科技猎三只松鼠CEO章燎原：第一代的企业是红利成长，走到第二代只能靠产品
人们认识 三只松鼠 ，大概是从2012年的双11开始的。那天，上线三个月的三只松鼠，卖出了766万元，成为网上坚果第一品牌。
创业的时候，三只松鼠创始人兼CEO 章燎原 （松鼠老爹）在网上发了一个帖子，大意是，一个新时代来了，电商有5年的机会，5年可以成就一个互联网的电商品牌，但5年之后也是消亡的开始。
到2017年“双11”，三只松鼠恰好刚满五年。当天，他们整个渠道的销售成绩是5.22亿元，只比2016年的双11多了0.14亿元，而在更早之前，他们的销量都是翻倍增长的。章燎原意识到，时代已经发生了变化。
在章燎原看来，过去电商的增长是依托于人口红利，依托于电商天然的技术的便捷性和基于数字的用户体验的提升，把线下的货变放到线上去卖。
现在线上的流量红利结束了，是时候进入到下一个阶段的。11月7日，他们举行了一个造零食的发布会，想告诉大家，他们正切换到一个新的时代。在内部，他们把2018年定成了新时代的创始元年。
章燎原把新时代总结为：线上造货、立体卖货。 简单来说，就是过去把线下的货搬到线上卖，未来是要把线上的货搬到线下卖。线上应该是更快更有效率地让消费者理解这个商品，商品一旦成熟就迅速推向全国。
过去6年多，三只松鼠沉淀了巨大的品牌势能，在线有8000万的购买会员，旗舰店每年访问客人数达到6亿人次以上。未来要把过去沉淀下来的这些东西去重新塑造新的核心竞争力，方向就是一个字，造。
“造”，具体指 “造产品和造体验”。章燎原说，三只松鼠要变成完全以创新为导向的一家公司。而围绕这个“造”， 他们还提出了四不工作观：不难的事不做，不创新的事不做，没有结果的事不做，没做事的人不用。
三只松鼠定了两个目标：一是让销售显得不那么重要，“只要把体验和产品做好，所有的渠道都会活，所谓红利没有和有跟我们没有什么关系。”二是无论企业规模有多大，都要保持企业增长。“企业不增长什么都完蛋了，企业必须保持增长。”在增长中解决问题，必须一步步来。
以下为章燎原现场对话，由《商业与生活》整理
Q：线上造货，立体卖货。是线下又变得重要了吗？
A：线上流量红利在减退，流量瓶颈到了。如果你能保持每年合理的增长，没有问题，但是如果线上流量红利没有了，你不增长了，其实就意味着你就是一个流量品牌。但是一个企业的增长，除了不断地满足消费者需求，在有限的范围增长以外，还有一种就是不断地拓展销售渠道，你可以理解为它是一个流量，但是这种流量是基于产品基础上的。
Q：零食品牌多，产品也很难有太大的差异化。你们的优势在哪里？
A：如果单纯产品这个维度来看，差异化没有那么强。但我把时间新鲜度控制在20天内，加1分，我让你吃得很开心很愉悦，品牌还不错，这又是1分。一个奥利奥卖了多少年，换个包装还是卖得很好。对于零食企业来讲， 必须是靠自己进行要素组合，变成自己的核心竞争力。
我们跟其他零食品牌最大的优势，就是我们的方向定位比他们明确。我说不发展经销商，不做传统分销，就不会做分销商和经销商。 我做2B分销，就把2B分销做得更好，所以我们做第一。 我以前说过我不做加盟店，就一定不会做加盟店，因为加盟店中间拿取的利润太多了，我能不能把中间老板去掉，让这个小店主拿？所以，三只松鼠的目标和定位要比他们明确。
Q：为什么很多产品下架也很快？你们的生产方式是什么样的？
A：今年在6、7月份之前，我们确实上了很多商品，但是在8月份之后也下了很多商品，包括短保的产品，90天坚果产品等。核心是因为我们认为这些产品做得不够好。我们现在整个公司的态度非常明确，就是一定要做比别人好的产品，不好就下架。
我们现在不求上新的速度，而是要求产品的创新度。当然，不求上新的速度不是不去上新，而是在这个前提下去加快上新或者依靠我的资源上新。我们比起传统企业上新肯定更快，但是我们不会像某某品牌一样动不动说要一年上新700款。 我们预计每年一年最多百把款，每个月就是10款。 我们的产品和质量研发人员有五六百人，分出来就是五六十人一年就10款，这个我们相对来讲就比较有信心。
我们一般给一款产品在早期判断的时候是设定包销指标的，比如“好多啦”产品，可能给它定的目标是一个月要卖10万件，至于什么价格卖出去对我们来讲不重要，我们就是为了获得数据的回流。 大部分是满一个月之后，才根据数据确定这款产品应该定什么级，然后走向更大的线下通道，这个是我们的方式产生的变化。
Q：三只松鼠没有自己的工厂，代工模式怎么保证食品安全。你怎看待供应链这个问题？
A：这已经不应该成为今天讨论的话题。有工厂也有出问题的，没有工厂也有不出问题的。 对于三只松鼠而言，核心是我们怎样把质量的数字化、可追溯做得更完善。
