“4+7“改革政策落地，300万医药代表路在何方？

【编者按】带量采购促成大批医药代表纷纷谋变，但医药代表转型走哪条路线比较适合？如果论优势，代表最大的优势就是产品，可以说代表是因产品而存在，一个是产品的治疗价值，一个是产品的利润价值。

本文发于健识局，作者为老戴； 经亿欧大健康编辑，供行业人士参考。

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备受瞩目的“4+7”城市带量采购进入真正的落地阶段。

中国政府网数日前发布《国家组织药品集中采购和使用试点方案》。至此，“4+7”城市带量采购自上而下已全面进入采购、使用环节，也给整个制药行业带来了巨大变革。

毫无疑问，全国300万医代的生计将遭受受冲击。事实上，经过近几年的政策洗牌，医药代表的销售属性也已经逐渐弱化，更趋向于服务型的工作性质转化。

有分析人士指出，医药代表内部也是有不同细化的层级划分，呈现出专业化发展的趋势。

行业变迁，带金销售让代表饱受诟病

从上世纪八十年代末一批耐不住寂寞的医生及药学专业人员转型投入外资企业从事药品推广开始，医药代表开始走上历史舞台，随着国内仿制药企业大量进入，竞争加剧，大家开始创造性的使用了最有杀伤力的武器——带金销售，进而就有了饱受诟病的高开过票、临床兑费等等行为。

医改中从控费开始，推动医药分家，压缩中间环节，但是依然没有从根本上解决这个问题。医药代表存在的意义何在?大多数人的眼里，基本上就是传递产品信息，临床维护做客情。实际上大部分情况就是抓住了一个要害——医生缺钱。

尽管说两票制让过票公司失去生存土壤，但是工业底价转高开依然维系进行。从目前的药品流通监管以及税务核查来讲，已经非常严格，很多企业在绞尽脑汁的进行合规路径的解决。包括很多医院拒绝代表进入等等安保措施也做了加强，但是该工作的总是还在工作。有一个不争的事实，这条传统的路子越来越窄了，势必是留下的人少，离开的人多，那么一个问题就摆在面前，转型，怎么转?关键的问题很简单，那就是从哪个环节去赚钱？

从策略性弃标以及药耗占比开始，一部分产品就从医院转向院边药店。一个是没有空间做临床，而又是院内必需，因此微利空间只能放到药店，院外自然流量。

另一种是空间尚可，以前是院内产品，由于其他原因流标，或者因为占比要求，不能完全在院内开单，在临床上有相当认知，可以完成白条到院外的流转，然后同样进行利润分配。

同时，还有就是各种械食健消产品，有足够的毛利空间，产品安全性高，代表通过个人关系能够带动一部分客户开单推荐暗示患者在指定地点购买。这种临床外卖的方式已经非常普遍，虽然出于质量安全性考虑，医院严格限制院外购药，但是国家是鼓励处方外流的，这种隐性管理也大多出于表面。医生会嘱咐和关照产品使用的前提下，院外产品在有带动的前提下销量还是保障，无非院边店起到一个存放和统方的作用而已，也可以获得若干费用。

当严格意义上的处方外流只是一些高端药品在DTP药店进行销售或者一部分没有空间的普药只是被迫流到院外自然销售的时候。对于药店所期待的医药分开，承接医院药房释放出来的市场空间的说话只是一个美好愿望，实际上很难实现。

迫在眉睫，医改政策压缩代表生存空间

随着仿制药一致性评价推进，一部分生产企业和代理商原本寄托于通过一致性评价而重新洗牌获得价格空间，随着“4+7”带量采购实施而落空。仿制药普药化已成趋势，而肿瘤药的降价、仿制对原研的逐步替代，临床产品整体空间随之压缩，因此原本在药品流转和推广中进行利益分割的医药代表此刻显得无奈，转型已经迫在眉睫。

医药代表获利的源头，是药品。在经历了仿制药黄金十年的时期，传统依靠药品市场快速增长，部分医生利益诉求偏向于利益的时候，医院、医生与代理商(代表)进行了利益分配。

随着医院收入结构的转化，药品盈利占比的降低，势必导致整个分配类型进行重构。第一批从业代表大部分已经完成原始积累，要不成为代理商，要不成为企业管理层，要不早已转战其他领域。

