科技猎投资女王徐新：在资本寒冬中，投资生鲜企业的商业逻辑
1月14日，在上海举办的《2019 叮咚买菜 生鲜供应商大会》上，投资女王、 今日资本 创始人徐新发表了主题演讲。今日资本消费领域近年开始重点布局，先后投资了京东、钱大妈、永辉云创、谊品生鲜、兴盛优选、邻邻壹、叮咚买菜等优秀企业。
徐新间述了在资本意冬中，投资生鲜企业叮咚买菜的商业逻辑。亿欧作为重要媒体受邀参加。这一次，一起来听听徐新的《企业的进化》，分析在资本寒冬中，投资生鲜企业的商业逻辑。以下是徐新现场演讲精编，由亿欧编辑整理，未经主办方审核，转载需著名出处。
感谢今天的机会和大家分享。我在大概3、4年前就说了一句话，说得生鲜者得天下。电商的最后一个堡垒就是生鲜。但是就像梁昌霖总刚刚说的，生鲜好难做，没钱赚。
虽然很大、高频、刚需，但这是一个比较难做的赛道，所以我们一直在寻找下一匹黑马。当我见到梁总的时候，那天晚上在我们家聊得很嗨，我当场说梁总我要投你。他说我刚刚融资不缺钱。然后我们又谈了几次，就终于投了叮咚买菜。
首先我想问的一个问题，生鲜电商的春天来了没有？今天来了在座的这么多供应商合作伙伴，我觉得好像春天已经来临了吧，要不然不会有这么多人来。
今天梁总让我讲企业的进化，我可能会花多一点时间讲一下我们对生鲜电商的看法。
关于企业的进化，因为我们工作就是天天跟创始人打交道，我们有一个非常大的感受，就是企业进化的速度非常重要，因为很多东西都在变化。
消费者变了：80、90后成为主力
越来越宅、越来越懒、爱表达、爱分享
首先我要问大家为什么要进化？
因为所在环境变，一是消费者变了，第二销售渠道变了，第三竞争格局变了，所以我觉得我们创新要与时俱进。
今日资本每年都要做2000多个用户访谈，我自己也会亲自参与很多一对一的访谈。最大的感受是用户越来越宅，越来越懒。大概去年的时候，我觉得有两件事情让我大跌眼镜吧。
一个就是美团外卖增长非常快。原因是什么呢？原因是我们的80后、90后不愿意做饭，所以他们就开始叫外卖。
还有一个生鲜类产品在小程序中的增长。一部分结了婚的，有了孩子的年轻人还是要做饭。他们做饭，就希望送货上门。所以我们一直觉得，终极的便利就是送货上门。
我上次跟微信的人讲过，微信小程序这么多APP，哪一个应用涨得最快。外卖增长的是第一快，但是生鲜的配送，因为基数很小，长得更快。
我有一个例子也可以作证，因为用户懒惰导致的消费变化——微信支付。支付宝统治线上支付长达十几年，阿里巴巴是个非常牛的企业，非常值得尊重的企业。从战略到战术到执行都很棒，他还是垄断了线上支付长达十年之久。
但是突然有了微信支付，在比拼线下的时候，我们就发现一个现象，微信支付的比例是支付宝的两倍。为什么会出现这种情况呢？我们研究了原因很简单，用户很懒。因为用户大部分时间在微信里停留。如果要用支付宝，你就要多点击一下，进入到支付宝的界面，很麻烦。我们也看到了很多商家数据，微信支付是支付宝的2倍。阿里这么强，他当然拒绝做第二名。然后就开始研究支付前的八大场景，把每个场景都派上铁军，然后一个个跟商家谈，谈各种优惠、各种忠诚计划，当阿里这个计划停止的时候，数据又下来了。因为用户真的是很懒。
还有一个，就是我们看到快手跟抖音的差别。
大家说快手其实做的很好。他做短视频做了大概有将近7、8年。我们看它的用户留存，用户市场都非常好，他也很讲究用户互动。一个屏打开里面有很多选择，用户点击一下，选择喜欢看的内容。但是抖音来了。他不用选择机器就可以推荐给你，让你立马得到high点。好像整个短视频这么巨大的增量给他抢过走了。后来发现还是回到用户的本质，用户很懒。如果你让用户选择，用户选择的动作很希望简单。所以我们觉得，这个时代是算法的时代。
