新零售产业地图（一）：旧零售的丧钟为谁而鸣？

【编者按】为什么会出现 新零售 ？如何理解新零售？如何干好新零售？这应该是零售从业者都绕不开的问题，本文作者从旧零售、到新零售的转化以及背景，并且援引了丰富的案例予以说明，对零售企业发展具有重要的参考和指导意义。

本文原名《新零售产业地图：从死亡谷升维 超级物种 ，读这篇就够了》，亿欧共分三部分发布，这是第一篇，本篇作者着重分析了：为什么出现新零售？什么是新零售？以及如何干好新零售？

本文发自“小正参合”，作者：颜艳春，亿欧转发，供业内参考。

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“万物皆有裂痕，那是光照进来的地方。”

--莱昂纳德·科恩在《颂歌》里的吟唱

“悲观主义的桂冠诗人”、“贩卖绝望的杂货店主”、“忧郁教父”、“飘泊在现代都市的游吟诗人”、“加拿大传奇歌手”莱昂纳德·科恩（Leonard Cohen）先生悄悄地走了，但却留下世界最温暖人心的诗句，它是伤痕中的痊愈或者黑暗里的希望？科恩这句歌词深刻而又令人怀念。

2016年10月，马云先生在一场著名的演讲中提出：“纯 电商 时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售，也就是说线上线下和 物流 必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。”

此言一出，引发行业激烈讨论，很多老总微信上和我聊，我们的电商业务刚有点模样，怎么电商时代就要结束了。有的老总愤怒地说：“零售就是零售，哪有什么新零售和老零售，这是不是老马的新忽悠？"，这真的是新忽悠吗？

马云先生提出“新零售”这个口号，这是向全球的消费品和零售行业发出了一个重要的信号弹。其实阿里巴巴，从过去连续几年分别在银泰百货、苏宁家电和三江超市的资本布局，到最近1年紧锣密鼓推出的零售通、上海金桥盒马鲜生、成都素型生活集合店等拥抱实体店的多条路径探索来看，阿里巴巴已经吹响了新零售的冲锋号。

竞争的本质是效率和成本，老零售传统的农民种地模式（如果1亩地能打1000斤粮食，要打1万斤粮食，还要开9亩地）的数量型线性增长，已无法持续，只有转型可以通过商业模式的创新，实现效率型的指数增长，才有活路和成长的空间。

4月下旬，我有机会跟随正和岛商学院东渡日本，近距离研究和学习日本零售业的发展，其间拜访了永旺、高岛屋、滴滴曾派团学习过的MK出租车公司、松下、 7-11 、罗森、日冷食品集团、HMK滨神物流等知名企业和野村综合研究所的专家，其中印象最深刻的是7-11。

效率和成本，从企业内求已经非常困难，日本7-11跳出企业内部创新的框框，站在整个便利店产业链的上空，从传统加盟连锁企业转型为赋能型 共享经济 体，8000人创造了近100亿净利润，实现了与阿里巴巴比肩的人效。

为什么会出现新零售？如何理解新零售？如何干好新零售？今年春节前，阿里研究院的团队邀请我做了一个下午的交流。后来，3月阿里巴巴研究院发布了新零售的白皮书，阿里认为：“新零售是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售业态”。大家看了阿里这个定义后，还是有点晕。希望本文的研究，能够给各位一些启发。

滴滴（共享个人轿车，市值500亿美金）、Uber（市值680亿美金）、Airbnb（共享个人民居，市值350亿美金）、Priceline（共享酒店客房和航空座位，市值900亿美金）、Apple app store应用商店（共享全球程序员的劳动力，去年销售规模超过200亿美元）、7-11、星巴克、小米之家、汇通达、南极电商、海澜之家等共享经济体的典范，通过将个人或企业闲置的资产所有权与经营权两权的分离，我为人人，人人为我，建立了世界上最成功的资产管理和共享经济平台。

