从老龄化日本消费现状，看中国消费类公司下一个机会

1、日本企业的优秀，是被逼出来的

初到东京，当地导游就告诉我们一个难以想象的事实，一个小红瓶的养乐多，30年前是70日元，30年后还是这个价，只在2016年才略上调了一次。而皇居门口的金箔冰激淋，也是30年来一直保持着一个价。

这不是个别情况。尽管日本90年代收缩货币投放，但00年后也持续增加货币投放，然而通缩一直没改善，很多消费商品价格还是没怎么变。

更残酷的事实，则是人口变化，朝日的IR告诉我们，日本现在1.26亿人口，每年还在以40万的幅度在减少，预计2050年可能只剩8000多万人。对于2020东京奥运会，他们报以很高的期待，这种眼神绝对很难从中国的企业看到。

老龄化的加剧，并不是说老人都开始闲下来消费了，而是国家也很难维持大额的养老支出，因此不得不延迟退休年龄，降低单个人的养老和医疗补贴，更多的老年人需要自力更生。

所以我们看到车站、街头很多的白发工作者，大巴车、出租车司机也大都是白发苍苍的老年人。

而尽管政府大力鼓励生育，奖励出生，免除小孩从小到高中的学费，出生率还是持续低迷，以致于很多需要年轻人但相对低端的岗位，不得不大量引入来自中国等地区的“研修生”。

处在这样一个极端的环境里，如果对于曾经习惯了增长的公司和个人，将会怎样？必然是越来越多的企业耐不住寂寞，看不清前景，只有那些能够静下心来，把产品做到极致的人才能生存和发展下去。

所以，对我们调研的每一家企业，我们都肃然起敬，因为他们各个都是上万亿日元的收入，大都在这个环境里，被逼锻炼出了极致化的产品能力，国际化的市场开发，多元化的产业布局。

这里的优秀，都是逼出来的。

2、日本三大料理食神

第一天调研养乐多，在东京20多层高的办公室，我们就体验了坐在位置上先是横向摇晃，然后纵向摇晃，事后一查，东京附近5.5级地震。而日方企业管理层们，淡然地微笑地传递给了我们平静的心态。

也许这正是要让我们切身体会，日本人民生活在这个频繁地震的国家，尤其是经历过类似福岛大地震大海啸这样的灾难，会怎样去看待今天和明天，怎样去看待简朴和浮华？

珍惜当下，活好每一天，已经自然而然成了他们的潜意识，追求返璞归真，简单实用，出现无印良品、优衣库这样理念的企业，也是自然而然的事情。

也正是如此，日本出现了很多一辈子只做好一件事的“神”，比如 食品 界的三大料理食神。网上介绍很多，导游讲了很多他们现在的故事，更让我们后悔调研太匆忙没有想到提前几个月去预约。

寿司之神小野二郎、鳗鱼之神金本兼次郎、天妇罗之神早乙女哲哉，三人被合称为"江户前三味"，都已年逾古稀，即将隐退，是日本江户派美食当之无愧的神级人物。

去预约吃一顿，不是为了体验口味，不是为了体验类似褚橙的励志，而是感受那一双手，随便就能称量极其精确，用料极其到位，一辈子用心把一个产品做到极致的工匠精神。不论日本还是中国未来，站在食品产业顶端的，终将是这样的人和企业。

不遑论类似獭祭这样的本土国宴级清酒，以及创造出SUPER DRY和一番榨这样啤酒超级大单品的朝日麒麟，即使是舶来品威士忌，日本也生产出了享誉世界的品牌。在客户朋友的提醒下，我也才真正感受到日本三得利旗下三大威士忌品牌的高端产品，有着比茅台还难买到的稀缺性。

山崎、白州、响，三个在国际蒸馏酒界拿奖拿到手软的品牌，其普通产品倒还好买，但其年份产品，在东京银座要提前很久预约，才有可能排队买到，一次总共也只卖几瓶。

在机场免税店，我们转了很多次，转了很多店，就只有一家店幸运地出现两瓶白州18年，标价5万日元，导游说日本国内市价已经涨到8万，而中国市场显然更贵得多。极致的酿造环境，极致的工匠精神，极端的稀缺性，真是高端奢侈品享誉世界的必备要素。

3、找到自己清晰的定位

优秀企业之所以优秀，总在于知道自己能做什么，不能做什么；应该做什么，不该做什么。我们一路调研的公司，都有着自己清晰的定位，而不去盲目追求大而全，从高到低都要有。

比如养乐多，几十年坚持自己主打一款小红瓶，以它现在每天就4000万瓶的销量，连起来2个星期就能绕地球一圈。尽管30年价格不上涨，依旧坚持着自己益生菌 饮料 的专注力，而不是盲目被各种国内外竞争所影响。

