20年探索3次改革，从诊所到医院，“县域儿科王”是怎样炼成的？

【编者按】山东德州禹城市的恩泰 儿科 ，在2008年门诊量达到日均300的瓶颈，然后开始进行“ 诊所 ——连锁——医院”的体系化改革。从20年前的夫妻店到连锁门诊，从连锁门诊到综合医院和新型医疗机构联盟，恩泰是如何以儿科为突破口，成为县域儿科王的？

本文发于诊锁界，文章内容为吴萍口述；经亿欧大健康编辑，供行业人士参考。

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前言：恩泰儿科与县级市禹城

山东德州禹城市有54万人口，每年的新生儿大概有7275人，人口增长率为0.68%。禹城大约有505所医疗机构，其中有3家公立医院——人民医院、中医院、妇幼保健院，外加1家疾控中心，一级的综合医院3所。

恩泰五五三医院于2018年9月份正式开业，是一家以儿科为主的民营综合医院，发展方向以儿科的预防、保健为主，下设三家门诊部——禹城恩泰五五三老城诊所、通衢诊所和南站诊所。

文章用三个主题，昨天、今天和明天来分析恩泰五五三医院是怎么样成长到现在的。

昨天—发展摸索期

在1999年的初始创业期，恩泰开设的是以夫妻店形式的全科诊所，第一个月只有260块钱的收入。2004年，随着门诊量的增大，招聘了诊所的第一位护士，因护士扎头皮针技术强，门诊开始转向儿科方向。

2008年，凭着一股胆量，凭着内心的一种冲动和想法，开办了门诊，当时日门诊量能达到300以上，在技术人员极少、门诊量大的情况下，诊所招了一名新大夫，尝试让患者适应新医生，但是随之而来就是一个大问题，因为病号是认医生的，看病的家长会找自己指定的医生，新招聘的医生面临没有患者找他的困境。

同时，门诊在不断发展壮大的过程中一些困境逐渐显现出来了，传统门诊的困境，总结起来有四点：

1.缺方向 。在门诊创立的初期，定位为全科，儿童、成人、西医、中药、理疗、烧烫伤，凡是能够盈利的点诊所都做，几乎没有看不了的病。

2.缺规范 。门诊成立初期，人员开展工作比较随性，环境也是脏、乱、差，且位置有限，门外停车难。大夫和护士都是凭自己的原来的经验做事，没有问诊流程、诊断标准，四查十对、三查八对，更不用提服务语言。

3.缺制度 。初期门诊是人情化的管理方式，例如聘请了一名大夫给他固定工资，没有任何的波动，到年底干的好了给一点奖励，这是门诊前期的东西缺的。

4.缺能力 。门诊的人员职业素养较差，缺乏技术能力和管理能力。

今天—发展探索期

2008年，恩泰儿科遇到的第一个瓶颈是门诊应该怎么往下发展？在禹城市这个小县市中，怎么做到第一？接下来的发展方向又是什么呢？所以基于这些问题门诊进行了从2008年到现在的改革期，包括改革的四个关键点。

1.外部连锁，内部改革。 为了给员工更多的机会，开设了第一家分院，迈出了连锁的第一步。同时为了解决门诊的短板接入了管理公司赋能，把诊所的内部系统做了一下梳理，把员工的薪酬和绩效做了梳理，改革以前员工只有固定工资，提成、绩效很少，后来把基本工资、岗位工资、绩效、全勤、工龄全部重新制定。

2.分科管理，诊疗标准规范化。 随着人员越来越多，各方面管理已经成了最大的问题，所以对门诊进行分科室操作、提炼企业文化、编制各项规范和制度、完善薪酬考核体系。

3.满足员工内在驱动。 公司组织架构出具模型，各项规范和制度编制完毕后，发现员工内在的驱动力和激情才是王道，于是开始接入医疗赋能公司，引爆员工，倡导学习型组织。

每日会安排员工晨会和感恩分享，每天都要学会感恩，更有三道文化，天道、师道、孝道，因为想要一个员工真的和医疗机构走的更长远，必须员工有感恩的心态。在晨会上，需要每个员工都会背四大心态：“问题是我的，我是来解决问题的”和“我解决问题的能力，代表了我在公司的成长速度”，在享受收入和荣誉的同时要承担相应的责任和委屈，这是医院员工需要统一思想。

