九轩资本合伙人刘亿舟：要真正理解物流，应该先理解商流

2019年9月20日，由亿欧公司主办、中交兴路协办的“科技赋能智创未来----GIIS 2019 物流 产业创新 峰会”在北京万丽富力酒店召开。菜鸟、京东物流、顺丰DHL、安能、海康威视、怡亚通、中交兴路、马路创新、钟鼎创投、 九轩资本 、快仓、鲸仓科技、极智嘉、青松基金、车主邦、商桥物流、数据宝等20+名企嘉宾演讲，以及国内外知名快递企业、快递业生态圈企业代表等500余人齐聚盛宴。

本次峰会从物流科技与创新、产业数字化应用、企业变革、产业上下游 供应链 涌动、资本视角等六大维度出发，共同讨论我国物流产业在当前竞争环境下，发展所面临的新机遇与新挑战。

在会上，九轩资本合伙人刘亿舟发表了题为《投资视角， B2B 供应链商业底层的基本逻辑》的演讲。

其主要观点如下：

1、很多情况下半自动化、半手工化的解决方案其实比全自动化的解决方案更好，技术一定要超前一步，但是绝不超前两步，我们要搞清楚我们到底要做什么；

2、一个木桶能够装多少水不仅仅取决于最短的那块板，更重要的是取决于板和板之间的缝隙；

3、我们讲的产业互联网让一部分人活得更好，让一部分人活不下去，数字化、智能化、扁平化和集约化，扁平化和集约化是它的目标，数字化和智能化是它的手段，它的最终目标就是降低行业的通路费用，实现高效的连接；

4、如果要做自营B2B平台，品类不能太宽，虽然你很想宽，但是要克制住；我认为在B2B自营里面的创业者总结起来就是，既然不能同时做宽度和深度，就应该回过头来先做好深度；

5、要真正去理解物流，其实应该去理解商流，因为物流是为商流服务的，商流的格局变化直接会导致未来物流格局的变化。

以下为刘亿舟演讲速记全文（有删改）：

若干年前，我在进入投资行业之前做过一段时间的信息化，在信息化时代我曾给一类人贴过这样的标签，我说技术性思维的人有三个特点：第一，追求绝对的完美，要么零要么一；第二，喜欢扣小概率事件；第三，不能够容忍不确定性。

这类人往往在企业里面适合做CTO，但未必是一个合格的CIO。也就是说，这类人的技术性思维使得他们特别喜欢追求绝对极致的东西，喜欢去以一种极客般的精神去追求技术上的某种快感，甚至某些时候是为了追求技术而追求技术。针对这类人，我曾经提出过一句话，叫以偏差代替无序，持续改进。

我们追求效率，形成整个服务闭环和价值闭环是关键，技术其实很多时候只是手段。我经常讲一个观点，很多情况下半自动化、半手工化的解决方案其实比全自动化的解决方案更好，当你真正去做的时候很能理解这点，我们现在讲技术一定要超前一步，但是绝不超前两步，很多情况下我们要搞清楚我们到底要做什么，在一个被资本裹挟的时代里面，其实技术的运用有时候可能有点过高了。

我们看过很多 人工智能 项目，本来你手上只是拥有一个做发动机的技术，还不是一个发动机，你去给客户卖，但是客户很多时候要的不是一个技术，要的甚至不是一个发动机，他要的是一辆整车。

这就意味着很多估值100亿、300亿所谓的AI公司，要么自己卷起裤脚冲下去给客户做解决方案，就是要干原来系统集成商的苦活、累活，如果你不干就一定有相应的代理商，或者跟你的合作伙伴充当那个角色。换句话说，在整个价值闭环里面，平台不愿意干的事情绝对不可以假设这件事情是不需要干的，这是很多人做平台的时候想当然的一点，或者容易失败的例子。

我们都听说过木桶原理，一个木桶能够装水的多少取决于最短的那块板，确实，在一个能够形成完全的技术闭环的环节上面，技术的短板决定了这个产品的可用性。比如说一个智能的扫地机，它的机器视觉的识别，它的导航、动力系统，每个地方的短板都可能会使它的产品是有缺陷的。

