阿里VS美团：外卖3.0时代的竞争焦点

昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。

这段出自《孙子兵法·军形篇》中的名句，其中所描绘的情形恰如美团与阿里这十余年间在 外卖 市场的竞争之道。

从行业最初的探索及初步成长期，到2017年饿了么收购百度外卖行业呈现的 “631”格局，再到2018年饿了么被阿里全资收购，由此外卖行业进入了一个全新的3.0时代。

当行业格局渐稳，面对美团在市场份额上不断抢占先机，率先达到盈利这一节点。背靠阿里爸爸的饿了么口碑，虽在业务上“步步紧逼”，但差距还在缓慢变大。是否又意味着双方的竞争迈向新的阶段。最终，是饿了么将打起一场漂亮的翻身仗，还是美团能够持续保持优势？

这一切需要从行业竞争的关键焦点说起。

财报下的竞争焦点：平台格局趋稳，规模效应凸显

通过其外卖市场间的财报数据，便可以相对直观地看出饿了么被阿里收购后、反攻美团的结果，以及当前外卖市场上的竞争格局。

从阿里和美团在8月发布的二季度财报可以看出，美团Q2餐饮外卖收入为128亿元，阿里本地生活服务收入（主要是饿了么和口碑）为61.8亿元，美团外卖收入是饿了么的两倍多。

《2019年上半年中国外卖行业发展分析报告》显示，截至2019Q2，美团外卖交易额占比持续扩大增至65.1%，饿了么2019年以来相比2018年有所下降，稳定在27.4%左右。如此看来不管是市场份额还是营收，当前阿里本地生活服务与美团都还有较大差距。相较之前还有进一步的拉大的态势，不能不说这是一个规模效应带来的差距加深。

在互联网的世界中，规模效应带来的影响随处可见。当行业发展到稳定阶段，领先者可以持续放大已有优势，只要他们不连续犯重大错误，或者是出现变革性物种，当前的市场格局就很难颠覆。

外卖行业就是一个典型案例。因其涉及到用户、供给和履约等多个链条，结构更复杂。加之餐饮行业本身就低毛利、低净利，平台的配送成本又居高不下，再加上用户补贴，处处都挤压着平台的利润空间。只有规模超过盈利节点，才有可能实现一个整体盈利。

所以从这个角度讲，美团之所以能够盈利，原因也在于平台已经形成了规模化效应后开始正向循环，而饿了么口碑却有些遥遥无期。这场战事的下半场一定是谁占据了结构性优势，誰的规模效应更强。

另一方面，当用户使用习惯一旦形成和加深，就会对平台保持较高的粘性，从而增强规模效应，使竞争优势愈发集中。

下沉市场 里竞争焦点：一二线城市渗透均衡，低线城市有待深耕

有相关数据显示，2019年我国外卖行业交易额持续扩大，有望突破六千亿，一二线城市交易额占比逾七成。与全网用户相比一二线城市超强渗透，三线及以下城市有待深耕。外卖渗透率不足15%，未来仍有持续成长空间。

总体来看一二线城市仍然是两大外卖平台的主力战场。但市场容量总归是有限的，满盈的市场需求给两大平台带来的却增速不断降低，反倒是三四线城市拥有着很大的发展空间。最好的解决方案无疑是从聚焦下沉市场开始。

随着未来三四线城市用户习惯渐渐养成，占据绝对发展优势的三四线城市外卖市场，将会带给外卖行业带来新的发展机会。那么下沉市场是否能成为饿了么弯道超车的新机会呢？答案恐怕也不容乐观。

回顾两大平台过去在下沉市场的争夺，从早前的无锡“外卖大战”到云南大理粮仓之战，再到今年东北烧烤外卖之争。饿了么虽在低线城市下沉战略已经初见成效，但与之付出的成本却是巨大的。此次发难者和应战者都投入不菲，仅大理一战饿了么平台和代理商总投入逾9000万，美团直营投入在五千万左右。

看上去饿了么获得了一场局部胜利，并沉淀了一套可复制的打法。但在C端用户的争夺上，现阶段已经没有太大的利润空间，依靠烧钱补贴来获取流量的模式注定不能够持续。但饿了么如此激进的打发，也凸显了平台对低线城市对市场的重要程度及对其渗透的速度的渴望。