4.医院和诊所开始连锁化运营，发展特色专科，打造中国新型医院和诊所。 开始筹备五五三医院的时候，最大的想法是要把品牌做大，让员工获得荣誉感和高收入，基于这种梦想和想法，我们只有逼着自己往前走，要把恩泰五五三的平台做大，只有平台大了，所有的事情，所有的人才都能得到他想要的。

恩泰五五三医院还尝试了走进幼儿园讲课，医院在各个维度打造了自己的品牌化，而怎么样让自己从有形的品牌跳跃到无形的品牌，是接下来要思考的。

明天—快速腾飞期

“走出去、引进来、寻不同”，恩泰五五三医院今年突破瓶颈最大的一方面就是走出去了，在这个走出去的过程中，成立了德州儿科发展协会，20家诊所联合在一起，每一家医疗机构都有各自的优势，诊所之间互相分享，促进彼此在德州走的更快。德州布局完后，下一步接下来是奔向山东，要实现这个目标必须让自己更强大。

2018年到2019年恩泰五五三医院做的就是沉淀、反思、首先停住脚步，让自己内部系统完善，依靠制度去评估员工工作能力，例如说员工今年被提升了，被发奖金了，不是院长给的，是自己给的；如果今天辞职了，不好意思，不是院长辞的你，是制度辞的你……因为有制度在这里。

当内部沉淀完成升级后，恩泰五五三医院有了对外扩展基础。

目前，恩泰儿科注册为商标，各院也已经基于本区域的资源站稳了脚跟，未来的发展方向是面向全国市场，进行真正的连锁化复制，分以下四个方向进行。

1.发展方向，沿着现有的儿科方向一直走下去，继续深挖，做精做细。 在儿科常见病、多发病、慢性病的基础上，突出几个优势专科，例如儿童助长、儿童推拿、儿童鼻炎等。

2.经营方向，重问诊，轻用药，从低诊费、高药费转向诊金制、低药费。 后期逐步提升医务人员的诊疗水平、诊断水平、服务水平、操作水平，不断强化医务人员的个人价值，打造服务型新型医院，同时，加强与患儿家长的后期链接，实现诊前、诊中、诊后全方位跟踪和服务。

3.管理方向，情感化转向职业化 ，成立发展委员会，编制企业经书，经营管理中的所有事情，都有章可循、有据可查、有错必纠、有劳必赏。同时，不断提升所有员工的职业素养和学习能力。

4.技术方向，西医儿科转向儿科中西医并行发展。 随着国家大环境倡导中医，恩泰五五三医院通过在中医临床问诊，辅助于膏药、针刺、推拿等治疗手段的摸索，特别是医院最近开展儿童助长中医调理和干预之后，越发觉得中医的博大精深与神奇之处，同时也发现了一个巨大的宝藏，所以未来医院定了一个方向，就是要中医、西医并行发展。

儿科人有了爱心，诊所也可以做大成医院

恩泰在近几年更大的收获是文化，最大的文化就是医务人员的使命。作为儿科，首先无论是医生和护理人员，还是管理人员，核心前提就是要有爱心，因为儿科医务工作人员是和孩子打交道，当人有了爱心的时候，什么事都可以做大，所以医院的医疗服务围绕是孩子开展，所有出发点都是以孩子的利益为出发点。

县域的儿科确实是有地方的限制，但地域限制的更多的是我们的发展，可是限制不了想法和理念的腾飞，探索县域儿科怎么样转型走向全国，是一个十分有意义的事情，儿科医疗机构从业者都有一个初衷，就是为了中国孩子的健康成长而付出我们的努力，为了儿科的发展做出更大的贡献。

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