家居企业应该专注单一品类还是寻求多品类扩张？

【编者按】 多品类对企业难度提升，对于经营能力弱的企业，及时增加了客单值，出错机会点多，但效率大幅下降，口碑将会大幅下降，客单值的增加抵消不了效率的下降和口碑变差带来的恶果，所以对于部分单品企业，如果没有进化到能实施多品类的时候，做好极致单品也是有生存机会的。

本文发布于未来家居产业研究，作者为李骞；经亿欧家居编辑，供业内人士参考。

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家居产业整体生意难做，不管大企业与小企业，单品类企业与多品类企业，感受其实都是差不多的。但最近，很多企业在反复讨论，到底是应该坚持多品类发展，还是坚持单品类发展？

本来这个问题不是一个值得讨论的问题，答案也是一个在很多行业显而易见，很多领先行业早都在现实中发生过的问题，但在家居产业的发展过程中，这类问题还没集中爆发过，所以讨论的企业多了，自然就是目前家居企业发展的一个重要问题，也可能是近阶段行业的一个生死问题。

有人说，家居产业从单品走向集成，所有的企业都需要集成，若果不能做到品类集成，那这个企业一定玩完，是这样的吗？我相信，凭这样的假定，企业是做不了任何的决策，这只是一个假设性的观点，最多是一个总结性的观点，就是现阶段很多单品走向集成的现状总结，不是对整个行业的前瞻性判断。

有人说，单品还有很多机会，是这样的吗？同样，单凭这样的假定，也是做不了任何清晰的决策，即使坚持单品化战略，但对为什么要坚持单品化，为什么还能坚持单品化生存缺乏清晰的认知，也就意味着，当有新的商业模式出现时，企业不一定能坚守单品化战略，很有可能错误的进入多品集成的商业模式，最后走向不归路。毕竟今天产业发生了巨大变化，时代在滚滚向前。

要在单品和集成之间做选择方向的决定， 首先，我们需要搞清楚，单品和集成两种模式，在商业的底层逻辑上是如何演进的 ，如果你清楚这个商业的底层演进逻辑，你对家居产业的单品与集成的选择，自然还需要一个更高维度的参照，一定能协助企业作出更加正确的选择，比如你知道1+1=2，你就知到1根胡萝卜加1根胡萝卜等于2根胡萝卜，1个土豆加一个土豆等于2个土豆，1+1=2这个公式就是商业底层逻辑，单品与多品就是1根胡萝卜加1根胡萝卜等于2根胡萝卜的运用。

在中国市场，层次差异极大，既有从一线城市到五线市场的分级，也有每一个用户的个体化需求的差异，也有整体装修，局部改造，置换单品的多元需求存在，中国的市场总体空间，足够大，层次多，同时需求多元存在，在这些需求没有拉平以前，本身就注定了单品和多品集成同时存在的底层逻辑，大树底下不长草，但大树底下，都是一个多元生态的存在，何况更多的情况下是一片森林，各种物种相互竞争和制衡，所以，在今天的中国市场，单品和多品集成，客观上都存在巨大的市场空间，不存在一种有机会，另外的模式没有机会的情况存在。

第二，我们要清楚家居产业单品与集成的历史演化，这个历史演化是如何走到今天的，下一步还会如何继续演化？ 在第一个问题的大前提下，如果能通过一个大尺度的思考，我们就更加清楚如何进行单品和多品类集成模式的选择。在产品型企业中，我们出现单品和多品模式，同样的状态，在装修领域里，出现了硬装和整装的分野，两者背后的演化逻辑其实都是一样的。

我们先来看装修的演化。装修市场从工长装修开启，我们称之为游击队，进而出现了规范化的装修公司，装修公司刚开始基本都是做硬装的，干的其实也是工长的活，只是加了设计元素，早期的装修公司，除了有的公司收了设计费，全部公司都还收了一个叫管理费的费用。

干活的其实还是与装修公司有合作协议，或者合作历史的工长带人干的，装修公司加入了管理要素和信用要素，材料都是由业主自己选择，中间参杂的，最多是设计师引导到固定的材料方，要么设计师有回扣，要么装修公司有分成。

即使我们今天看起来这个模式简单，但在当年，仍然不简单，但市场红利摆在那里，所以早期进入的公司，都获得了迅速发展。

当模式趋同，竞争发生，价格战自然不可避免。施工的利润变薄，管理费也成了价格杀手的一部分，倒逼装修公司必须寻找方法，在毛利率降低的情况下扩大利润总额，于是部分装修公司开始建立自己的产品供应链，在瓷砖等硬装产品上赚钱，甚至部分企业开始建立自己的定制工厂，思路如出一辙，往后的发展，都是延续这一思路，模式趋同，利润率下降，装修公司拼命延伸价值链，扩大客户单值，一直延伸到今天的整装，甚至加上软装后用拎包入住的整体产品解决方案延伸价值链，拼命扩大客单价。

在一波波延伸价值链的过程中，一些不能适应价值链延伸的公司倒闭。

但是，即便如此，工长装修仍然广泛存在，还有只做硬装的公司仍然获得不错的成长，比如非常知名的广东星艺。

我们再来看定制行业的演化。早期的定制企业，都是单品起家，欧派做橱柜，索非亚做衣柜，尚品宅配主要也是衣柜。但单品发展到一定程度，自然的延伸就是扩品类，扩大单个用户的单值，欧派从橱柜到衣柜，到卫浴等基本产品的扩展，索非亚从衣柜到橱柜，到木门等，还有很多二线巨头，也在不断扩充产品品类，这本来就是商业模式趋同，规模达到一定程度之后的自然反应，所以很多多品类企业的存在已经是现实，而不是未来。但即便如此，也有很多单品生存不错的企业，比如做瓷砖的马克波罗，简一陶瓷，做床垫的慕思，梦百合等。