我们研究淘宝，淘宝突然有一段时间DAU涨得很好。由于他的算法推荐机制，你越买越high。所以我们觉得，用户的懒惰是商业革命、技术创新最好的机会。叮咚买菜也是这样，29分钟极致的速度把产品送到你家里。
还有一个特征用户非常爱表达，爱分享。举个例子，在我们访谈中，普通人去购物中心如何选择餐厅呢？如果这一层楼有20-30家的餐厅，在那一刹那，很多年轻人说我要把大众点评拿出来看一下。互联网用户是非常喜欢表达和评价的，他第一件事情，并不相信电视广告，所以宝洁和欧莱雅不增长了。大家习惯先要到美团、点评、淘宝上看看用户评价。我跟传统行业的老板说，如果你没有一个互联网战略，有没有新用户。因为这些新用户，都是每年的高中毕业生，职高毕业生、大学毕业生，他们只相信用户评价。很多传统行业不增长，就是因为他们不知道如何获取新用户。有了这个APP以后不一样，你所有的评价、数据都留在上面。你可以通过个性化的推荐推给用户。很多人她并不知道晚上应该做什么，如果你这个APP，不仅可以给他卖菜，还可以推荐他一个菜单。你可以告诉用户今天你吃这个、明天吃那个，注重营养搭配。你可以根据东南西北口味不一样的人，做不同的推荐。
这个是基于数据化的东西，所以你要有个App。当你会把分享表达内容记录下来，就会慢慢的积累数据和价值。以前京东的老刘跟我说，京东最值钱的就是那么多的用户评价。
渠道变了：传统企业不增长了
百货商店：老店同步下滑，日子不好过；
大卖场：20年辉煌不在，生鲜+干货+房租模式被打破
购物中心：供给过剩、业务参差、四菜一汤、百货没人买了
社区店：密集开店，做个地头蛇
B2C电商：红利不再
下一个是渠道变革，大家都说GDP增长13%，但是这个是平均数。平均数是非常宏观的，你要看后面不同的业态，完全是不同的。
1、首先百货商店，同比下降一直不好过，这个已经是好多年的事情了。
家电、服装、日百都被电商抢走了，麦当劳、肯德基不干了要求减租。
生鲜品类：它以前是有两个小高峰。早晨起来，老头老太太跳完广场舞，把最新鲜最便宜最好的都挑走了。下午还有个小高峰，白领下班了，菜又不新鲜、停车很不方便、买菜还需要花时间。所以第二个小高峰也没有了，这个时候就出现老店同比下降，它就不敢开新店了。
2、购物中心我觉得还是有红利的。中国有6000个购物中心，他以前的业务模式叫四菜一汤。一个好的购物中心，你要怎么选？
第一面积大，要10万平，面积足够大。
第二四菜一汤，四菜什么意思？一定要有一个永辉、沃尔玛、家乐福这样的大卖场，吸引人买生鲜的；第二个要有个百货商店，妈妈可以在这边买化妆品，买衣服；第三个还有个游乐场。滑冰、打游戏、让年轻人娱乐。第四，晚上你还要有电影院，卡拉OK、满足夜场的生活，这就叫四菜。
一个汤指的是：大量的餐饮。因为餐厅星期一至星期五都有人来吃饭，而买东西只有周末才买。现在餐厅的面积一定要占到商圈的40%以上，以前是占30%。所以餐厅生意就不好，同样一个卖场，就这么点人流，供应多了一倍。就是因为供给太多了，竞争就太激烈了。
所以，购物中心我们觉得还是有红利的，但是要看你的供应商家好不好。