7-11是新零售全球的标杆，基本没有自己的门店，没有自己的物流，没有自己的工厂，但打造了史上最强大的产业路由器，将日本本土的1.9万多家夫妻老婆店和就近的170多个美食工厂，140多个配送中心直接连接起来，通过全众包和轻资产管理，对内赋权，对外赋能，整体利润比行业第二名罗森和第三名全家森加起来还要高出很多，创造了全球零售业的奇迹，库存周转天数只有10天，毛利率高达90%，净利润率高达20%。

零售商天生就是一个平台型企业，连接双边或多边市场，新零售是一个从传统加盟连锁店进化为赋能型共享经济体平台的超级物种，赋能型共享经济体将成为回报最高的闲置资产管理平台。

我们发现，从实体经济，电商经济走向共享经济体，在每一个品类上面，至少都会出现1家以上的指数型组织或独角兽企业，这就是我们说的平台公司，指数公司和轻资产公司是代表了我们未来组织的一个新的红利，也代表了我们今天在新零售时代从单一的电商经济走向共享的全渠道经济，走向共享经济的一种新的路径。

▌一、为什么出现新零售？

地球为什么没有进入猩猩社会，蚂蚁社会，耶路撒冷希伯来大学教授尤瓦尔·赫拉利先生在他著名的《人类简史》中认为，这一切都是人类认知的改变。

颠覆认知

村庄在人类的初期阶段是不存在的，后来，在某个繁星满天的夜晚，一群野人围坐在红彤彤的篝火堆旁，有一个智人讲了一个故事，我们要有一个村庄，抵御野兽的攻击，人类就进入了一个村庄的时代，农业革命慢慢产生了。

尤瓦尔教授说：“人类社会是构建于虚构的故事之上，整个人类社会的前提是发达的讲故事能力。”人类社会繁荣至今，每一次人类的改变都是因为我们的认知发生了重大的改变。从村庄到国家，从小作坊到公司，从金钱到信用，从法律到金融，从诸神到哲学，从公平正义到平等民主，从互联网到 人工智能 ，都是人类虚构出来的，但人类共同想象、共同相信的力量，加速人类的进化，并最终造就了人类长期的繁荣。正是人们持续不断有了这样或那样的新认知，全世界互不相识的一群人，从一个山谷里的简单合作进入了几十亿人的全球性合作，人类社会进入到一个超大规模的、实时的、连接型消费社会。

电商成为传统产业

过去二十年，电商不断在吃掉实体零售的蛋糕，2016年中国网上零售交易规模4.97万亿，占整个中国社会消费品零售总额的14.95%。中国电商行业两极分化严重，其中90%的电商企业还在挣扎中，阿里巴巴已经垄断了电商行业的利润，上一个财年3.6万人创造了427亿人民币净利润。

但电商已成为传统产业，电子商务在经历了疯狂的200%增长之后也开始遇到了天花板，增速已经大大放慢，去年增长率已经下降到29.6%，用户增长速度也正在逐步下降，移动购物人口的红利也基本耗尽。电商市场正逐步进入发展成熟期，处于第一梯队的电商平台优势明显，各主流电商市场份额基本维持稳定，新进入者门槛将非常高。

电商战场已经进入尾声，各种品类的垂直电商、跨境电商、农村电商、社交电商、微商、网红电商、直播电商等等也只能插漏补缺，电商进入战场打扫阶段。亚马逊、阿里巴巴、京东等在全球的电商市场同样也遇到了增长瓶颈。

实体店仍是主要消费场景

虽然现在的市场发生了巨大的转变，但我们需要重新认识实体店的价值，实体店仍然占据中国社会消费品零售总额的85%。实体店仍然有自己独特的价值，实体店对于消费者来说仍然是线下消费的主要场景，是消费者情感宣泄和情感连接的一个重要消费场景，特别是女性开心了，要逛店；不开心了，更要逛店。

我坚信，1万年以后，实体店仍然是人类的主要消费场景，是零售企业的生命线和根据地。

得实体店，得天下。实体店也是下一波争夺的主战场，将再次成为兵家必争之地。但未来的实体店不再是简单的售货中心，而是商品的自提中心和配送中心，是顾客的社交中心和体验中心。

