物流联盟是闷倒驴！还是红酒调情？

记得2014、2015年的时候，物流江湖相传，北万众、南好友的两个联盟模式闪耀刺眼：

那时各个地方的联盟组织层出不穷，各个区域都涌现了大大小小的联盟。

万众在天津成立于2014年，好友汇在广州，联运汇在顺德乐从、龙江的家具市场组成了特色联盟。大道物流联盟在武汉成立，上海的兄弟邦，诚信联盟，无锡的名佳诚信 专线联盟 ，北京的狼盟，2015年9月路歌天津落地诚信物流联盟；

2015年由区域小霸王联盟成立新品牌壹米滴答横空出世，2016年四月原来的好友汇成员注销了原有的公司成立了德坤物流，由此联盟出现了新形势、新变化，2018年，部分好专线组建成立了聚盟、2018年6月23则出现了传化牵头的传化物流联盟，由此联盟进入了高潮迭起的时代，

但是经过近四年的洗礼，联盟企业有的到下了，有的举步维艰，有的成了松散的一副皮囊，也有的成了一年一度聚餐的噱头，心怀鬼胎，名存实亡。而新发起的联盟风头正劲，大佬扶持，跨界支持，融资成功之风让联盟进入了高潮期。

物流联盟到底是什么？

官方解释为“物流联盟是介于独立的企业与市场交易关系之间的一种组织形态，是企业间由于自身某些方面发展的需要而形成的相对稳定的、长期的契约关系。

物流联盟是以物流为合作基础的企业战略联盟，它是指两个或多个企业之间，为了实现自己物流战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担、利益共享的松散型网络组织。”

字面上物流联盟是以上两种解释， 而促使联盟诞生的根本原因则是利益驱动。随着物流板块中的快递六兄弟及德邦快运上市成功，刺激到传统物流市场的变更和模式的创新。

如今快递小哥的身影已经遍布城市每一个角落，而在快递背后有一个更为庞大的零担快运市场，区别于快递业务的顺丰和“四通一达”，快运单笔货物更重，其中以每单30公斤到3吨的零担快运市场最具发展空间。

数据显示，2017年零担快运市场存量规模1.25万亿元，是快递行业规模2倍以上，其竞争格局长期分散。

目前来看，在16家全国型的零担快运企业当中，总市场占有率仅占10%左右（2015年为6%），90%市场占有率在第三方快运、专线、民间货运当中，这些企业缺失标准化、品牌、经营相对单一，数目众多，而且发展残差不齐。

数据显示，近87%的公路运输主体拥有的车辆数在10辆以下，并且有92%是个体户，零担行业蕴藏着极大的发展空间，通过互联网+、平台等方式对“小、散、弱、乱、差”的同行整合，成为大佬或者跨界虎视眈眈的唐僧肉。

物流联盟产生的根本原因应该是利益驱动，同时也是顺应市场竞争而出现。

零担物流中，数目众多的各类型专线，群龙无首，都属于经营自己所属的线路和区域，在资本搅局的刺激下，竞争白热化，价格已经杀的刀刀见红。

因为小微专线无依无靠、降价对货源的吸引力立竿见影、降价是找死，不降价是等死，饮鸩止渴成为了物流的怪圈。

低价策略

疯狂的压价和恶性竞争势必会导致一些专线物流的垮掉，中国农村隐藏式的生产企业太有特色。没有集中化的生产厂区，让微小专线物流承受不起任何的市场经济波动。没有品牌没有运力没有特色。拿什么来支撑越来越高的支出。

大家口号都想喊，自律不要恶性竞争、但是心口不一的特色在国人身上体现的淋漓尽致。

多年的零担市场，各项费用成本都涨了，唯一不涨反降的是托运价格。面对如此的格局，弱者自救，抱团取暖好像成为了唯一的生存之道，在未来已来，趋势的包装下，联盟盛行；

联盟就如闷倒驴，一次牛饮就达到了高潮的兴奋点！！！推动联盟的切入点有很多：资源联盟、业务对接、资本驱动、线路联合、品牌整合等等。

究竟专线物流联盟该如何整合，问题和挑战在哪里？目前物流联盟有哪些表现形式和组织形式？？畅想未来物流联盟的未来是什么样式或模式？？

物流专线联盟整合者，或者叫整合发起企业，一定是行业的带头大哥，这个大哥不仅自己要做好自己，树立好标杆，同时要思考好“舍”与“得”、“德”的关系，只有自己先"舍"，付出更多的人力、财力、资源等，才能"得"，最后实现是以“德”来整合，一开始就想赚整合联盟企业的钱，基本走不了几步。

