科技猎给民营非营利性医院一脉良方
【编者按】民营非营利性医院的初衷是社会 医疗服务 体系的补充，以公益性和福利性为主，遵循医疗服务发展的内在规律，不会拔苗助长、饮鸩止渴。医疗机构的性质决定了医院必须要回到医疗本质属性上来，以技术赢得患者的信任，以服务赢得患者的口碑。
本文发于林掌柜，作者李洪军；经亿欧大健康编辑，供行业人士参考。
2019年6月，国家卫生健康委等十部委联合发布了《关于促进社会办医持续健康规范发展的意见》，桎梏社会办医的壁垒和藩篱被逐一破除，释放出国家层面鼓励社会办医的决心和信心。近年来伴随国家各项社会办医利好政策的密集出台，一定程度上也刺激了 民营医院 的发展。截至2018年底，社会办医疗机构数量达到45.9万个，占比46%；社会办医院数量达到2.1万个，占比63.5%；社会办医床位、人员、诊疗量占比均持续增长，但数量的增长并没有带来诊量的增加和经营状况的改变。
可见，国家和政府从宏观层面提供了政策支持、降低了准入门槛、融洽了社会办医环境，但医院微观层面如何吸引患者、留住人才、提高技术水平、提升服务能力、促进可持续发展等深层次的问题却不是政策出台就能轻松解决的，更需要社会办医投资者、医院经营管理者、医疗行业从业者等结合实际，一步一步摸索出来的，尤其是处于多角色交叉的民营非营利性医院，其特殊的身份定位，决定其有着特殊的经营管理困境和发展运行规律。
一、民营非营利性医院的前世今生
我国民营医疗机构的起点并不是从改革开放开始的。1949年建国之后，在国内医疗机构不可能短期之内解决患者需求量大与医疗服务供给少的矛盾现状下，一直允许少数个体开业行医。政策上的放行促使私人 诊所 的数量从1950年的803所发展到1958年的5万多所，对当时公立医疗机构形成了有益的补充。
从1958年开始，由于受到“左”的错误思想干扰下，对全国所有卫生机构采取全民所有制的管理办法，使得1958年前形成的政府、部门、企业、个人共同办医的格局遭到重创。到20世纪60年代末，个体行医和个体诊所几乎消失。1978年，党的十一届三中全会之后，民营医疗机构终于迎来真正的发展机遇，政策的相继出台让一大批民营医疗机构成井喷发展之势。
1992年2月，邓小平南巡讲话后，全国各行各业掀起了深化改革的热潮。同年的9月，卫生部颁布了影响我国卫生体制改革的纲领性文件《卫生部关于深化卫生改革的几点意见》，意见中明确：鼓励采取部门和企业投资、单位自筹、个人集资、银行贷款、社团捐赠、建立基金等多种形式，多渠道筹集社会资金，用于卫生建设。这一纲领性文件的颁布，改变了过去以个人出资建设、个人诊所形式为主体的民营医疗机构布局，转变为多渠道资金筹措、团体合作、多种民营医疗机构形式并存的格局。此阶段，一部分企业医院改制后加入到民营医疗机构中，并且延续了改制前的非营利性质。
2000年，国务院体改办等8部门联合颁布了《关于城镇医疗机构卫生改革的意见》，首次对医疗机构进行分类，把医疗机构分为非营利性和营利性两类，依据医疗机构的性质、社会功能及其承担的任务，制定并实施不同的财税、价格政策。《意见》明确了非营利性医疗机构的主体地位，享受税收优惠、财政补助，执行政府指定价格。营利性医疗机构医疗服务价格放开，依法自主经营，照章纳税。
自此，我国医疗机构从产权归属上分为公立医院、民营医院。公立医院由政府主办，民营医院由企业或个人主办。从机构性质上分为非营利性医院、营利性医院。非营利性医院不以营利为目的，不能进行股份制改造，收入不能用于分红，只能用于医院的再发展。营利性医院以营利为目的，可以进行股份制改造和收入分红。从职能定位上来看，非营利性医院是医疗服务的主体，营利性医院协助政府执行医疗服务职能。
对比我国医疗机构和美国医疗机构的现状和历史，可以发现我国医疗机构的发展是从公立和私立的划分开始的，而美国却是从非营利性和营利性医院的划分开始的。在美国非营利性民营医院多达85% ，且综合实力排名及专科排名靠前的医院大部分是民营非营利医院。全球排名第一的梅奥诊所就是民营非营利性医院。我国综合实力排名和专科排名靠前的几乎全是公立医院。这种现象的根源是由于社会制度和历史造成的，不存在对与错、好与坏、优与劣之分，哪个制度好，要看其医疗服务覆盖对象的范围和服务质量。