社区店我觉得都要被互联网干掉了。最好笑的是我们投的药房叫益丰大药房，我们2007年投的时候大概只有70家店，现在大概3500家店。他的老店每一年同比增长6%-10%，平均10年都是这个水平，很厉害。我们就问，以前开店有瓶颈，现在怎么没瓶颈，到底发生什么事情？益丰说以前我开店，要跟所有人去抢生意。卖服装的和我抢，卖手机也跟我抢，现在和我抢生意的只剩下卖水果的了。
所以你可以看到互联网打了很多品类，剩下两个品类它比较难打，一个是卖药的，因为药是有许可证的，不敢随便网上买。一个就是卖生鲜的，因为生鲜大家很多时候还是要挑挑捡捡的。所以我们觉得看品类。社区生鲜店还是可以密集开店的，做个地头蛇。
那么B to C呢，我们在京东、阿里也赚了很多钱。但是他的红利不在了，增速也有些放缓了。
所以我们觉得互联网进入下半场，这种竞争格局完全不一样。我们有几个观察，超级平台很值钱。我们发现，其实用户真正使用的APP，经常用的APP不超过12个的。原因是什么呢？占的内存大、手机发热，最关键是原因是他记不住密码，也不敢把这么多密码搞成一样。时间长了经常把不用的那个卸掉。
那就意味着获一个新客很贵，现在基本上是200块钱，你如果要做1亿用户得花多少钱，现在没有几个平台能烧这么多钱了。所以你有一亿个DAU，你就是超级平台。超级平台的好处就是说，他可以长出花来，你可以加很多东西。
美团以前是做团购，然后他立马做了外卖，又做了旅行，又做了转租，做了很多东西。
第二别忘了，刚才我说算法对人的影响是非常大的。因为它让越来越强大，越来越让你着迷和上瘾，把你的时间都消耗了。超级平台是拥有数据，所以它拥有了扩品类的能力，拥有了推荐的能力，我觉得他们能做非常大的事情。风险投资就是干这样的是，寻找下一个“鲨鱼苗”。
让我们感觉到有两个，一个是 新零售 风生水起。新零售还是不错的，就是线上线下打通，带来的差别是什么？
原来你开一个小店，覆盖人群300米-500米；但是我要开一个新零售店线上线下打通，他就可用APP或者小程序，我就可以覆盖三公里，可以做到半小时达。一个是300米，一个是三公里，哪个销量大？
如果销量这么大，那你想我的固定成本，人工房租都是一样的，我的人效和坪效会非常高。那我可以立马把毛利打低，把价格降下来打价格战。也就是说我可能20%毛利，我就赚钱了。你25%还亏钱。时间长了我就赢了。
所以新零售做的好处第一个，它的坪效不断提升。还有另一个就是数据化的价值。有了APP下单的数据，你可以搞个性化推荐，不要小看这一点，数据算法推荐是很值钱的。所以新零售我们是很看好。
竞争格局变了：
超级平台很值钱
新零售风生水起
生鲜电商春天来临
还有一个问题，我们说生鲜电商的春天是不是来临了？这个问题我一直在过去几年问自己?是一个绿色春天还是早春二月，我感觉是早春二月。生鲜市场到底什么变了，在这之前有很多生鲜o2o全部挂掉了，那么到底什么东西发生变化。
生鲜市场什么变了？
生鲜市场6万亿
80%在菜市场，20%在大卖场
三股力量进场：社区生鲜店、社区拼团、前置仓的生鲜电商
首先这个市场还是一样巨大的，还是6万亿的市场。这个市场现在有两个主要的玩家，80%菜市场，还有20%的大卖场。巨无霸不会马上死掉，但他的市场份额的确在减少。卖场的问题是什么？当然价格也比较贵了，环境也不是很好。关键是菜场夫妻老婆店的老板，年龄大了以后，下一代90后不愿意接班，慢慢他就干不动了，退出这个舞台。新区的菜市场，都被我们做零售的永辉生活、谊品包围起来，大卖场的份额也在下滑。
那么现在，我们看到有三股势力已经进入这个赛道，一个就是社区生鲜店、一个是社区拼团、另一个是前置仓的生鲜电商。