但是当我们面对很复杂的应用场景的时候，我其实在若干年前提出了一个所谓的“刘式新木桶原理”，一个木桶能够装多少水不仅仅取决于最短的那块板，更重要的是取决于板和板之间的缝隙。

我看过很多的SaaS项目，很多投资人跟我们探讨为什么中国出不了Salesforce这样的服务提供商，其实我们总结了两个原因：第一，这届用户不行；第二，这届创业环境不行。

中国有太多的创业者在同一个赛道上相互挤压，然后用互联网思维拼命打低价，甚至免费。很多的SaaS究其使用效果而言，只有40%是取决于产品支撑，无论你做得多好，40%取决于用这套解决方案公司的老板的决心和他的意志，20%取决于具体用户的执行力。可是大部分的SaaS都是员工跑到老板那儿去说，老板这个东西太难用了，号称是智能时代怎么不智能呢？结果半途而废。所以很多的产品你越用它就越好用，你越不用它，它就越不好用。

我认为要真正去理解物流，其实应该去理解商流，因为物流是为商流服务的，商流的格局变化直接会导致未来物流格局的变化。所以我今天要给大家分享的一个题目叫做《B2B供应链：商业底层的基本逻辑》，这个话题感兴趣吗？今天中国有太多的创业者和投资人都在脑海里面有这个问号。

第一个，传统的多级分销模式，大市场、小作坊，高毛利、低净利。由于原来的区域代理销售半径太小，获客能力比较弱，你的销售半径很小，就必然要做一级、二级、三级分销商，这样天然造成了整个市场很大，但是单个企业却是小作坊。由于单个企业是个小作坊，使得它要求的毛利率是很高的，就好比你去开一个卖衣服的小店，单个衣服的毛利很高，但赚了很多钱吗？不是，最后以利润表来看的净利润却又很低。我相信很多人是有体会的，叫做大市场、小作坊；高毛利、低净利。

第二个，连接效率低下，管道直径逐级缩小。这就好比一级批发商它一年的量可能几十个亿，二级批发商一年的量可能几个亿，三级批发商可能一年几千万，甚至几百万。这个行业养活了很多不该养活的人，点燃了很多不该点燃的希望。所以这个行业表现的结果是行业服务产能过剩，行业通路费用占比过高，我发现在很多行业它的产品出场价格只占到末端销售价格的10%、20%、30%，换句话说中间的通路成本高达60%、70%，或者吃掉了60%到70%的利润，不一定说价格，有很多产品本身有成本。

今天我们知道多级分销的情况就需要多次的转运，随着货权的转移就需要产生物流，所以我们的成本是比较高的。如果有机会我们能够把它去集合起来，我相信一定是可以提升这个效率的。

我之前曾提出这16个字：主干优先、分段运输、分级集结、降维扩散。所以物流行业有个很重要的问题就是它的时效性和成本是一对天生的矛盾，在流量不够的情况下，过早下沉，比如说前置仓也好，其实就是在浪费，所以这就是我们讲叫做主干优先、分段运输、分级集结、降维扩散。

所以今天所有的B2B创业者带着每一个垂直细分市场都值得重新做一遍的豪情，以及被资本这种情绪所裹挟冲进了每个细分赛道，喊出的口号是让一部分人活得更好，让一部分人活不下去，这句话虽然很残酷，但是我认为是对的，为什么？因为产业互联网就是要去要让原来30万人干的事情，我让3万人干完。

大家去想想携程对于旅行社的替代，原来全国有50万个旅行社，每个企业10个人，或者5个人，有250万人在承担这个任务，为了把全国一年十几亿张的机票分销出去，有250万的人在干这个活，今天携程干这个活，虽然体量很大，但是可能用3万人就把原来250万人干的活给干完了。但是这里面永远有个场景分割，即便是携程存在，但是我们还是看到传统旅行社依然有它的场景。