对于平台在下沉市场出现数字化改造、服务升级以及品牌下沉等新趋势。外卖平台应积极帮助下沉市场商家实现数字化，提高门店管理效率，同时外卖平台也提供除外卖以外的额外服务，满足商家需求。同时，一二线品牌和餐厅近年也有下沉的趋势，三四线用户对其接受度高，这也是外卖平台在下沉市场扩张的良机。

入口的竞争焦点： 多元化入口引流，行业由需求侧向供给侧发力

随着移动互联网用户红利消失，外卖活跃用户规模整体趋稳，加上线上获取用户成本增加，多元化的入口引流也成为了企业重点关注的一环。

美团外卖以餐饮为核心打造多元的社交生态，链接了商户端（美团、大众点评）、用户端（QQ、微信），对外卖这种建立在商户、用户、骑手乃至更多维的基础上的运营模式更为适合。阿里系只能提供相对匮乏的多入口引流优势，自然稍显不如了。

图片来源：Trustdata

数据来源：Trustdata，制图：海豚智库

这点也从二者的用户粘度就能明显看出差异。随外卖平台转向商家争夺，一二线城市用户注重外卖品质及品类，在线平台需要进行外卖品质升级，与更多知名品牌商家合作；三线及以下城市用户偏爱“好吃不贵”，而在线商家还不足以满足用户消费需求，外卖平台为了丰富品类向供给侧发力。

以前提到经济增长，我们提的是扩大内需，刺激人们消费，也就是需求侧。现在要新增一种新的思路、新方法，就是供给侧改革。也就是从供给、生产端入手，通过解放生产力，提升供给端的效率提升效率促进经济发展。

外卖本身是一个复杂的从B到C的行业供应链，其业务规模之大和复杂性之深，也就是广度和深度，决定了美团与阿里本地生活服务的战役，必然是一场持久战，你追我赶的局面不可能短期结束。参与者需要沉下心来把用户、供给和履约同时都做好，并不断优化三者的服务能力，从而形成一个完整的闭环服务系统。

决胜背后的竞争焦点：加速战略布局，完善生态体系

过去几年里美团外卖和饿了么的作战被称为外卖市场的“凡尔登战役”，凡尔登战役中双方都是不惜一切代价，尽最大的努力想要致对方于死地。而直至目前外卖市场的逐渐趋于稳定，双方也开始逐渐冷静，更加积极地布局生态链而不是疯狂补贴和打压。

透过现象看本质，“美团、饿了么”决胜的背后，实质上是阿里与腾讯各自生态能力的竞争。随着本地生活服务从流量红利时期向着数字化红利的逐渐偏移，“数字化+生态圈”已然成为竞争的新维度。

在生态能力方面，阿里对其业务的深度整合使得“业务协同”优势明显。而更加“自由化”的腾讯生态在执行效率和业务协同方面仍有不足，一直以来腾讯只擅长自身业务，至于其他领域，腾讯选择合作的方式去赋能，并不会对合作伙伴的业务加以干涉，这也使得其数字化能力并不能高效赋能至合作伙伴，整体协同能力偏弱。

相比之下，阿里的“融合经济体”生态下，各方高效协同，整体效应更强。在“中台”战略下，阿里的线上能力可以随时对口碑饿了么等业务进行“赋能”，其内部流动性更佳，因而，可以面对市场环境的变化迅速做出反应，从而形成先发优势。同时线下部分同样可以反哺线上，为线上导流。

写在最后，2019年，可以说是“外卖双寡头”元年。在本地生活领域的对抗已经全面拉开，这注定是一场漫长的战役。决战的关键点应该是，谁能够通过高效的互联网技术真正给商家赋能，提升其数字化能力，为其直接带来客流和利润。

阿里生态无论是在金融供给能力还是零售供给能力上，都比美团要强很多，而美团现在占有较大的市场份额的优势。然而当大家都面临一样的增速放缓的宏观经济环境，无论对美团还是阿里本地生活而言，都是逆水行舟不进则退。

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