作为代理商，其中风险出现的节点可能会有医院账期、税务检查、商业贿赂、产品投入失败、两票制资金积压等等。接下来最大的麻烦可能就是仿制药的大幅降价，对于营销模块来讲，失去了空间也就意味着失去了源动力。

代理商转型相对简单，因为代理商具备资金资源和社交资源，便于获取新的发展方向。接下来，就是芸芸众生的医药代表了，入行较早的或许走上了中产之路，入行较晚或者没有站好队或机缘不佳的，处于岌岌可危随时被边缘的状态。

其实在他们入行的时候，就被告知做学术推广，但是，绝大部分人上手之后发现学术不如费用管用，科会不如兑费实惠，于是，看空间成为仿制药的首选，其次，有原研带路的前提下，靠经济性进行跟随或者做终端下沉也算舒坦。当然，还有那些被挂上了辅助用药的产品靠的依旧是空间，有费用驱动。

结合自身优势，医药代表六大转型方向

笔者经常看到有关代表转型讨论之类的话题，实际上论转型，首先从自身来看分析自己的资源优势。

就目前代表的专业素养看，基本上就是企业集训和平时的培训课程塑造的。谈不上多么专业，因此跟医生讨论学术基本处于被忽略的地位。

论资金，打工者，只是给老板干活服务，收入有限。

论人脉，除了结识几个维护的较好的医生还有那些天天在医院里混迹的其他产品的小伙伴，再没有更多的社交对象。

论渠道网络，仅限本领域，很少跨界。论沟通技能、销售能力，不一定赶得上OTC代表。

那么，医药代表转型走哪条路线比较适合？能够发挥自己的优势，能够获得认知。如果论优势，代表最大的优势就是产品，可以说代表是因产品而存在，一个是产品的治疗价值，一个是产品的利润价值。

临床代表最突出的一个特点就是产品专业性相对较好，因为销售对象为医生，是针对专业群体的。所以，按照这个逻辑分析，医药代表可以有几种可选择的靠谱的转型路线：

第一种就是进入相关产品企业的市场部或者医学部工作，一方面熟悉了掌握产品专业技能，此外有销售经验，具备沟通技能和销售思维能力，对于客户需求的把握和判断上有基础积累，且部分代表有相应的专家资源。

第二种转战器械耗材，之前已经有众多由药转械的人，随着近几年耗占比要求的限制，主要依靠耗材盈利的模式同样受到很大的挤压。一部分人转向院外，另一部分人推动家用器械的市场，包括小型器械的家庭版以及设备租赁业务的开发。代表的价值充分体现在医疗服务的衍生产品上，因为医院盈利模式已经不再依靠药品而是医疗服务，而医疗服务必然带动相关衍生产品的市场扩容。

第三种就是兼职业务开展，兼职内容为处方外流产品的维护。医药分开，势必推动院内的处方导向院外流转，而流转的中介环节势必通过代表这个通路。不论是线上处方系统对接，还是院内处方外配，只要是存在同类产品竞争的前提下，代表的维护是必不可少的。因此从这个角度看，兼职进行院内处方导流维护，也是代表转型可选项之一。

第四种则是做内容中介，所谓内容中介就是通过医生的专业普教为企业或者组织做患教工作，对内容收费，一方面医生获取知识报酬合情合理，另一方面把握需求和供给资源的对接上，代表较为合适。

第五种，考虑营养行业，从困难时代的营养补充到而今的营养均衡管理，预前管理和治愈恢复和调理均纳入医生工作内容，而医生转向营养方向的发展也可以从药械管制当中走出来。

第六种是随着化药产品生命周期走入末端而渠道下沉，随着产品进入基层市场。此外可以考虑新产品，包括因不受药占比和零加成考核的中药饮片类别。

当然，转型不仅仅是工作内容和获利方式的转变，还有其他多种可以利用自身价值进行内容转化的方式。当赖以生存的条件发生变化的时候，必须快速决断。实际上转型就是为了维系原本或者获得更好的发展而发生的赚钱方式的转变，首先需要明确哪些人有哪些需求，其中哪些人群的前最容易获取，并划出可能的路径，同时结合自身资源优势进行最近距离的靠拢。

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