比如朝日啤酒，在本国内坚持打造高端啤酒形象，坚持啤酒新鲜度、啤酒杯的纯净度、泡沫细腻度和高度等一系列细节，并将消费群精细划分，针对性营销。

在海外，朝日曾极度看好中国市场，早期在北京、深圳、烟台等都有工厂，多年后退出转化为青啤的股权，直到前年才把青啤的股权也不得不转让，从而几乎完全退出中国市场。但朝日在欧洲、澳洲则持续加大并购和自身核心产品推广，坚持开拓西方国家的高端啤酒市场。

比如大金工业，始终坚持自己高端化的定位，牢牢抓住中央空调的核心优势，坚持自己产品加服务才是系统化能力的思想，明确自己既不参与国内的竞争，也不会加入与中国的格力美的等的价格战，在国际化的征程中赢得成功，也始终站在行业的高点，享有更高的估值。

比如日清食品，作为方便面鼻祖，1958年创造出袋装方便面，1971年创造出杯装后，就始终坚持高端杯面作为持续推广的代表产品，甚至他们的名片，都是杯状方便面的形状。

与大金类似地，他也始终牢牢把握日本国内的高端地位和市场份额绝对龙头，也明白自己不能加入与中国企业康师傅、统一等等的袋装、低端的产品价格战之中。尽管低端市场有很大空间，但是盲目地参与竞争，不如坚持自身的能力定位，培养 消费升级 后扩容的机会。

还有无印良品，在其成长发展的过程中，80年成立，90年成立良品计划，因为其自身定位突出，品牌理念鲜明，获得了消费者的大量追捧。但在90年代末，无印良品丧失风格，追求各种无章法的增长，结果陷入了业绩低迷，直到2001年新任社长大幅改革，让品牌理念原点回归，才终于在2006年后出现飞跃稳定的年代。

一个持续成长的企业和个人，都须明白自身的优势和特点，明白做不到何时何地都能占尽机会，总需要认清自己，坚持定位，有舍方能有得。

4、消费类医药健康是下一个机会

由于日本相对有限的人口和国土面积，企业单一产品销售规模还是相对有限。在国际化以外，寻找合适的多元化业务是必然选择。

我们发现日本大型的食品饮料企业，无论酒类还是食品，几乎都会涉足医药健康。而手段基本是两类：一是通过自有技术外延，比如明治、朝日、味之素等在发酵技术领域的积累，做涉及发酵方面的医药研发；二是直接收购医药企业，比如养乐多等。

这一点与欧美的食品巨头有着明显差别，不论是美国的可口可乐、百威、卡夫还是欧洲的雀巢、达能等等，基本上战略业务还是在食品饮料主业，即使营养健康板块的布局，也主要是婴幼儿营养如奶粉或者老年营养如膳食补充产品，与辉瑞等制药企业有过交集。

这种差异，应该主要还是欧美企业在主业上拥有更广阔的人口和市场挖潜空间，其次是日本老龄化背景下医药产业集群化发展的机会。对于中国企业而言，目前还是更类似于欧美市场，在本业内可做的空间已经足够大，消费类的医药健康领域则是再下一个阶段可考虑的问题。

5、什么才是消费品真正的护城河

借助日本消费品企业调研案例，我们可以再展开一下。本质的提炼，简单又不简单。

资生堂的改革复兴历程给了我们典型的高端品案例。多年前我曾看过文章说中国化妆品市场被欧美市场垄断，因为雅诗兰黛、兰蔻等在营销上不遗余力，塑造了高端形象。

其实欧美品牌优势在美妆，而亚洲消费者真正更关注的是护肤。但是在这方面最具优势的日本品牌如资生堂等，长期保守的营销策略，使其丧失了大好机会。这次调研，让我看看到了一个完全不同的资生堂。

2014年起，具备可口可乐marketing 部门和美国MBA经历的大谷社长到任，开启了全面改革。而变革措施几乎是高端品的经典三板斧：

第一步，清理削减非盈利品牌，聚焦盈利品牌；第二步，树立资生堂高端品牌地位，不断研发资生堂品牌高端产品，所有低档产品全部停用资生堂名字；第三步，紧扣资生堂护肤卖点，大力营销推广塑造高端护肤专家形象。

在国际市场，公司将原来派出去的日本员工大量裁撤，转而启用本地化员工；在顺应中国渠道变迁上，公司与中国阿里巴巴等合作开设网上销售，实现大幅增长。

这些改革的结果，便是公司销售额持续两位数增长，以至于近年原料都供应不足，无法及时满足需求增长，国际化比重持续提高，5年规划提前在2018年实现，为此制定了新的5年规划。