作为整合者，必须给被整合者以更宽阔的生存发展空间，而不是被整合消亡，失去了存在感和价值，时下，大多数物流联盟整合者，其实是草莽出生，他们具有本地货源的优势，他们的整合思路是，希望通过各地对物流资源进行整合，形成对开的网络，从一条扩展到多条线路，形成一张网，即专线联盟。

理想很丰满，现实很骨感，过去10年，不知道有多少中小物流企业都在做这样的尝试，但真正成气候的没有。根源是什么？缺乏揽货能力，坐地揽货的时代已经结束，只有从货源端获得持续的货源才是联盟存在的根本。肉多了，才能招来更多的狼！而唯一有效的渠道就是网络服务和品牌化！！

为什么现在会形成联盟波澜？

时间到达2018年、专线受到多方压迫因素：

1、制造业的不景气、货源衰落，物流综合化程度明显、快递行业进入突增；

2、县镇级城市人口空心化，区域零担增长乏力；

3、同一线路同质化竞争、运价下滑、成本增高、压力增大

4、网络快运发力、以扫街、品牌、垫付、使专线优质客户被撬流失；

5、利润缺失、无力投资信息化、导致流程失控、跟踪透明手段滞后；

6、由于跑路频发、忽视品牌建设、代收安全受到质疑，货量锐减；

7、财务不健全、股权治理结构混乱，资本无法进入；

8、人才梯队长期缺乏准备，管理水平低下；

没有“利”，今天在这里谈理想，明天就撂挑子。你跟我谈格局但我要的是生存、看不到的世界对于他们来说远远没有生存更重要！！！

资本需求与物流特征背道而驰

物流联盟平台的整合，一定离不开资本的驱动，因为整合多个线路成网，需要从品牌建设、运力对接、资产整合等多个维度入手。单一的业务整合不具备长久价值，也不能成为一张稳定的网络。只有在资本的驱动下，打造一个全网品牌的母公司，对联盟资源进行持股，再进行管理输出、系统渗透，这样才能有平台化发展的可能。

但要注意的是，资本求快，物流企业求稳，这是中国物流行业投融资过程中的天然矛盾。资本在整合过程中也往往会成为双刃剑，用好了伤敌，把控不住就容易伤己！！！

物流联盟的整合并非一日之功，对于不同的对象，整合的时机也不一样。志同道合，甘当风险，敢于创新的，应该是首先整合结盟的对象。树立标杆后再逐步影响，整合者需要倾注大量的经历、资源、时间等方面的投入。所以没有一个持之以恒的新，心态过于急躁是走不远的，在整个过程中会受到不同的阻力和困难。所以，耐心与信心是专线联盟整合是否成功的关键。

整合中团队的要素

联盟的整合者，需要搭配专业管理经营团队，依照集团化运作，平台化运营团队来掌控。未来成功者，一定是具有大局思维，精细化管理运营经验的企业和专业团队来完成，而且这个需要漫长的周期，这就要求联盟成员有较好的心态，不能急功近利，耐心和信心就成为了联盟的关键，否则就容易半途而废；

联盟就是抱团，除了资源整合、利益分配之外，由于各自规模和投入资源差异，各地区域情况差异，因此需要清晰的明确权、责、利。付出和收益一定要实现规范、科学，否则搞不好，三个月不到就散伙了！别搞成，表面推整合，其实各自心怀鬼胎。

专线联盟平台的整合，每一个参与角色在心态上都要重新调整，对于那些爱打小算盘的企业，要么先教育好，要么就要放弃，否则一颗老鼠屎搅和一碗汤，白搞了。

联盟波澜再起，各个地方势力和跨界打劫大佬登台摇旗，各领山头加入称霸江湖之路，犹如举杯邀饮“闷倒驴”，烈酒刺激之下，十八般武艺各显其能，独门绝技杀屠四方，谁能称霸物流江湖？？