二、民营非营利性医院发展之“病情”
民营非营利性医院与公立医院在办院导向上执行非营利，在产权归属上与民营营利性医院同属私人或企业所有，处于民营和公立的交叉状态，这种现状导致其在发展过程中遭遇到许多“叠加”的困难。
1、技术能力不足，难以良性发展
民营医院发展到今天，虽然在数量上已经超过公立医院，但无论是其诊疗数量、质量，还是医疗收入均与公立医院有较大的差距。有报道指出，民营医院1/3 盈利，1/3 维持，1/3 难以为继。这应该民营医院经营状况的真实写照！盈利的民营综合医院多数是上世纪90年代建院或改制的，专科医院多指眼科、口腔、妇产、体检等消费性医疗占主体的专科医院。民营非营利性医院的经营状况基本与上述现象相符。但无论是盈利的医院，还是未盈利的医院，均面临着很大的生存压力。
尽管部分民营医院的专科特色有自己的专科优势，但是这种优势是建立在公立医院“补弱”的基础上，技术水平上还不足以与公立医院抗衡。 因此，在患者来源上，民营医院收治的患者或者是公立医院覆盖区域不足的地区，或者是公立医院服务满足不了的病人，或者是公立医院诊疗项目的“缺陷”领域，或者是患者追求更好的服务质量。真正以品牌、技术作为核心竞争力的民营医疗机构寥寥无几。
随着国家推行现代医院管理制度，未来公立医院在医疗、管理、运营、服务等领域的改革，会分流一部分民营医院的“流量”，当然也会带来一部分“流量”。在这样一种公立医院占主体的竞争环境下，民营医院的生存之道也要随之变化，其生存压力是长期存在的。这种徘徊在“温饱线”上下的状态，使得部分民营医院的发展始终走不上正常的轨道，生存压力迫使他们不得不顾及眼前利益，远期发展规划难以真正落到实处。这种困境是所有民营医院面临的，其中也有民营非营利性医院。
2、适用范围不同，难以公平竞争
2000年，《关于城镇医疗机构卫生改革的意见》中已经明确规定，非营利性医疗机构享受税收优惠、财政补助，并没有区分民营和公立。因此，民营非营利性医院应该与公立医院一样享受同样的税收、土地征用、水、电、气等能耗支出等政策优惠，但在实际操作方面难以一视同仁。如公立医院每年能够享受到按照床位数或服务量计发的国家财政补贴，但民营非营利性医院却享受不到。
相对于国家财政补助这一“明贴”，公立医院的新建、迁建、扩建还享受到土地划拨、资金支持、政策扶持等一系列的“暗贴”。一部分民营非营利性医院在医院改扩建方面遇到的规划限制、土地审批等问题突出，难以改变医院陈旧面貌。有的只有在原址上修修补补，难以形成较大规模，面临着增长乏力、发展受限的困境。另外，民营非营利性医院过去遵循服务项目和价格的“惯性”和患者“习惯”还很难在短时期消除。
3、劣币驱逐良币，难以树正形象
对比我国民营医院与台湾地区或国外民营医院的发展历史，不难发现我国民营医院的出生是“生不逢时”的。某系作为民营医院的开路先锋，一定程度上破坏了人们对医疗服务的功能认知，固化了人们对民营医疗整体形象的主观判断。“倾巢之下，岂有完卵”。“魏则西”事件、虚假广告、医疗欺诈、过度治疗等这些恶性事件影响到整个民营医院的形象。城门失火，殃及池鱼，无论民营非营利性医院如何标明自己与某系的不同，但仍然躺着中枪，成为背锅侠，直接影响到民营非营利性医院的名声。
更让人忧虑的是，一些民营非营利性医院存在虚假非营利现象。披着“非营利性”外衣，干着“营利性”的勾当。一部分投资人把新建非营利性医院的初衷放在躲避税收、提高民营医院的美誉度、向政府靠拢争取相关资源上，而在实际运营过程中，把公益性放一边，追求利润最大化。个别投资人片面认为非营利性医院属社会财产，力图尽快收回投资并获得利润，表现出众多的短期行为。这些民营虚假非营利性医院的行为，一方面完全悖离了国家批准建立民营非营利性医院的初衷；另一方面，对整个民营非营利性医院形象带来负面影响，容易给患者造成“天下乌鸦一般黑”的整体影响。