前置仓的春天是否来临？
什么变了？
用户：小区住户vs办公室白领
场景：买菜vs买水果
获客方式：微信红包vs地推
变化的是什么？
第一、我们觉得两种定位不一样。叮咚买菜创造了一个新的品类，买菜的品类。而以前做的都是办公室白领的市场，卖水果，前置仓面积只在20-30㎡。
从一开始叮咚打的就是小区住户，我们是卖菜给主妇不是卖水果给白领。这个供应链差别非常大。卖水果他是生吃的，有的水果是酸的，有的是甜的，有的烂了包起来了也看不清楚。碰到一两次，用户体验很差，用户留存也不高。就是水果天然的属性让供应链还不稳定，生吃非常有差异。有的电商天天打折促销给老客户，这样永远没有钱赚，很多公司都挂掉了。
叮咚买菜，更加高频、更加刚需、更加大众化。用户购买两天一次，三天两次。而且煮熟了吃，用户的满意度比较高。再加上梁总很用心做品质，顾客满意度很高。梁总跟我讲了一句话特别打动我，他说生鲜是特别高频的事，所以最重要的不是流量，是留存，是老客户的留存。我一看留存，非常高。当你的渗透越来越大，频次越来越高，叮咚的留存数据还有个翘尾。我觉得他们把用户定位改了，他们把场景改成是买菜。
第二，当然还要感谢伟大的微信。它有红包功能。原来拉流量都搞地推，地推的确很贵的。现在用链接，把新获客就搞完了，获客成本低速度快。
但是这个模式为什么是叮咚做出来了？我觉得这是基于梁总跟他团队创业，事先做了叮咚小区，杨总过说他已经做了30个品类，他当时说我要把所有的品类都尝试了，一定要找到足够大的品类。最后只有一件事增长得很快，就是买菜的一块。所以后来他们就all in做叮咚买菜。
原来的前置仓是20-30平，他现在做到300平，就意味着什么？我可以放1700-2000个，甚至3000的sku，然后就意味着我一日三餐的食材就够了。
我们投了这么多生鲜，我大概知道，做好一日三餐需要800个sku。多了其实太多动销。但这800个需要很精准。这个小区有钱，要吃点海鲜；那个小区房价一般吃点河鲜，那个小区吃点青菜就好了。你要做到千店千面。刚才来路上，我还对梁总说，说你要什么我帮你搞定。梁总还要我帮他找算法工程师。
所以你只有APP这些数据才能做到这一点，你会越来越精准。而且还有一个特点，现在年轻人，他们不仅给要买，还要看；不仅看图片还要看视频。你看去阿里巴巴淘宝买东西，点开详情页，他们都是短视频推荐。因为转化率又高了很多，花的时间又高了很多。
还有一个原因，原来送货上一小时。一小时不尴不尬，因为我想过这个问题，一个白领要烧饭，7点半要吃饭，5点半要想买什么菜的事情。但是半小时达，我可以在下班路上就把菜买好，然后马上烧。所以我觉得半小时跟一小时有本质的差别。将来叮咚的目标是在上海开500个仓，这意味着我们可以15分钟送达，那个杀伤力是非常强大的。
而且，生鲜是高频刚需的流量入口。但是有了这个流量，你说是不是还可以卖标品？能不能冬天卖被子，夏天卖凉席，甚至你可以卖一点酒，客单价也不低，都是好用户。所以呢，我觉得你如果拿下生鲜，你就拥有了流量入口，你就可以加东西，这是非常有想象力的。人家一小时，你半小时就赢了，人家半小时你15分钟你就赢了。
还有另外一点，我觉得他们蔬菜品质做得非常好。我一直问梁总，我说你每天都干什么？他说我们高管每天都看差评，特别注重品质。所以说丰富、便利、新鲜事，他们这个模式的三大主张。
那我们看一下叮咚的成长速度。他们是2017年5月份启动这个模式的，基本上去年的12月份，今年的这个10月份，月销涨了十倍，这是个非常快的速度。当你看到这样的成长，一定是因为模式对。打中了用户的痛点，解决了一个刚需。要不然他不会涨这么快。