这就是我们讲的产业互联网让一部分人活得更好，让一部分人活不下去，数字化、智能化、扁平化和集约化，扁平化和集约化是它的目标，数字化和智能化是它的手段，它的最终目标就是降低行业的通路费用，实现高效的连接。

这个高效的连接很多时候表现在什么地方呢？表现在它从一个冷连接变成热连接、软连接变成硬连接，从私有云变成公有云，从原来基于传统信用的资金供应方式进化到基于数据驱动的互联网信用的新的时代。

但是有个问题就来了，我们很多时候在做B2B的时候，其实有两种方式，第一种叫做撮合，第二种叫做自营，还有一种中间状态叫做联营，或者叫做半自营。早期的B2B我们看到企业的获客分成三个阶段，第一个我们暂且称之为线下获客的阶段，第二个阶段是B2B1.0的阶段，这个阶段就是早期的行业垂直门户，中国化工网、中国灯饰网等等，还有就是以早期阿里巴巴B2B的平台，甚至还包括百度，百度、阿里和传统的垂直门户这三类网站共同构成了B2B1.0，它的获客机制本质上是会员费和互联网广告。

但是对不起，那个时代你获取的是商机，而不是具体的商品，那个时候还没有货架的概念，也没有SKU的概念，只是有一个公司供应信息的概念，留一个销售的电话，大家还是要到线下进行沟通。

后来有了B2B2.0，所有的这些供应链企业，早期一上来就是做撮合，因为要颠覆掉原来收会员费，所以想当然把这部分先免费掉，先把买方、卖方吸引到我平台上面，但是对不起，撮合不挣钱。这个时候大家就要想，在资本的压力下，一方面要跑马圈地，另一方面又要挣钱，大家就被挤压的不成样子，这个时候就想自营，但是当你做自营的时候，很多人一上来就做得品类特别宽，区域特别广，今天很多B2B自营公司规模越大的时候越不挣钱，于是乎整个资本市场开始变得冷静，都在思考自营大贸易商的模式到底走不走得通？

供应链的整个变革机制里面，订单的密度决定了你的花钱效率，对于创业来说要么低举低打赚近处的钱，要么高举高打融资赚远处的钱，最怕的就是在没有想清楚的情况下中举中打，最后近处的钱没有挣到，远处的钱也没有挣到。

原来在夫妻老婆店时代的时候一般不会犯错误的，因为你不见兔子不撒鹰，一旦拿了钱以后，投资人和创业者就会相互安慰，相互以为对方很行，其实未必行的状态，然后犯了很多很低级的错误。这种情况下面，在早期无论是B2C，还是B2B，我一直认为在早期阶段，如果把所有的成本摊进去，无论是B2B，还是B2C，它在早期阶段其实是反效率的，也就是说传统的多级分销虽然我们以终极思维来看觉得它应该是被革命的对象。

但是在它那个维度的竞争里面它的效率已经达到了极致，当你的规模在0到1和1到10，甚至在10到100的阶段革他的命的时候，对不起，你的成本效率更低的原因在哪里？原因在传统的贸易商是聚焦在区域、品类上，但是当你真正全品类、全区域展开服务的时候，在缺乏订单密度的情况下，要保证用户体验，你必须要保证你的资源密度超前于用户密度，当你的需求密度只有1万的时候，你也得假设你的需求密度有10万进行资源配置，这个过程我们称之为烧钱。

所以0到1、1到10、10到100的时候都是在烧钱的过程中培育订单的密度。很多B2B的企业在自营的模式下品类又很宽，区域又很广，而且做得很重，所以这种情况下很容易倒在规模效应到来之前，而且对于很多B2B的企业来说，合规成本的到来有可能会先于规模效应的到来，所以很多B2B的平台在它的规模效应和平台效应没有充分释放出来之前，它其实真正的成本优势不比传统的贸易商更具有优势。

它没有优势凭什么干这个活？凭什么让末端、终端、自动端围着它赚？它只能以假装挣钱的方式去做，假装挣钱的方式就是我明明成本其实没有原来高，但是我依然比它更低，因为我有资本的融资，我有风险投资的支持。

