互联网生态系统，超级手机甚至采取了量产成本定价的方式，完全不靠硬件赚钱，而是靠后续的内容和服务赚取长期的收益。这也就决定了，智能硬件的售出只是乐视服务用户的开始，这也是乐视和其他硬件企业最大的不同。这也决定了，后续的用户服务的好坏，对乐视战略的成功与否至关重要。

好的战略必须有科学的组织来保证其落地。据了解，乐视去年已经在集团控股层面成立了用户运营平台，在各个事业群里则设有一级组织，它以用户的口碑和服务为导向，以“用户价值优先，商业价值为辅”为理念，协同业务部门一起为乐迷创造海底捞式的超预期服务。

5月17日，贾跃亭给全体乐迷和用户写了一封家书，将乐迷作为自己的家人，从中亦可以看出其对用户利益的高度重视。贾跃亭写到，“我们做了很多看似疯狂的事，甚至有人说，乐视已经成为行业公敌。全球首家、行业首次公布BOM按量产成本定价，把旗舰手机从2000元带入1499时代，引领硬件免费、流量免费时代……这一切只为用户利益、用户价值。”

对于乐视来说，一切的确才刚刚开始。

以下是海底捞董事长的精彩言论摘录：

“如果说海底捞的客户体验是极致的话有点夸张，我想和大家的期望值有关系，你去吃个火锅，原以为只是吃个火锅，结果发现还有一些别的服务比较费心思，就会感觉很好。”

“我们国家有商学院时90年代末期的时候，那个时候的教授喜欢讲的案例是西南航空，都被讲烂了，就想找个新的案例来讲，由于餐饮业当时算是完全市场化的行业，可能正好那个教授楼下就有一家店，他去吃了之后感觉很好，于是就开始讲，而这时候正好赶上互联网的兴起，所以造成了海底捞的火爆。”

“《海底捞你学不会》这本书和我没什么关系，就是一位北大商学院的教授要做一个新的案例，刚好就选了海底捞，我觉得做一个教学案例而已，就答应了，结果后来他说要写书，我听人说这种管理类的书籍能卖几千册就不错了，我觉得那也没什么大不了，出就出吧，结果一下子就卖火了，书名还叫“海底捞你学不会”，我觉得一个火锅有什么学不会的，要说“乐视你学不会”我还能够相信，我就给他打电话，结果他说就是为了书好卖。”

“我不太相信一个人又在加班又在工作还会发自内心的笑，如果有什么方法保证员工笑的话，一个简单的方法是让那些不爱笑的人出局，剩下的就都是会笑的。”

“其实每个人来公司是想打工挣钱的，当一个没怎么念过书的员工发现他还可以成为领班成为经理的时候，可能就会迸发出格外的激情，要想留住员工，归根结底还是机制问题，一个公平的、公正的、合理的升迁体系是保证员工愿意干下去的一个前提，除此之外，没有办法。”

“确实有一些人对产品的挑剔程度是很奇怪的，一种是天生偏激的人，一种是确实很关心你的人，天生偏激的人的影响力其实很大的，他们不但偏激还喜欢去主导周围的人，对这种人如果你能够静下心来和他交流，转变他的观点，他一旦转变就会成为格外忠诚的用户。”

“我们海底捞的味道还是很讲究的，但是还是有一些人不满意，说味道不好，我们马上要推出一个千人千味的服务，让客户自己去选择自己的配料，这下我们就有理由了，不好吃是你们自己调的。”

“我不同意海底捞已经到达了巅峰，因为到了巅峰就要走下坡路了，我宁愿说我们才刚刚起步。”

“好的想法在一个组织里面是不缺的，但是我们会发现，很多领导把自己关在办公室里，出了很多愚蠢的规章、流程和制度，其实就是在拼命扼杀好的点子和创意，创意对一个企业来说是最严峻的挑战，有些老板特别聪明，想象力特别丰富，我们称之为天才，但是要想让一个团队充满创造力，就只能靠机制。机制如何设计尤为重要，我相信创新源于两个东西：一个是务实的态度，一个是来源于基层。”

“如果你是一个部门的决策者的话，就要想，你是用什么方法扼杀掉手下的创意的，是用什么愚蠢的规定去把员工的积极性干掉的。”

“我不懂O2O，近几年每次跟企业家聚会的时候我都想往旁边站。我很害怕乐视开火锅店，我问过贾跃亭：“你实话告诉我，你到底开不开火锅店，因为你开火锅店肯定不要钱，那我不完蛋了吗？”因为我实在搞不懂什么是互联网思维。这个问题这两年吓得我觉都睡不好。”