旧零售的丧钟为谁而鸣？

究竟是什么原因导致全球零售业大面积溃败？无疑，亚马逊、阿里巴巴和京东等电子商务帝国的崛起是这场革命的重要推手，资本意志驱动的电商公司，供应过剩的实体店，犹如一具具企业僵尸，加速了传统零售商的毁灭。

全球零售死亡谷的钟声已经敲响，过去十年，是实体阵营和电商阵营战略对抗的十年。 过去所谓的Big Box（大卖场，百货店）遭遇业绩和估值双杀，下跌最为惨烈。沃尔玛、百思买、梅西百货、Sears百货，Target、JCPenney、Nordstrom、Kohls，从电商，O2O到全渠道，艰难奋战之后，大部分公司的股东价值已经损失惨重：Sears十年市值下跌96%，JC Penny下跌86%，Nordstrom下跌33%，梅西百货下跌55%，沃尔玛下跌1%，只有沃尔玛勉强保住。

十年来，电商不断在蚕食实体店的蛋糕 ，十年前亚马逊的市值仅仅175亿美元，今天其市值增长超过20倍，截止到昨晚,亚马逊的股价已经冲破900美元，市值突破4300亿美元，已超过这八大零售商总和。

从势如破竹的C2C、B2C电商到火爆一时的微商，从垂直电商到社交电商，从网红经济到直播经济，从生鲜、汽车、旅游、餐饮、医疗和家居等食住行的O2O电商到实体店企业的全渠道探索，从熙熙攘攘的街边服装小店到金碧辉煌的百货店，从郊区的购物中心到纽约曼哈顿大道的奢侈品商店，从大卖场到超市，从数码到时尚品牌，一批曾经很成功的企业正在消费者的地平线上消失，不少更是濒临生死线。

根据联商网不完全统计，2016年全年，中国在百货、购物中心以及大型超市业态中，46家公司共关闭了185家门店，其中百货与购物中心业态关闭56家门店，大型超市业态关闭129家门店，当然实际关店数可能还远远不止这些。从全球来看，2016年沃尔玛在全球范围关闭了269家门店，2015年乐购在英国关闭了43家门店，2015年家乐福在中国关店超过15家。

根据美国衣服和鞋子销售联盟数据看，美国百货公司的销售额从2001到2013年之间下滑了35%。梅西百货2015年关闭了14家门店、2016年又关闭了30家，成立于1893年的Sears百货在2015年更是关闭了235家门店，国内的万达百货也接连关闭了多家门店。

从中国到全球大部分服装公司的股票跌至多年来的新低，美特斯邦威三年内关店1600家，波司登2015年关店超5000家，2016已关近550家，达芙妮2015年，达芙妮一共关了805家店，2016已关超500家间。拉夫·劳伦也宣布正在关闭第五大道的Polo衫旗舰店，这也只是多个在黄金地段关闭旗舰店的品牌之一。

2017年美国已发生9起零售店破产事件，运动用品零售商Sports Authority和最大连锁平价鞋店Payless已申请破产保护。过去12个月大量零售商破产让主要的购物中心出现大量闲置店面等原因，购物中心正在以惊人的速度关闭。

根据瑞士信贷集团分析师Christian Buss分析：“2017年以来美国关闭的店铺数量，已经超过2008年受美国经济衰退影响而关闭的店铺数量。2017年至今，美国已经有2880家零售商铺关闭，而在2016同一时段有1153家商店关闭。2017年美国大约将有8640家店铺关闭，这将比2008年的峰值6200家还要多”。

这些数据的背后，代表了一个旧时代的结束。如今，无论是实体店还是电商企业都面临寒冬：零售战争、转型、关店潮、倒闭潮、裁员潮、资金链断裂，股价暴跌甚至破产等故事正在全球零售业的舞台上不断上演。

这个清单现在很长，看来未来可能将更长，新零售正在路上。

▌二、什么是新零售？

新零售到底是什么？想象一下，30年以后、50年以后、100年以后，1万年以后，那时的新零售是什么？

新零售是第三次零售革命

4年前，当我写完《第三次零售革命》书稿的时候，以亚马逊、阿里巴巴为首的电商浪潮正席卷全球。50多年前，山姆.沃顿先生发动了第一次零售革命，通过全球私人卫星网络，沃尔玛将全球的实体店连接起来，完成了零售业连锁的革命，出现了一个又一个5公里死亡圈。