公司收入和净利率比翼齐飞，市值实现5年5倍的涨幅，而且目前看还将持续上涨。和A股白酒类似，作为主要满足精神需求的产品，其真正的核心竞争力或者说护城河，就是品牌，且必须用差异化塑造作为竞争策略。

而明治、日清、味之素等等，则给了我们另一个思考。作为满足基本营养需求的大众食品，其产品往往不是独家的，企业间大同小异，生产基地能够到处布局。品牌可讲的故事虽有，但满足精神需求相应的附加值还是很有限。

在一个产品和品牌差异化空间有限，对手众多激烈竞争的市场，靠什么胜出？根本上，就是品质保障下的供应链规模效应。

这个规模效应，体现在生产端，就是通过大规模生产采购，降低原料采购成本和制造费用分摊；体现在渠道端，就是通过密集分销和深度下沉，实现渠道网络的物流和推广费用分摊。

这种规模效应优势，是不断循环递进的，规模越大，网络越密，其单位成本费用越低，同样品质下价格竞争力越强，从而市场份额越高，定价能力也越强。挑战则在于产能和渠道网络的规模匹配度对经营要求很高。

上述日本企业，无论在国内的产能布局还是渠道布局，都已经做到了规模化密集化，反而是到了关闭个别工厂的时候了，基本没有什么新进入者能挑战其行业地位。

在海外，这是两种情况，对日本企业自身而言，国际化也是其公司随着规模扩大，而可以将本国的研发、人工成本分摊，从而带来纵向发展商的规模效应；但横向看，在一些大众化产品上，日本企业在国外规模效应还明显不具优势，正在被更具规模效应优势的中国企业抢夺份额。

所以，判断一个消费品企业有没有竞争优势，能不能胜出，核心就在于看透企业应该构筑的护城河是什么，有没有足够聚焦投入，有效加大护城河的宽度。

6、有待深入挖掘的日本，想相信空间无限的中国

十来家公司的调研，收获终归还是有限的。我们遗憾未能去感受龟甲万、山崎面包、伊藤园等等其他知名的食品饮料公司。

而日本医药健康、先进制造等领域，更是有一大堆受世界尊敬的企业。但是这个亲身调研，确实打开了一个窗口，让我们更强烈意识到，在日本这样一个极端模型下生存并发展的企业，一定有着顽强的生命力或者竞争优势，如果能给以机会，很多都能呈现出更大的收入空间，更强的盈利能力。日本还有很多好东西，有待深入挖掘。

亲历调研比较，也更让我们深刻地相信，在中国这个人口规模巨大、文化有统一性、市场层次纵深的模型下，消费市场空间无限。

国内消费企业现在所取得的成绩，仍然只是基于相对粗放成长的结果，精细化管理和战略式驱动才开始不久。

在规模上，日本家电销量曾经在家庭小型化、单身化的背景下，不断打破人们的天花板预期；日本速冻食品销售也在近年女性就业率不断提高的背景下，打破人们的天花板预期。

面包产业里，日本最大的山崎面包公司，收入达到600多亿人民币，而中国最大的公司桃李面包，尚只有40亿收入。毫无疑问，中国消费品仍将持续稳健增长很长一段时间。

在盈利能力上，日本企业相比中国明显的劣势，便是供应链规模效应远不如中国，以及现有人事成本压力远大于中国，以致于他们毛利率即使高于中国同行，净利率仍然落后许多。

典型如毛利率达到50%以上的资生堂、养乐多等，而家电、氨基酸、方便面等领域，日本企业在规模上基本都已无力与中国企业竞争，只能放弃中端和低端市场。

毫无疑问，随着中国龙头企业在体量和盈利能力上持续积累出更强的实力，高端化、国际化、多元化也必然是发展的终极路径，中国品牌的高光时代才刚刚到来。
让我们拭目以待，亲历见证。

---

2019年是零售科技应用落地和品牌创新爆发的一年。一方面，零售商正在加速与新技术融合，深耕后端供应链管理的同时在前端体验上也增强了线上线下融合和交互感；另一方面覆盖垂直人群的大量新品牌如雨后春笋般诞生，并且借助下沉市场、出海、内容电商、全域营销等模式突围。

基于此，今年的GIIS零售创新峰会，将紧扣“新科技”“新潮流”两大热点，以“ 潮流邂逅科技 ”为主题，围绕零售领域：科技和数字化创新、时尚浪潮、零售投资趋势、品牌营销、孵化品牌、电子烟、新流量入口、折扣零售、老字号与新国潮、食品创业机会等十大话题，邀请头部企业进行深入探讨，谱写零售产业的“冰与火之歌”。

时间：2019年9月20日 9:00-17:30

地店：北京市朝阳区富力万丽酒店三层

报名链接： https://www.iyiou.com/post/ad/id/855

本文已标注来源和出处，版权归原作者所有，如有侵权，请联系我们。