那么下一个问题就是说，现在长得很快，你们跟盒马怎么竞争？
河马在金桥的店做的最好，叮咚买菜也在金桥开了4-5个仓，订单也挺好。在一起非常好为什么呢？市场太大了，我的毛毛雨根本就还没打到，我们现在都在抢菜市场的生意。
回过来看订单数，关键看第一你小区的渗透率有多少？你长期的留存率是多少？为什么这么高？梁总说，我有三个确定性。
第一我品类是确定的，就是你在我这买菜，一日三餐给你搞定了，我sku足够覆盖用户一日三餐。
第二我的品质确定的，品质都是相对稳定的。
第三送货时间确定，这个很重要。当你我们发现一个痛点就是，如果你晚到用户是很惨的。因为我做饭不下去，就少你这个青菜和这根葱，用户就做不了饭了。所以准时送到是很重要。
第四个，还有一个购买的频次。购买频次我们觉得还可以再有增长空间，因为他们也没打什么广告。购买品质决定什么？第一是，你这个仓开的到处都是，我们经常看到叮咚小哥一会就来，一会就来。我们有一个经验数据，做零售，不管是线上覆盖，还是门店覆盖。你要做到20%的用户，天天买你的东西，你就能成为品牌，你就占领了心思，你就开始享受规模和品牌溢价。
关键看，第一，小区的渗透率能够达到多少？第二，长期的留存率是多少？第三，一个用户一个月买的频次是多少？我们来看看叮咚小区在上海的渗透率已经有这么高了，频次、密度的大小、渗透率的大小、还有刚才说的推荐，推荐很重要。
逛淘宝你有没有觉得有了推荐之后，你花费的时间越来越长，你都不知不觉的花了很多时间在上面，然后就购买了。所以，我觉得杨总这么早就想到用这一块，找了个算法工程师，我们非常是先进的。
另外一个，这个门槛不是很高，当竞争来临的时候你靠什么。虽然你不能成为全人民的生鲜主流渠道，但是你要成为一部分人的生鲜渠道。如果你不是主流渠道，那用户就想不起来，你就得老打广告，这个是过时的。因为生鲜是高频刚需，你要让用户自己主动来买，本来这个赚的就是辛苦钱。客单也不高，毛利也不高，对吧？一定要老客户忠实于你。做电商最核心的数据是说，老客户是不是越买越多。成为一部分人的主流渠道，占领生鲜50%钱包份额。
我们看上海的家庭，他在生鲜花多少钱？上海可能花一千五一千五两千的样子，那么你能不能占到一千五两一千五左右的50%以上。用户不可能全都在你这消费，是肯定还有一部分要去盒马，因为那边有进口的酒。但是星期一到星期五在我们这边买，周末去盒马是可以，对吧？
刚才我讲了很多生意模式，现在我讲创新，我经常跟跟企业家聊天，我有时候觉得创始人老是一个企业发展最大的错。有句话说：“你没什么错，你就是老”。
老了是什么意思？就是说他以前那个成功的法宝在商场。不管用在哪里，销售不是搞加盟商、就是经销商，产品就抄袭人家品牌，尤其是再找一个央视拼命轰炸就行了，这个时代已经过去了。
老的人，他们对新用户80后、90后洞察不够，所以我觉得高管团队一定要定期的换药，必须换。
我一会讲到要干掉小白兔，让组织不断的进化；老板自己要学习，组织要不断进化；还有就是他们对产品的创新迭代能力是迅速的。
以前的那个老革命有个特点，一个人很牛，下面都是绵羊、挺怂的，这种做执行是很强的。但是当你业务模式改变的时候要做创新。就老板创新，其他人就是执行，这种模式没多大创新能力，所以大公司有时候很官僚主义。但是也有例外的，有一些创始人他是每天都在与时俱进。其实我最尊重的就是我的偶像巴菲特，但是我最欣赏的创始人应该是贝索斯。