20多年前，杰夫·贝索斯先生发动了第二次零售革命，通过PC互联网，亚马逊将全球的商品连接起来，完成了零售业电商的革命，从图书、3C、电器到服装、家居等等，出现了一个又一个品类的死亡圈。如今，前两次零售革命已经进入尾声，且胜负已分、竞争格局已基本落定。

有了第一次、第二次零售革命，接下来马上就是第三次零售革命，不远的将来，就会有第N次新零售革命。在我看来的话，新零售其实就是下一代零售。我相信，每隔10年或更短，都会有下一代的零售。

马云谈的新零售就是第三次零售革命，第三次零售革命的发动者，将不再是一个企业家，而可能是任何一位卑微的消费者，每个消费者都将可能成为第三次零售革命的主角。因为，消费者已经成为世界的中心，借助移动互联网、社交媒体、人工智能、 云计算 等新技术，全天候、全渠道和个性化顾客群诞生了，她们跨越时间和空间，可以瞬间连接起来，实时连接起来，掀起第三次零售革命，未来可能将出现了一个又一个社交的死亡圈。

拥抱消费者主权时代

第三次零售革命是消费者的革命，一个巨大的SoLoMoMe消费群（Social社交、Local本地、Mobile移动、Me个性化）在崛起，我们正要迎来消费平等、消费民主和消费自由的消费者主权时代。

在消费者主权时代，消费信息越来越对称，价值链上的传统利益集团越来越难巩固自身的利益壁垒，传统的品牌霸权和零售霸权逐渐丧失发号施令的能力。话语权正从零售商转移到消费者，这是一个划时代的事件，未来全球消费者共同参与、共同分享的开放架构正在形成。 这一权力重心的变化，将赋予每个消费者改变世界的力量。

第三次零售革命的浪潮正席卷而来，它将引领人类的新商业文明和全球经济增长的新模式。过去2000多年形成的、人类文明基石的思想体系将面临新的挑战，传统供应链上的各大角色，如品牌商、分销商和零售商的权力在稀释、衰退甚至终结，不管是传统实体零售商，还是传统的网络零售商，都需要改变自己的思考模式，并迅速行动起来，找到生存发展的战略，迎接第三次零售革命的到来。

精准零售：从万货商店到每个人的商店

重构人货场，从单品到单客经营，从万货商店到每个人的商店（from everything store to everyone store），从长尾商品到头部商品到个人化商品，进入精准商业时代。

在媒体行业，从新浪一站式大而全媒体演变到今日头条的个人媒体。今天，今日头条市值已经突破110亿美金，大大超过新浪。今日头条不再是一个大众媒体，借助 大数据 和人工智能的深度学习算法，今日头条直接成为每个人的媒体，成为最懂你的新华社，每个人独一无二的新华社。

从单品到单客经营，提供满足每个客户个性化需求的商品和服务，引发消费者内心强烈的惊喜和共鸣，从而提升每个顾客的用户体验值（EC）和年度消费贡献ARPU值。

孩子王将所有会员顾客包干给每一个员工，要求每个员工从过去的单品管理、推销商品的角色转型成为顾客的育儿顾问和单客经营能手，并通过打造免费的亲子中心，将奶粉等母婴品类，从原来实体店的低频交易场所转变为高频约会的场所，最终每个顾客全年的消费ARPU值从4年前400多块增长到去年的4700多块。

作为亚马逊的超级现金牛，Prime和相关会员收入在2016年达到64亿美元，同比增长43%ITG分析师Steve Weinstein表示，亚马逊北美业务中57%的收入来自会员消费。美国市场研究公司CIR去年发布报告显示，亚马逊Prime会员每年在亚马逊平均消费1500美元，而非Prime会员平均每年的消费额只有625美元。