很多人在这个过程当中早期的时候会有撮合和自营的纠结，撮合是弱价值，很难形成平台的交易闭环，而自营又碰到我刚才讲的大贸易商的这个逻辑，我在那个文章里面谈到了在什么样的情况下撮合自营和即售是可以被选择的，比如说当下游很分散，上游相对集中，并且品质很低频的时候，上游卖出去的痛点很痛的时候，平台要充当上游的推手，需要你给他做推手的时候，愿意在你这里铺货，就是你可以做半自营。相反，当下游相对集中，或者相对分散，而且上游也很分散的时候，你需要给下游充当买手，你充当买手服务的时候就意味着你其实在某种意义上需要提供采购的设计方案的服务等等，需要贴身服务。

所以这里有一个问题，以一站式采购解决方案黏住终端是不是一个伪命题？我的结论是，这是一个伪命题。

因为很多人一上来就希望给末端提供一站式采购解决方案，如果不提供一站式采购解决方案，很多资本市场就会问他，如果只是做几个品类，你跟传统的贸易商有什么区别呢？我为什么要投你呢？于是乎，很多的创业者一想是，如果说我现在还跟以前做一定的品类，我还拿这么多钱干什么？我本来以前就是赚钱的，这个时候悲剧就开始产生了。

事实上任何自营的平台，包括B2B，甚至所有重资产的行业都有一个所谓的叫做倒U型曲线，就是它的人效、坪效、货效会随着总体的面积、总的销售规模、SKU和总的人数会呈现出先上升，到一个拐点之后再下降的规律。道理很简单，比如说联合办公、长租公寓，比如说有一些做物流的，其实都有这样的一个问题。在自营的情况下面，整个的SKU很宽，有可能规模越大的时候，存货的周转率会下降，由于错配，你的运营还没有足够的数据做支撑的时候，反而会使得存货压垮你。

所以B2B的多快好省在某种意义上是陷阱，多快好省这四个字是我们最终要实现的，但绝对不是同时一定可以实现的，当你无法同时把宽度和深度打穿的时候，应该优先打宽度，还是深度？肯定打深度，因为你打不穿，你今天只是短期的安慰。

我的破局之道第一个称之为金箍棒理论，简单来说就是在开始的时候我认为如果要做自营B2B，品类不能太宽，虽然你很想宽，但是要克制住。

第二个叫做三聚焦策略，聚焦测试、聚焦品类、聚焦品牌。聚焦品牌和聚焦品类是为了提高整个上游供应链的能力，因为我们今天要去做这个事情，如果做自营的B2B最后演变的结果是超级一批商，你革命掉的其实要把一批、二批革掉，但是三批你未必要革掉，三批还充当着服务，或者配送的职能。

聚焦品类和聚焦品牌是为了使得你在同样的GMV的情况下可以在上游有更大的溢价能力，可以越过一级商、二级商直接向厂商做托盘。如果你做到这样的话才实现了真正意义上通路的扁平化。

另外，为什么还要聚焦城市呢？聚焦城市的目的是为了提高下游物流交付的密度，下游的订单密度相对集中，我们很多做生鲜电商的以前做B2B，曾经有一段时间做B2C，在上海这样大的城市做，客户今天买两只虾在崇明岛，明天买两只蟹在金山，后天买两条鱼在青浦，在0到1和1到10这个阶段的时候必须要忍让这个亏损。

破局三，就是大家要用正确花钱的姿势。我认为B2B的自营在早期赚不赚钱，有没有利润不是关键因素，资本市场也不太关心这个，既然要挣远期的钱就要把赛道打的长远一点，你前期肯定要亏损，但问题是你要评估你花钱的姿势是不是对的，你是不是打造了核心的能力？