虽然最近他又搞个离婚，让我觉得有点不晓得怎么理解这个事情。到底是应该相信爱情，结婚25年都会离婚了，那也肯定他很相信爱情！因为他现在处的人比他老婆还大一岁，可能是爱情，要不然他怎么会把25年婚姻都离掉，对我有点小打击。但是你要这样想，25年的婚姻就是一个很大的创新，对吧？
他有一点，他学习能力很强，他以前也是做生鲜，做了很久不赚钱。后来他就想那个Costco怎么赚钱呢？就去向Costco创始人学习。学回来以后就知道了，他就搞了一个prime。Costco的创始人说，我们跟每个人讲都在学习归纳，我并不后悔跟他讲我的商业基础，他很快就学到了。
而且你知道亚马逊以前不做服装的，然后他听说阿里巴巴要在美国上市。一个神秘的人戴着帽子坐在那，这个人就是贝索斯。后来回去再去做服装，就他的学习能力是非常强的。与时俱进，我看亚马逊的年报特别爽，每年都能看到不一样的点。你们如果没有做零售，没有看过贝索斯在1997年写的股东协议，我讲一下。他在1997年把所有的零售的逻辑讲完了，他说零售的核心就是三条，第一产品是大功夫；第二，价格要实惠；第三速度要快。他做战略决策的时候讲了，他说我们要做长期的战略不做短期的，我们看的是现金流，我们要做大胆的决策。他真的是很明白，这是一个与时俱进的典范。
我们看其他的老板，沃尔玛的SAM他一天怎么过日子的？我特别喜欢看那个传记，他星期一到星期五开个飞机，到处巡店，星期六开管理团队会直接到门店，很拼。
ZARA的老板每一个新的产品出来，他亲自过目。ZARA的定价是说先拿最低的出厂价，他就一个产品五个价格在一个门店里卖，哪个卖好，就定什么价格。这都是他自己想出来的。
那我们腾讯的小马哥什么权力都放弃了，但是产品一直在抓。他们搞的EMAIL，腾讯小马哥提了130多个细节的建议，抓产品是一个创新。
所以我觉得梁总就是搞得很细的，每次跟他聊天都能学到很多东西。那我想说我们寻找什么样的创始人和企业家？
第一我觉得他要有杀手的直觉，他要看到别人看不到的东西，就像梁总他看到的是大家小区一日三餐的需求，第一是买菜，不是买水果，是要一个三餐。这就是非常好的洞察，跟别人是不一样的，别人都在搞水果，搞办公室，他在小区搞菜，这就是洞察力。
第二就是每天要学习速度要快。我想问在座的各位，你们要不要扪心自问一下，你每天花多少时间在阅读，你花了多少时间跟比你牛的人聊天。就是你学习进步的方法是什么，这是我特别想问的问题。
如果你还没想好，就好好思考一下这个问题。我觉得一个是你要有固定的时间阅读，一定要反省，你都学到什么东西。还有你要找牛人不要太多，3到5个牛人，定期的、长期的、跟他深入的聊一个话题。
还有就是你的团队，下面可能也要细化到每个星期你们有什么进步？
我觉得只有这样深挖，你才会看到别人看不到的东西。
另外一个就是志存高远，我一直在想说这个公司有创始人，那个公司有创始人，是老板有个人魅力吗？我觉得不是。是因为你有一个使命愿景，价值观，大家都认同，人家想跟着你一起做这个目标。你这个目标足够的大，足够的牛，让大家愿意放弃很多，来跟你干，是因为你的志存高远，也是因为你有使命愿景价值观。当然你还要愿意分享财富。
那另外我们觉得一个企业家，你看他能够熬得多远，其实是要看他内心强大，不是说它能长多高，是它掉下来以后他能再爬过去，这个也是很不容易的。
所以我讲梁总以前做妈妈帮、叮咚社区是真的是熬了很长时间，后来听说难到什么程度，把家里房子都卖了来给大家发工资，但是他熬出头了。