4、现实差距明显，难以留住人才
医院发展的关键是人才。人才不行、学科不行；学科不行，技术不行；技术不行，患者不信，这是颠簸不破的真理。民营非营利性医院只能将盈利用于医院自身的发展或其它非营利性目的，如医学研究、改善医院硬件条件、购置医疗设备等，本身有一定的公益性和福利性。民营非营利性医院虽然与公立医院享受同等待遇，但由于发展历史、学科平台、技术水准等现实差距，在职称晋升、科研成果、学术成就等方面难以与公立医院竞争。
民营非营利性医院既无法建成与公立医院相同的成长平台和渠道，又无法像民营营利性医院一样给予股权、期权等“隐形”待遇，在招聘新员工和引进技术人才上缺乏吸引力，难以吸引新鲜血液。虽然聘请了一些知名专家定期坐诊、挖来一些精英人才作为骨干培养，但常常因为患者不足、平台不强、成长不顺而离开。一些高素质年轻人才很难会把自己成长的舞台放在民营非营利性医院。
近年来，国家制定的多点执业和取消事业编等多项政策规定，肯定会促进人才的流动，但人才是向上流动的，民营医院能否吸引到高层次、高素质人才，与其建立的医、教、研基础平台息息相关，但这些平台却不是一天建成的，需要长年累月的打基础。
5、融资渠道单一，难以扩大规模
社会资本在办医的过程中面临着较大的资金压力，融资成为社会资本办医的助推器。可是，由于医疗行业的特殊性以及相关政策规定，民营非营利性医院在融资过程中遇到了诸多困难。民营非营利性医院具备非营利性和民营性双重特征。按照物权法相关规定，作为非营利性医院，医疗卫生设施、固定资产及设备属于禁止抵押的财产。按照融资的相关规定，民营非营利性医院没有股权，也无法完成股权转让、质押、回购等融资操作。
民营非营利性医院融资处于两难的境地。尤其在医院的建设初期或者扩建期时，需要大量的资金，恰恰这一阶段医院经营状况不好和品牌效应不强，无法获取信用贷款或者慈善捐款，陷入了发展的资本困境。
三、民营非营利性医院发展之“处方”
危机常常隐藏着机遇，只有深入分析危机背后的真实原因，同样也会找出解决这些危机的办法。民营非营利性医院作为国家倡导、鼓励、支持的医疗服务机构形式，其本身也具有一部分优势，需要发扬光大。
1、坚持不忘初心，终能到达理想彼岸
“医院”一词来自拉丁文，原意为“客人”，最初设立时，主要是供人避难。后来，才逐渐成为收容和治疗病人的专门机构。西方最早的医院是为基督教妇人建于罗马的医疗所。可见，医院从一出生就带有天然的公益性和福利性，且已经根植于人们对医院的原始认知。
全世界的医院不是由政府主办，就是由私人举办。政府主办的医院，无论社会制度如何不同，福利性和公益性都占据主导地位。国外私人举办的医疗机构也来源于个人出于公益本意，为社区（或社团）捐资建立的。我国台湾地区长庚医院也是企业财团捐资建立的。因而，投资人或团队的初心事关民营非营利性医院的存亡。
投资人的初心决定医院的发展方向，医院的发展方向决定医院的发展策略，医院的发展策略决定医院的未来模样。究竟是以技术和服务获利，还是靠概念炒作和投机取巧获利；是建立百年医院，还是拥抱风口，这些问题的原始答案，直接关系到医院的生存发展。回归医疗本质、提升服务质量，靠技术和服务树品牌，以品牌赢得生存之道才是非营利性医院的生存之道，这一过程是漫长的、持久的，这极大考验着投资人的初心、恒心、耐心！
2、博采众家之长，聚焦医院管理本质
不同于公立医院受国情民情、政策法规的影响，民营非营利性医院有较高的自主权。营利性医院与非营利性医院最本质的区别是，是否分配收支结余，分就为营利性医院，不分就为非营利性医院。不分配不等同于不需要盈利，非营利性不等于不盈利。对于非营利性民营医院来说，生存和发展是体现公益性的前提和保障。没有盈利就是假公益，就不是真正的公益，也不是长期的公益。因而，盈利是民营非营利性医院经营管理班子的中心工作。