亚马逊是挖掘大数据提供个性化服务的先驱，它通过提供策划好的购物体验诱导用户买买买。 亚马逊通过会员服务将这些用户变成自己的忠实粉丝，并且通过各种新活动、新业务不断提升粉丝们的心理预期，使得会员近乎“有进无出”，就算是同时成为别的零售商的付费会员，但是也离不开亚马逊的“甜蜜招手”：2016年，亚马逊就为Prime增加了Prime阅读、有声图书、游戏直播等服务，数据显示会员对视频、音乐等服务的使用量有很大提升。亚马逊Prime会员制刺激了用户多次购买，规模化优势反过来降低了包括配送在内的企业运营成本，由此循环反复，不断推进企业的正向发展。

我是网易云音乐的重度用户，每当打开网易云音乐的发现频道，那些适合我口味的歌曲，从不曾听过的冷门好歌，时下最In的主题推荐，童年的歌谣，温暖的旋律，总是等在那里。网易四年发展了3亿用户，最新融资金额为7.5亿元，估值80亿，成为音乐产业界的最大一匹黑马。

从歌手的专辑唱片时代到每个人的音乐殿堂，每个都可以把任何音乐做任意组合，建立属于自己品味和音乐理解的个性化歌单，网易云音乐的用户已经自主创建了超过4亿个歌单，有一个代表性歌单《震撼心灵的史诗音乐》已经被播放超过3000万次。4亿歌单更是4亿份人工推荐列表，4亿份口味样本，4亿份相似度音乐序列。

相比于Pandora对于音乐的音乐基因tag体系（Pandora描述一首歌曲的特征细化到了歌曲的编曲，乐器搭配，乐器演奏特征，风格，根源，人声的特征，曲调，旋律特征等等纬度），这种基于用户主动暴露的品味集合在做起推荐方面更加游刃有余。

零售业的今日头条、网易云音乐也是可以期待的，每个人的商店，最懂您的商店。商品千千万万，弱水三千，只取一瓢饮。

我们需要重新武装我们的思想，从前台战场到后台战场、从空间战场到时间战场、从社交战场到定制战场，提前重整装备、提前组织、提前规划战略战术和路线图。

▌三、如何干好新零售？

新零售的产业地图

如果说消费互联网时代，互联网是男人，开创了伟大的电商时代，拿的是机关枪，与实体店一种对抗关系，如火与水一样，相互消灭；那么进入产业互联网时代，互联网是女人，互联网将柔情似水，渗透到产业的方方面面，将开创伟大的共享经济时代，与实体店不再是一种对抗，如冰与水一样，相互融合，共同繁荣，这就是新零售的未来愿景。

“沿着旧地图，找不到新大陆”，新零售的产业新地图，还在描画中，但也开始有了一些新的轮廓：

3.1培育一种超级物种：从传统加盟连锁到赋能型共享经济体

零售商天生就是一个平台型企业，连接双边或多边市场，新零售是一个从传统加盟连锁店进化为赋能型共享经济体平台的超级物种，赋能型共享经济体将成为回报最高的闲置资产管理平台。

我们发现，从实体经济，电商经济走向共享经济体，在每一个品类上面，至少都会出现1家以上的指数型组织或独角兽企业，这就是我们说的平台公司，指数公司和轻资产公司是代表了我们未来组织的一个新的红利，也代表了我们今天在新零售时代从电商经济走向全渠道经济，走向一个共享经济的一种新的路径。

互联网最大的敌人就是自私

互联网最大的敌人就是人类的自私。互联网最大的自私就是利他。滴滴（共享个人轿车，市值500亿美金）、Uber（市值680亿美金）、Airbnb（共享个人民居，市值350亿美金）、Priceline（共享酒店客房和航空座位，市值900亿美金）作为全球共享经济体的典范，通过将个人或企业闲置的资产所有权与经营权两权的分离，我为人人，人人为我，建立了世界上最成功的闲置资产管理和共享经济平台。

7-11人效为什么比肩阿里巴巴？

去年，我在给《零售的本质》一书写序时，发现7-11日本公司8000名员工，创造了近100亿人民币的净利润，人效接近120万，居然能够与阿里巴巴比肩，这让我很兴奋。