我觉得有这种意志力的人，他一定不怕苦，一定跟你斗到底。竞争总是残酷的，将来我们面对的竞争都是什么？是美团、盒马这种大企业，你要打这场战役，是要有强大的内心，能够熬得住。
另外还有一点，就是这个企业家是不是够狠，只有一件事情给他，他敢不敢干，他会不会他能不能干掉这些公司。
你看那些牛掰的创始人，我们中国文化最厉害的公司是阿里巴巴和华为，阿里巴巴有句名言叫什么呢？心肠要好，刀子要快，每年干掉保底10%，持续了很多年。所以阿里巴巴人怎么这么好用呢？因为不好的员工都被干掉了，留下来的都是精英。华为也是一个技术很牛的企业。他的口号是：“我们要把大学生培养成战士，我们再把战士培养成将军，我们要把将军拉上来。”
现在他们有一句话就是说，板凳做得十年老，42岁嫌你老，把板凳让给年轻人。所以只有这样，它的组织才能够不断地迭代，不要觉得这样很狠。把这个事情讲清楚，大家也能理解。因为企业的使命愿讲价值观是高于一切，这个东西比什么都重要，要让企业发展才会有希望。
这是我特别喜欢跟大家分享。
阿里巴巴的人才盘点矩阵中，就明确将员工划分了成了明星、瘦狗、野狗、牛和小白兔五大类。它把员工分成了从业绩、价值观分成三个维度有五种人。如果一个员工他业绩又很好，价值观又很荣，她叫明星。作为一个企业的创始人或者企业的主管，你应该把你的时间花在明星身上，给他们钱、给他们时间、给他们爱，来提升他们帮你赚很多钱。
那么还有一种就是说业绩不好、价值观也很差，这种人大部分你们就把他换掉。
比较难做的是，很多企业家说，那个业绩很好的，他贡献了业绩的20%，但这个人呢品德有问题，吃回扣拉帮结伙，搞政治斗争，这时你们怎么办？一定要高调改革。 阿里巴巴的做法是在中午吃饭的那个大饭堂里面，直接带走。收回扣的人每年送几个到监狱去。华为也是这样子，很多大企业都是这样的，这样子就杀鸡给猴。
这还有一种人叫小白兔，小白兔危害结果更大，小白兔是什么？跟着你干了很多年，勤勤恳恳任劳任怨，他没有什么错，就是有业绩不好。乔布斯满把这种人叫没有影响力的人。乔布斯他最大的本事是他眼睛上长了一个雷达，看到小白兔就干掉。
小白兔的危害有三点，第一是说小白兔因为业绩不好，他能力不强，那你就去给他补差。因为小白兔慢慢混时间，他就变大白兔了，他就直接向你汇报，那么他就会把你时间耗掉。你的时间本来应该花在明星，但你却花费在小白兔身上。
第二个因为小白兔能力不强，他没有安全感，他找来的人一定比他更弱，把整个公司的员工质量弄的很差。
第三个最糟糕，其实公司大部分员工叫游离中间派，他看那个明星升官发财速度很快，他也变成明星他；他看小白兔变大白兔，他也变成小白兔，所以一个企业的老板能不能干掉小白兔，就决定一个企业能走很远。
我发现很多企业后来遇到瓶颈就是这个老板被小白兔包围了，没有进步，其实只需要做一件事。干掉小白兔，你不要觉得很狠，这其实也是拯救他们，他们不适合这份工作。
还有一点，大家可能会说干掉这枚多没有用。我告诉你一个真理，打胜仗才是好的。不打胜仗，给再多的钱，再好都没有用，他一定会抛弃你。所以你的标准一定是能不能打胜仗？所以说干掉小白兔是很重要的。
当然我们刚才讲了很多变化，用户变了、渠道变了、生意模式也变了，竞争又这么激烈，变化太快了跟不上了。但是我觉得有的时候，要研究不变的东西，有些东西是不变的，什么东西不变？人性是不变的，人会越来越懒，这会产生就很多生意模式。包括我们所说的送货上半小时达，其实就是人越来越懒的表现。