我认为B2B的供应链有几个核心能力，第一个是供应链的整合能力，就是上游的能力，在供应链里面谁是链主取决于谁的话语权更大，当你很弱的时候厂家就是链主，当你很强的时候你就是链主，你有溢价的能力。第二个是下游的订单密度要集中，就是聚焦城市，你可以提高物流的成本效率，降低成本。所以要拒绝没有质量的数量扩张，是先有质量的GMV，在早期挣不挣钱不重要，有时候过于保守反而使得你会错失机会，因为别人都在高举高打，你非要低举低打，你可能最后是被革命的对象。所以GMV的扩张如果不能够有助于以上这两个核心能力的加强和巩固，且又不能赚钱就是没有质量，就是在耍流氓。

假装挣钱是没有意义的，以终极思维来看，为行业打造一个“河床更低”的通路才是王道。你的综合成本加起来，有时候你可能降低了你的中间的分销成本，但是增加了物流成本。

我认为在B2B自营里面的创业者总结起来就是说，既然不能同时做宽度和深度，就应该回过头来做深度。B2B供应链的变革本质上不是颠覆，而是升级，你首先得先学会做一个被武装了的一批商，被智能化的技术、被大数据、被互联网、被资本所武装的一批商，你首先先做好一个超级一批商，在单品类上打造一个金箍棒，逐渐的扩展新的品类，通过若干个金箍棒，最后打造一片森林。

所以有些时候过分下沉也是一个坑，这里的过分下沉既包含商流层面的下沉，也包含了物流层面的下沉。

我曾经看过一个项目，最开始一上来的时候给餐馆做配送，餐馆在采购的时候有很大的痛点，所以一上来就希望把三批革到，你把三批干掉很多时候有两个问题，第一个问题是你的订单密度是不够的，第二个问题是你把它干掉以后，它原来干的苦活和累活除非像变魔术一样给抹除掉，否则你不如让它干。平台永远要去干当规模化、集中化以后能够节约整个行业成本的事情，相反集中以后干不好，反而干的更坏的事情绝对不能以平台来干。

做物流重资产前期的时候铺出去就是支出如山倒，但是收入如抽丝，所以避免犯常识性的错误，拿钱越多有时候越容易犯错误。做生意的时候大家往往会想我不挣钱我不见兔子不撒鹰，是由近即远的思维，但是一旦以资本的思维驱动的时候，会以为是由远即近，把所有的亏损和花钱效率低的地方都冠以一个名号自我安慰，这个名号叫做战略性亏损。

所以你要去想你的战略性亏损是不是值得？如果是有值得有助于打造刚才讲的两个核心能力就是正确的花钱姿势，如果你不聚焦品类、聚焦城市，甚至很多时候瞎打，这样烧钱没有意义，你的这些GMV没有任何价值。

所有的创业朋友，大家在做技术，我再分享两个观点，什么叫做投资逻辑？投资逻辑就是干柴烈火的逻辑，就是你有干柴，我有烈火。我们很多的创业者跟投资人讲故事上来就讲说我们这个里面的痛点很大，市场需求量很大，但是你要想跟你有没有关系，第二个问题你能不能解决？

大势要有良渠，如果你接住一个市场没有真正的搞定它，没有办法克服规模、质量和成本这个铁三角的约束，最后我建议你还不如克制住。为什么很多创业者无法克制？创业者需要有终极思维和战略思考能力，你需要判断这件事情到底是不是钱能够解决的，如果是很多时候务虚一点没有问题，相反我建议大家七分务实三分务虚。

所以很多人以为痛点就等于刚需，但事实上对这个公式我是不认可的，我提出一个新的公式叫做有效刚需，有效刚需等于痛点乘以爽点除以难度和成本。很多人都在想分子，就是痛点和爽点，首先有痛点先冲进去创业，验证了这个爽点证明了这个，在0到1和1到10的阶段痛点和爽点都容易被变整，但是真正的难度和成本是10到100和100到1000的过程当中会体现出来。

如果没有讲明白，或者没有讲清楚，我前段写了一篇文章专门讨论了重资产扩张为什么规模越大越不挣钱，其中谈到了自营、众包等，谢谢大家。

编辑：都保杰

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