我发现：7-11过去30年一直处在持续的指数增长通道，是典型的产业互联网共享经济物种，他们根本不是传统的便利店公司物种。7-11就是产业互联网时代，b2b共享经济体的典范。

产业路由器：连接和配对

共享经济体通过打造产业路由器，连接产业上下游合作伙伴，通过产业链大数据和人工智能算法，将碎片的需求与上游闲置的碎片资产智能配对。尤其两边都是弱势群体的时候，平台的汇聚效应就会产生，而产业互联网时代的到来是建立共享经济体的最好的机会。

7-11的其商业模式是团结产业链上下游一切可以团结的弱势群体，按照自己严格的配对原则，精挑细选地区小工厂，小夫妻老婆店和小配送中心，重金打造自己的产业路由器，将1.9万多家夫妻老婆店，170多家工厂和150多家配送中心直接连接起来；同时打破原来要求全国每一个店进行均一化和标准化管理，通过大数据和人工智能算法，按每个店所在地区和商圈的顾客需求，进行个性化的供需配对和个性化推荐。

价值洼地：闲置资产管理和共享

中国零售行业的市场特征是高度分散和碎片化，最大的企业市场份额而不到1%，每一个品类均有30-100万的小店在经营，各家各户都有大量闲置的客流资产、闲置的物流资产、闲置的信息流资产、闲置的订单流资产、闲置的资金流资产。

如果我们能够把市场上这些闲置的、碎片化的资产汇聚起来，并重新动态定价，一定可以迅速拉动需求，从而形成回报非常高的商业模式，它将创造伟大的胜利，

7-11通过共享经济（共享研发，共享采购，共享物流，共享IT，共享金融），四个不赚（不赚差价，不赚通道费，不赚广告费，不赚交易佣金），这样建立了最深的价值洼地，先一起把供应链总体成本和组织间交易的摩擦力降到最低，创造7-11共享经济体整个组织最大的竞争力和最多的利润，再与小店分配毛利，按不同店铺类型的每年约定的指标倒扣38-65%，每月结算。

3.2回归两个老原点：

新零售仍然是零售，无论如何创新和发展，都必须回归两个老原点：

1)、”零售的本质永远关乎顾客和商品”

商品和顾客永远是我们零售连续剧中的两位主角，它们大部分时间是朋友，有时是敌人。在移动互联网和社交媒体时代，更常在一起并肩作战。

只有极致的产品能够成为自媒体，才能够召唤顾客的大声赞叹，顾客可以创造顾客，这个很容易激发口碑传播。但从事零售业的我们，总以为能驾驭顾客自己的思考。事实上，我们的很多干法还是以自己的企业为中心，以自己的产品为中心。

2)、“竞争的本质永远关乎效率和成本”：从内求到外求

竞争的本质是效率和成本，老零售传统的农民种地模式（如果1亩地能打1000斤粮食，要打1万斤粮食，还要开9亩地）的数量型线性增长，已无法持续，只有转型可以通过商业模式的创新，实现效率型的指数增长，才有活路和成长的空间。

效率和成本,从企业内求已经非常困难，日本7-11跳出企业的框框，进入一种崭新的产业链b2b共享经济模式，通过全众包建立了零库存和轻资产的商业模式，通过深度赋能和重度经营。

一个120多平米的小店，一年销售接近1500万人民币，毛利率31.6%，日均顾客数超过1000多人，日均销售额接近4万，是中国同行的5-10倍。小店商品品类齐全，SKU数2900个左右，但每个品类2-3个单品。年度换手率超过70%，每周新品100多种，超过10亿日元的自由品牌单品数接近150个。

日本公司的毛利率90%，净利润率20.5%，将库存周转天数降低到10天，商品总体毛利率31.6%，8000名员工创造了近100亿的净利润，人效能够与世界上最赚钱的阿里巴巴比肩，整体利润比第二名的罗森和第三名的全家加起来还要高出2倍多。