医院要向制度要好处。国家已明文规定，公立医院可以与非营利性医院开展全方位合作，鼓励民营非营利性医院牵头成立医联体，这些都是民营非营利性医院的“福利”，一定要充分运用好。
医院要向管理要效率，就必须遵循现代医院管理制度的各项要求，保持对先进管理理论的渴望和吸收，适时进行内部的组织创新、制度创新、服务创新。要向营销建品牌，就必须抓住医疗品牌建设的若干要素和关键点，从细微入手，以大系统观抓好内部的营，外部的销，内外部的营销。
要向运营要效益，就必须牢固树立成本的概念，优化内部流程，调整病种结构，运用先进管理手段，减少成本、扩大营收。台湾长庚医院正是有机地结合了企业化管理模式，创新了医院运营管理的科学方法，走出一条特殊的成长发展之道，其成果又惠及了广大患者，倒逼台湾地区公立医院的改革，整体提升台湾地区的医疗服务质量和水平，这应该是民营非营利性医院学习的典范。
3、发挥机构优势，聚集路径认可同道
医务人员被称之为“白衣天使”。这一称谓从另一个侧面反映出医务人员的精神品质和价值追求。医者仁心，医务人员都有慈悲同情之心，以拯救人类的痛苦为已任。金钱、权势、地位不是衡量医生成功与否的标志，而医德、医风、技术才是评价医生名望的标准。从这个角度来看，以股权期权、上市运作等招揽人才的做法，并不能引起广大医务人员的共鸣。
况且，对于民营营利性医院来说话，其初心是资本逐利性本能，利润最大化是最初和最终目标。如果把医疗服务当作生意来做，当作商业来做，这与医疗机构的原始初衷相背斥。这种冲突会给在医院从业的医务人员带来理想信念和现实行为之间的矛盾冲击，许多公立医院医务人员到民营营利性医院执业会出现水土不服的现象。
反过来，民营非营利性医院的初衷是社会医疗服务体系的补充，以公益性和福利性为主，遵循医疗服务发展的内在规律，不会拔苗助长、饮鸩止渴。医疗机构的性质决定了医院必须要回到医疗本质属性上来，以技术赢得患者的信任，以服务赢得患者的口碑，从医疗服务的过程中获取回报，恰恰契合了医务人员本身的价值观念，为民营非营利性医院的人才招募提供了理想信念支撑。这时候，医院发展的愿景、经营管理的理念和医院的文化成为人才选择就业的参考标准。
因而，民营非营利性医院一定要固守自己的精神家园，不为形势所迫，不为诱惑所动，坚守自己的价值追求。一旦与绝大多数医疗精英人士形成价值理念的共同追求，有一群志同道合的同路人参与医院建设管理，这是民营非营利性医院最大的财富。
4、关注内部满意，建立家庭文化氛围
职工是医院的内部客户，其满意度是医院职工的一种主观价值判断和心理感知活动，是职工期望与实际感知相比较的结果，是医院的幸福指数和管理的“晴雨表”。民营非营利性医院的职工享受不到股权、期权，以及上市、分红等带来的收益，加之在科研平台、学术任职、职称评定、外出学习、出国交流等方面与公立医院存在的差距，并且在医院和行业内部上升的空间有限，极易让职工产生懈怠和“临时”思想，员工离职率和人才流失率高。因而，如何提高员工满意度是经营管理者首要考虑的问题，只有员工满意了，才会让患者满意。搭平台、稳待遇、强福利、建文化是提高员工满意度的有效举措。
医院要与政府、高校、学会、医院之间建立良好的纽带、桥梁关系，帮助员工在技术提升、学术成长方面提供平台和渠道。医院要维持在行业内部中等偏上的待遇水平，让员工在朋友、同学的比较中没有挫败感。医院要通过建立各类文化活动中心，开展丰富多彩的员工活动，完善各类补助等方式提升员工的大家庭意识，通过实实在在的举措让员工感受到医院的关怀和温暖，以“有心”的行动赢得员工“有信”的承诺，全体员工对医院组织的认同必然会整体提升医院的能力和形象，让医院走上快速发展的道路。
医院的经营管理是一项系统工程，既要关注主要因素，也不能忽略次要因素，更要关注因素与因素之间的联系。每家医院都有属于自己的特征，只有充分了解自己所面临的机遇和挑战，才能从自我体验、他人经验和先进管理理论中找出一条适合自己的道路。
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