当中国所有在这个产业当中的供应链都是不完善的，我们手上掌握着流量和终端，这就是优势，能够把这个供应链激活。今天，所谓供应链企业是不能从后往前走的，一定是从消费者端往前走的。如果有一家企业说我做供应链，其实他是白搭。联想做了这么多年，后端是做不完做不尽的， 没有前端倒逼后端是不够的。 你能把全球的坚果原料买完吗？
Q：怎么看待社交电商，以及拼购？
A：拼团不应该是 品牌商 做的，应该是平台做的，是拼多多要去做的。
我们认为，对于微信工具来讲，要搞清楚是把社交当电商做，还是把电商当社交做？现在看到的大部分是把社交当电商做的，我们的定位是倒过来的， 是把电商当社交来做，是服务和体验的补充。 我们手上有一个项目明年会发布，叫“私人工厂”， 每一个人在微信小程序的端口可以完全实现定制化，定制零食，通过这样的行为来提高人和人之间的关系和黏度。 你的道歉也好，爱好也好，马上可以印刷出来、传递出去。这种技术已经成熟了，但是未被普及。前端的这些工具技术也是成熟的，只是未被普及。我们觉得把这几件事做在一起，通过微信这个环节解决这个问题，应该是一个很好的方向。
Q：对于三只松鼠来说，最重要的事情是什么？何时上市？
A：最主要的就是造产品。过去半年，我们推出了很多新品，这让我们尝到了一个甜头，就是创新创造的甜头。 明年我们要继续创造一些独有商品，而且是能彰显出我们“风味、鲜味、趣味”风格的产品。 第二，我们希望所有售出的产品距离生产日期在20天以内，这是我们的目标。 只要足够的新鲜，用户是有感知的。这是接下来最重要的两件事，这两件事做好了渠道就能活。
上市的问题，我们一直处于IPO排队中。
Q：现在最大的挑战是什么？是行业增速放缓，还是在公司内部？
A：行业增速当然是放缓了，但对我们不会是构成危机的原因。如果你去年问我这个问题，行业增速放缓对你是不是最大的危机？答案是的。但是现在，我们比较开心的是确实增速放缓，但是通过这半年来的调整，在整个增速放缓的同时，我们是逆势增长的。这次“双11”的结果肯定看得出来。
当我们把视线放到线下之后，我们觉得这个市场还有很大，只是我们要找到什么样的方法去做好。
我们企业最大的短板，在这个阶段肯定是组织，是人才。因为第一时代到第二时代的核心就在于老人才能不能升级，新人才能不能迭代，然后重新构建一个在新的组织战略和任务下的新的体系。 所以我们在南京做研创中心，打通五个渠道。
Q：创业6年多，花最多的钱买到的一个经验是什么？
A：企业发展教训是有的，最大的教训是我们在舒适区里面渐渐习惯了舒适，而忘记了我们应该追求的本质。小米不例外，乔布斯也不例外，每个企业都不例外。
2012年，我们上线的时候非常注重体验和产品 ，哪怕一个包装的设计，我们2013年注重，2014年注重，2015年就不那么注重。坦率讲我们不是不注重，而是没有升级。我们渐渐觉得，把包装做得好玩一点不好玩一点没有两样，客服喊得亲一点不喊得亲一点也没有两样，但当数据不增长的时候，我们就清醒了。到2017年“双11”才把我们敲醒，但真的醒了吗？其实也没有醒。
这个时候，大部分企业一定会想的一件什么事？一定是销售出问题了，渠道出问题了，恨不得到处开店以提高增长，很多企业就走上了这条不归路，到处求人这里给我卖东西，那里给我卖东西。但事实不是这样。
很庆幸，我们到7月份的时候，开始专注于真正把产品做好。过去不是我们退步了，而是消费者需求升级了，我没有跟上他的需求升级。 比如，别的企业核桃仁上面是有皮的，带皮有什么好处呢？就是防止它氧化会好一点，保质期长一点。我们把这个核桃仁的皮脱掉的坏处，第一是成本增加了，第二是它的保质期可能会变短。 但是它的好处是什么？消费者看着干净了，没有灰了，就是为这一点点，我们必须按照这个来。 我们每一个腰果和大小都变成差不多大小。你会觉得难，但是不难的事情不做，这是我们的工作观。
Q：三只松鼠是品牌商，还是零售商？
A：所有的企业第一步的成功大部分都是流量导向的，但最后都是倒下了。到底是品牌商还是零售商的定位？今年5、6月份的时候，我们给自己有一个定位。品牌商、零售商是有区别的。 品牌商是以产品为导向，零售商是以卖货为导向。最终下来之后一定要以产品为导向。
为什么很多品牌不愿意选择这条路？是因为这条路太难了，做产品比找渠道、找流量是要难很多。我一直觉得第一代的企业都是红利成长的，走到第二代的企业只能靠产品。
在产业不断创新发展、智能融合、技术推动的新形势下，创业者需要一场可以指导各产业发展方向、厘清各产业发展脉络、引导并链接资本风向、有重大影响力和启发性的行业聚会。
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