3.3遵循三个新规则

新零售要依靠新规则，包括：从“零和”到“正和”的大坝法则、590幂次法则和爱因斯坦法则。

1)、大坝法则

我们都知道三峡大坝，三峡大坝完全的就是一个我们说的共享经济的模型，它不是自己再去挖一个新的洞庭湖，一个新的鄱阳湖，就像我们现在去开一堆新店，那是没有用的。

大坝的做法就是将现有的洞庭湖，现有的鄱阳湖，现有的金沙江，嘉陵江，小三峡全部连接到三峡大坝里面来。当50个洞庭湖，鄱阳湖连接起来的时候可能只有一百米深，但是有一千个，一万个都连接进来的时候，三峡大坝变成175米深的时候，它就会倒灌回去，所以所有的参与方不仅都获得了迅速地增长，而且都获得了更宽的护城河，逐渐壮大起来。

7-11，通过多年的扶持和赋能，很多小工厂的产能已经放大到10倍，小店的利润增加了3-5的增长，DC的生意也能够获得2-3三倍的增长。所以这就是小河涨水大河满，大河有水小河满，这就是我们说的大坝效应。它第一次解决了我们在传统市场经济下面的你死我活，不是你死就是我活的这么一个模型。

2)、590幂次法则

无论是消费互联网还是产业互联网，市场格局都将完全进入590幂次法则的魔咒。今天在电商领域，头5家企业控制90%市场份额，阿里巴巴天猫，京东，唯品会，苏宁易购，国美在线等5家已经控制了中国B2C市场91%的份额。在手机产业，甚至出现190法则，比如Apple一家就席卷了整个行业的91%的利润。

3)、爱因斯坦法则

新零售有一个重要公式，我借用爱因斯坦的公式，就是E=MC2，E就是Earn盈利，M就是商品Merchandise，C就是Customer，C2就是顾客的平方。

虽然原点仍然是商品和顾客，但是它的关系发生了巨大的转变。但顾客可以创造顾客，这个公式对我们的商品要求更高了，必须是独具匠心的、有故事的、能够激发消费者热情甚至内心共鸣的商品，才有可能建立顾客的平方效应。所以商品至少得做到1，如果只做到0.9，顾客创造顾客的能力可能就会大打折扣。如果你的商品很一般，想点燃消费者的热情，那是妄想。

每个人都是啦啦队，在移动互联网和社交媒体时代，顾客不仅在消费商品，更在传播口碑，为你创造新的顾客。顾客的平方，不仅意味着你的盈利，更关系到你的未来，你的声誉，你的商业模式，你的创造顾客的方法，你的单个顾客经营的能力。

3.4加快四大转变

从传统加盟连锁企业要成为共享经济体，组织要加快四大转变，符合共享经济的四大组织特征：轻资产，对外赋能，对内赋权，指数增长。

第一个特征，从重资产组织到轻资产组织：

7-11日本公司除早期开的501个直营店，他们基本没有再开自己的店，没有自己的物流基础设施，没有自己的工厂，是彻底的轻资产模式，他们唯一的重资产就是产业lT平台和8000名员工。

7-11的这种做法，从商业模式来说它彻底的不再是一个纯产品的公司，除新品研发和软件平台开发外，基本上全是众包出去的，注意它不是外包的模式，它是众包的模式，这样能够确保零库存，零供应链成本。

第二个特征：从交易型组织到赋能型组织

从对外的角度来看，作为一个b2b共享经济体，为确保市场长期繁荣，必须从交易型组织抽身出来，转变为经营生态圈和生态共建的赋能型组织。7-11公司拥有8000多名员工，80%的使命和工作就是为产业链上下游合作伙伴赋能，经过30多年的努力，他们超越了美国总部，建立了6大赋能体系，包括文化赋能（经营哲学共识），150多人的研发和工厂赋能的团队，2500多小店经营赋能的团队（每个OFC现场经营顾问包干到户，管7-8个店），物流赋能，IT赋能，金融赋能等等。

产品研发的赋能，是7-11拉开第二名罗森和第三名全家巨大盈利差距的最重要的工作，7-11组建了有150人的产品开发和工厂赋能的团队，其中100人来负责新品开发，50人做工厂的精益管理指导，他们把丰田的精益管理体系引入这些公司，不断在制造、品管上精益求精。