还有即使零售的实质不变，贝索斯1997年说的，用户选择的是你卖给他的东西，产品是不是属于客户。因为现在有了大数据个性化推荐。
第二，价格是不是实惠。我觉得生鲜是一个高频刚需，用户还是对价格敏感。虽然你不是老头老太太，但是白领，对于价格还是有点敏感的。所以你要做到价格实惠，终极目标成本效率比别人高。用户体验可以做的好，但效率还是要比别人高，这是不变的。
这个PK的原则是不变。最后一个企业家创立这家企业的初心和使命愿景价值观是什么？我觉得这一点很重要。
后来我发现很多企业遇到了瓶颈，是他违背了他的初心，他忘记了当时自己为什么要创业，这时候就要回到初心。
你看这些伟大的企业，他们有一个特点，它创业的时候他都是有一个使命，价值观大于功利。比如星巴克说我要做第三空间，他说一个人除了待在家里和办公室，还需要一个地方是第三空间。也就是说需要给自己去看个书或者会个朋友的地方，基于这个第三空间是创立的星巴克，所以在这个过程中就很坚持当用户进到星巴克里面会感觉到很舒服，看书没人会催你。
后来，第二个CEO说要扩大销售收入就开始做三明治，用户一进到门店闻到不是咖啡香是三明治，一股很奇怪的味道。股东就说你违背了初衷，你为了一个销售把门店味道很重，受不了了。第三个星巴克有段时间将烘培台做的很高，用户说我需要跟那个做咖啡有互动感，我们俩的眼睛被需要微笑。其实星巴克对这种细节是很在乎的，所以它才能做到第三空间。
当然现在第三空间的成本很高了，被瑞幸等抢生意，这是他的命。
第二个例子是宜家，宜家说：“要做老百姓买得起的好家居”。两个关键词“老百姓买得起”、“好家居”。这个宜家创始人在他过世之前，他是71岁的老人家，已经是欧洲首富了。他每次出差都是坐经济舱的。他说：“如果我坐商务舱，我的高管都会读商务舱，这个成本上去一定是要给用户，我就不可能做到买得起的好家具。”
而他对供应商也是这样，每个品类只选三个，每一年都跟供应商分享增长，但他跟供应商说你要做降两个点的价格，或者是一个点、两个点、三个点，这对供应商是好的。所以这么多年宜家的价格没怎么涨起来。
亚马逊说：“我要做世界上最以用户为中心的企业”，如果有个中国的用户投诉，贝索斯会深更半夜打电话叫起来，当时他们开会的那个位置永远是空着的，说是留给消费者的。
我们今日资本成立的时候，当时就定了一个叫：“打造中国企业”。当时成立的时候，我当时就是把我们的使命愿景价值观说出来。当时我们就讨论，也有很多人说，我们应该是投资利益最大化的。我说我想做一件事情，比赚钱更牛，我要打造行业第一品牌，帮助创业者打造第一品牌，做一个伟大长期的企业。
当这个使命愿景定下来之后，我选择的标准就很简单，这个企业有可能伟大。我已经赚到钱了，我每天工作十三四个小时，为什么老婆孩子也不管，就是为了这个使命愿景。如果你再让我干一个，我就觉得不来劲。所以我们就想同他的企业，其实这个对我们影响是非常大，在每一次决策的时候，我们都拿这个标准来衡量。
下一个就讲到叮咚买菜的事情，梁总的团队的使命就是吃得更安心、吃得更健康、吃得更幸福，也要成为最大的、值得信赖的食材食品的运营和销售商，这也是我很喜欢的一句话。谢谢大家。
消费离不开社交，2018年的社交电商有的做精选，有的做拼团，有的依托网红，有的从垂直领域出发，爆发的节点此起彼伏。结束的2018并未让其成为定局，反而给其加了点佐料，2019年社交格局上到底有多少变数，还有待观察。
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