不管是从硬装到整装的装修模式进化，还是从单品到多品的产品模式进化，本身都是行业进步，进化，企业进步进化的必然延伸，但从硬装到整装，从单品到多品，经营难度都呈几何级的提升，所以选择硬装，选择整装，选择单品，选择多品，都应该是理性选择的结果，同时企业必须不断进化适应更复杂的经营系统，才能成为整装公司，成为多品类集成的企业。也就是说，企业新的经营结构和能力，必须匹配整装或者多品类的发展才有好的结果，否则只会适得其反。

第三，我们还需要搞清楚单品的打法和集成的打法，对于两者方法论的差异与具体的操作方法也要心中有数，你才能很自信的做出正确的方向选择。

从单品到多品类，经营难度大幅提升，所以并不是所有的单品类企业都有机会进行多品类的集合，同时，单品类到多品类的发展，并不是家居产业发展的终极，部分龙头企业还在进化为更复杂的商业模式，比如欧派已经从大家居的多品类发展向整装大家居进化，同时仍然在多品类上继续扩大市场。即便如此，我也还不认为欧派整装大家居是终极进化模式。

多品类对企业难度提升，对于经营能力弱的企业，及时增加了客单值，出错机会点多，但效率大幅下降，口碑将会大幅下降，客单值的增加抵消不了效率的下降和口碑变差带来的恶果，所以对于部分单品企业，如果没有进化到能实施多品类的时候，做好极致单品也是有生存机会的。

对于单品企业如何生存？我就见过有企业专门做欧式浴室柜，一年两个亿，就生存得很好。

做单品的企业， 首先是产品的独特性 ，要么品味，要么品质，要在品质上无可替代，如果是高端，除了品质，还有无可替代的品味，部分单品企业需要做到极致性价比；

第二是创新渠道 ，单品的渠道模式，就是要广泛链接，并不是说一定要去开广泛的店面，就像TATA木门跟尚品宅配的链接，喜临门床垫跟尚品宅配的链接，都属于渠道创新，还可以跟装修公司链接，在线上商城满足那些只需要单品的用户等等，也就是说，单品考验企业的链接能力，但这种链接能力的难度，是小于从单品到多品类集成的难度的。

第三是创新传播 ，也就是要对用户施加影响力，与用户发生链接，让用户喜欢上你这个品牌的单品，本质上，这种单品玩法，也是商业模式的创新。 最后是创新用途。

 第四，在单品和多品的选择上，我们还得清楚我们自己，特别是企业家和高管团队，对自身的驾驭能力和未来的能力是要有清楚认知的。

多品类集成的演化路径，将会从品类集成，到平台模式，以至于产业生态模式，我在专著《未来商业模式》一书中，专门对平台模式和品牌模式有所探讨，平台模式可以说是商业分工和发展的集大成者，必须具备几大基本要素才能构成平台模式：相对最大化的信息集中和相对最大化的信用集中，也就是说， 多品企业必须有入口级的功能或者运营能力，具备让用户高度信任的信用，这是平台的两大基石 ，剩下就是商业模式与效率的提升。而平台的竞争，与品牌的竞争维度是大不相同的，涵盖入口竞争，信用竞争，效率竞争、布局竞争、创新竞争，每一样都是高难度的，所以任何一个行业，平台或者生态型企业都是少数，剩下的大部分是与平台发生关系的多数。

当然，早期的品类扩张，某种程度上是一个多元化的问题，如果要成为超级大公司，品类扩张，是必由之路，但企业家和团队，必须做好复杂倍增，难度倍增的理论准备和方法准备，否则不会有好结果。

但大部分的单品企业，可以在单品的价值延长线上做文章，比如做瓷砖的，就可以延伸到风格，使用场景的延伸，原来只是铺地，现在瓷砖可以上墙。

著名企业家，日本经营之圣之一稻盛和夫在谈及多元化时说，“在酝酿多元化发展时，企业家必须审时度势并保持冷静，面对所谓“热点”和“风口”，不能没头没脑地一哄而上，否则必然会尝到失败的苦果。只有以自己所擅长和精通的领域为基础，在其“延长线”上寻求多元化发展，才能走出一条成功之路。”

这个观点，在家居产业单品与多品的选择上同样适用，行业里定制企业品类扩张容易成功，但很多陶瓷卫浴扩张到大家居，目前鲜有成功者，就是因为赶热点，盲目求扩张，在延长线上跨度太大，所以不容易成功。

 如果你能在以上四个层面都理清楚的话，单品和多品，都是有自己的生存空间的，都不用犯生存焦虑的问题。

做企业，多数都想基业长青，也就是做百年老店，也就是说，企业活得长是企业的第一大战略目标。但现实是，绝大部分企业，甚至99%的企业，都把企业迅速做大，快速增长作为第一大目标，每年都定了一个增长目标，活得久的第一战略仿佛不存在一样。结果是，在快速追求增长的过程中，盲目扩张品类，盲目跨界，企业于是暴病而亡，于是很多企业家就像当年的一些皇帝给自己下罪己诏，我犯下的N个错误云云，但已经于事无补，企业家想东山再起，可再也无力回天。

与其暴病而亡，不如做一个别人无法替代的小而美的企业，又何尝不是好企业呢。所以单品与多品，专注与多元，是一个不同阶段，不同能力，不同时代的一个选择，一种生存方式而已。两者的演化，必须合理过度才有可能从单品到多品。如果你能这么想，那些恐慌性的信息，对你就没什么用了。

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