特别是每个星期（最近几年开始每两周一次）他们的董事长会把2500多位OFC人喊到东京开全国性的经营检讨大会，不管你这个OFC在北海道还是在鹿儿岛还是大阪或在日本任何一个地方。董事长每次也会来讲话，但是更多的是要求大家交流经验。每个人必须带着三个问题之钩，才能进到这个会场，大家一起帮助，你帮助我，我帮助你。

所以2500人在一个会场里面一起相互的切磋、交流，问题之钩和那些会上的信息之鱼最后总是能勾上去。当他们带到一线现场经营的问题，疑惑到了会场之后，第二天早上8个小老板也会了，整个公司和这些小店进化的速度是每年（1+0.02）的55次方在进步。

在物流、金融、IT等方面，他们也建立非常专业的赋能团队和支持。

第三个特征：从控制型组织到赋权型组织

从对内的角度来看，作为一个b2b共享经济体，要确保市场长期繁荣，应对大量的不确定性和黑天鹅事件，必须从传统的控制型组织转变为让一线指挥炮火的赋权型组织。让一线指挥炮火，快速迭代。7-11，他们老板的座右铭是朝令夕改。新品研发，采用的是多个并联组织，三文鱼多个口味小组，然后再试销，（均衡分布在全国），改造为501个零售实验室，完成新产品试销，再进入全国的市场，真个组织高度赋权。

对很多不确定性业务，从一个串联的组织变成一个并列型的组织，从一个金字塔型的组织变成一个泡泡型的组织，从集权走向了赋权。

我们知道二战的时候，有一个加里森敢死队，还有无数个另外的小分队也在战斗。那个时候我们发现了一个组织就是他只有成为一个赋权型的组织文化的时候这一切才会发生，那么在这个过程中我们觉得这种组织愿意奖励失败，而不只是奖励成功。

当加里森敢死队他们活下来了，但是另外几个小分队牺牲了，但是他们的家属会得到慰问，他们能领到抚恤金，道理是一样的。所以这个时候奖励失败反而是我们最难接受的一点。

第四个特征：从线性增长到指数增长

共享经济体是一个平台，它的收入增长是指数的，边际成本随着收入规模的扩大而迅速将为大家零。这个商业模式，它彻底的打败了原来的线性增长模式（就是如果1亩地只能打1千斤粮食，要打1万斤粮食，还得种9亩地）。

共享经济体把一个产业链里面的所有上下游的弱势群体，团结进来。因为它是弱势群体，它没有议价能力，但是我们通过平台的这种汇聚效应，这种大坝的效应，它产生了一个规模的议价能力，这种议价能力进一步解放了生产力。他们的成本变成了一个指数递减。甚至边际成本最后趋近于零，

7-11的基本干法是：“我先建立产业路由器免费连接，我还帮你赋能，我帮你们把钱挣到手，最后我再倒扣你们的钱。你挣到了我们约定的400万经营毛利，我再从这400万里面我再倒扣，他通过这样的方式他获得了最多的利润。如果没有达到，我就不要钱。”

3.5建立五大新思维

新零售要拥抱消费者主权时代，必须要有新的5F思维：

-Fragment碎片思维

-Fans粉丝思维

-Focus焦点思维

-Fast快一步思维

-First第一思维

要将这种思维转化为行动，我认为需要遵循以下原则：I LOVE SIMPLE：

1)、即围绕每一个消费者（I）

2)、营造家人般的LOVE原则：

-倾听我（Listen to me）

-全渠道一致体验（Omni-channel experience）

-价值感（Value）

-参与感（Engage）以及

3).简约到极致的SIMPLE原则：

-让用户尖叫（Scream）

-快速迭代（Iterative）

-给我想要的（My favorite）

-个性化（Personalized）

-有限的选择（Limited）

-三步搞定（Efficient）

3.6培养六种新能力

-人工智能能力AI

-敏捷能力

-精益能力

-场景能力

-高频约会能力

-降维打击能力