迪信通映射出传统企业转型的八大困境

       浅说：

伴随着近几年互联网的快速发展和创新迭代，互联网转型、O2O、新媒体、互联网+等一大批热词出现，各个传统行业或迎着互联网浪潮自我转变，或被新生的互联网公司革命性改造。

　　迪信通作为传统全国连锁企业的代表之一，大势所趋之下谋求向互联网转变，力保自己的市场行业地位。但是迪信通传统企业转型并不像说的那么顺利，从 迪信通 的转型困局中可以看到目前传统企业面临的窘境。

　 一，传统组织架构难以革新

迪信通从创业到现在全国首屈一指的手机连锁企业，已经经历了二十多年，整个总部到各个分公司的组织架构在传统的十多年发展与革新中久经考验，形成了稳定的形态，都是以传统的架构模式良好运转。迪信通在互联网兴起的时候，上层领导还是很有意识要做转型，但是仅仅做底层人员的调整，并没有从整个集团企业的架构上变动与革新。

谋求互联网转型，却没有整体组织架构的有力保障，最后形成了上面吼破嗓子，下面依然难有作为，这是迪信通造成目前转型的困局核心问题之一。

　　 二，传统领导力量依旧为核心

在迪信通的领导体系中，所有的上层或者说掌握话语权的领导都是在传统行业打拼十多年的迪信通老员工，已经形成一套对于门店的传统经营思路与手段，可以说核心的领导层无论从总部还是到下属各个分公司，依旧被牢牢掌握。而要做互联网转型，利用传统门店良好的布局优势转到O2O可持续发展道路上来，至少在总部需要一个负责互联网战略的副总裁级别，分公司则需要一个副总经理级别的领导，这样子才能强有力的调动多方资源整合与革新。目前迪信通这两方面都严重匮乏。仅仅下面的小打小闹就想完成传统企业转型，远远不够。

新鲜的互联网思维与经营思路、方法难以传导注入企业的血脉中，传统组织架构与核心领导层难以改变的现状，可以说是迪信通目前面临转型困局的核心。

三，陈旧的品牌形象格局

真正的手机行业被拖入互联网大潮中，不是京东、淘宝的时代，尽管两者在互联网上占有相当的手机销售比例，但是人们还是习惯性在线下购买电子产品。但是从小米手机诞生，打着互联网手机旗号进入行业之后，人们开始关注到线上手机的购买，特别是年轻的主力消费群体开始被逐渐洗脑，吸引到线上的互联网品牌手机，可以说小米的诞生开始改变年轻群体的消费观念和培养了用户习惯，这点非常重要。

迪信通虽然已经经历了两年多的互联网扩展，但是品牌形象依然停留在原来陈旧的口号上，并没有在互联网下改造原有的品牌形象，以至于年轻群体在互联网的冲击下，对品牌产生不了认同感，也就无所谓什么真正的互联网品牌吸引力，拉动不了主力消费群体的关注。

四，走入O2O转型的误区

迪信通领导层还是看到了迪信通在转型之中的优势，传统的门店布局是最大的有利点，依靠广泛的门店布局向O2O转型，这个本来没错，但是却走入的O2O的误区。从迪信通的官网、微信公共平台、微店等线上渠道，基本是迪信通线上的全部自有资源，但是所有的自有资源全部都指向与O2O方向，即线上下单到门店提货，强行O2O，特别是官网作为品牌最大的互联网聚集地，依旧盲目的让用户改变，依靠二十多年的品牌来吸引的一点点流量最终被这样子浪费掉实在可惜，几乎等于白白放弃品牌吸引而来的电商用户。

这其中很大原因其实是因为总部对分公司没有太强制衡能力，分公司对于门店管理有心无力，而到最下面的门店层面由于考核毛利台量的制度，对于互联网的低利润流量不重视，最终导致O2O的offline环节严重脱节，体验非常差。

在整体架构无法保障，执行层面诸多问题的情况下强行推O2O反而得不偿失，尤其是在用户为主导的互联网时代，强迫用户接受，最后结果可想而知。

五，营销包装方式依然陈旧

互联网玩儿的就是新奇特，营销方式新颖，足够的新奇吸引力，特别的互动体验，在目前产品几乎一致的情况，谁能掌握这个精髓，谁就能异军突起的占领消费者眼球。从迪信通现在来开似乎和天猫、京东等PK的唯一方式就是价格，而实际上现在3C产品已经被互联网逐渐透明化，于是搭配件、套合约等方式依然为主，必然会带来很多不好的用户体验，最后用户购买了产品却落下了坏口碑。

如果仅仅抱着竞争对手的负面消息消费别人，靠着借势营销，最后消费的是自己的市场份额，内因决定外因，不自我从营销包装的方式上改造自己，始终抓不住爆点，在目前其他的传统营销手段又无法起作用的情况，最后还是逐渐失去份额。

六，缺乏互联网转型的战略规划线路

迪信通最初开始互联网转型的方向是开始建设总分公司的微信公众平台、官方微博，最后带来的效果不明显；开始做转型O2O，大力改造建设官网和APP手机端，实际也没有带动起来整个业务面；今年开始探索分销代理的模式，从内部人士得知，依旧处于积重难返的局面；从这几个方面来看，迪信通在互联网转型期间没有明确的线路，依旧摸石头过河的局面，这又与前面领导层缺乏懂的领军人物有密切关系。现在传统企业往往没有自己的互联网转型规划，看着互联网那里热往哪里走的态度，必然转型的苦果还是要自己咽下。

七，互联网转型资源、资金投入占比低

许多传统企业都是经过几十年的发展形成自有的固定模式，从整个ERP系统到CRM系统等等，在现在这个互联网一体化的发展模式下，整体的后台系统都已经难以适应时代，但是几大系统要真正的实现改造，又是需要大量的资金与资源的投入，而在现在传统企业本来就面临量利下滑的情况，更加是难以狠下心来进行改造。

迪信通在港股上市之后，吸收了部分资本进入，却没有在这个方面进行过规划，线上线下在核心的管理系统上难以打通，造成多年积累的大数据不能成为模型进行系统建模分析，也是很多传统企业的通病。这当然也包括对外的官网平台、手机端平台的投入，在业内人士看来没有交互和美观可言。

八，内部互联网资源混乱

前面提到迪信通的自有资源，总分公司微信公众账号、官网、其他互联网资源被切割成多个不同部门管理，微信公众号的全国累计粉丝过百万级，在微信公众号可以说占有一定地位，实际点开各个分公司我们看到并没有进行统一的有效管理，总部对于分公司各种互联网资源缺乏有限管理和整合。

当你打开微信或者官网的不同分公司看到的同一个手机，可能价格都不一样，消费者会是什么样的想法，资源调动困难，难以形成矩阵，配合市场活动营销推广整合，必然结果是事倍功半。

结语：

　　本文仅仅以迪信通作为 传统企业转型 代表作为案例分析，类似于迪信通的传统企业，经过几十年的生存发展，都是很值得敬佩和尊重。互联网时代，众多企业面临被互联网革命，互联网转型实际是线上到线下的各方资源的整合，最终还是为了企业盈利服务。传统企业需要由内而外的对自身进行改造适配，阵痛是必然的，应该看到更长远的发展。