“互联网+”时代，管理的中心将渐渐消失

企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，他们不会把市场的情况反映进来——欧洲管理大师 查尔斯•汉迪

要说去掉中心，目前也是一个很叛逆的事情。两千多年来，中国文化的专制集权主义传承十分明显，不论是政府还是企业。

对于主宰了中国人精神的三纲六纪，曾国藩在他家书里作了进一步说明。“不可有片语违忤三纲之道。君为臣纲，父为子纲，夫为妻纲，是地维之所赖以立，天柱之所赖以尊。吾服官多年，亦常在耐劳忍气四字上做功夫。”

迄今为止，很多中国企业管理者还深深受到这种专制主义观念的影响，长期实行的是高度集权的专制型管理方式。传统观念的影响在中国企业中常常表现为领导者在管理决策中拍脑袋，家长制、一言堂，缺乏信任，拒绝分权。

你要不服从你的领导，明天估计就会被领导干掉——但是，在移动互联网时代的转型，管理的问题就出在这，不要一厢情愿、自作多情的认为是管理风格所决定的，这由移动互联网的属性所决定。

 我们是多么喜欢使用头衔；而互联网化是多么不喜欢头衔——在移动互联网的组织中，没有层级、没有领导，哈默认为，“这正是互联网时代组织变革的方向”。

在戈尔公司这个神奇的公司，或许是互联网化企业的组织结构雏形，他们没有老板、总裁、CXO等高大上的头衔。有10%的人是合伙人级别，统称为领导。但是这些领导并非是我们所认为的上一级别任命下一级别。

所有的合伙人级别都来自于基层对能力、影响力、专业能力和率领这个团队能力的认可，如果在公司内部产生一个创意，创建一个新的项目组，有人愿意追随的话，那么你的级别自然是合伙人级别——如果你召开一个会议，人们都来参加了，那么你就是领导。

当移动互联网的属性决定了节点与节点能够顺畅的互动和沟通，企业内部的节点和外部的节点能够紧密相连，网状结构与倒金字塔结构逐步取代了传统的金字塔结构，中心也自然不在存在。

不仅仅中心不在存在，管理的中层也逐渐失去效能。

查尔斯•汉迪可以说是欧洲最伟大的管理思想大师，英国《金融时报》称他是欧洲屈指可数的“管理哲学家”，并把他评为仅次于彼得 • 德鲁克的管理大师。查尔斯•汉迪说：企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，他们不会把市场的情况反映进来。

著名的组织变革领袖汤姆•彼得斯曾经提出：中层没有未来。理由很简单，在公司全球化运营的时代里，传统的科层架构将会大大妨碍信息的流动，从而降低企业运营效率。因而，流程变革的目标就是要扁平。随着扁平化成为企业追求卓越绩效的理想形态，淡化中层的层级数量将成为未来组织转型的趋势之一。

在移动互联网时代更为突出，因为最能听到炮火的一线已经具备节点到节点的沟通能力，能够自成小型的组织自我工作，企业的战略也无须中层的分解到达一线，内部交易成本也不断降低，这一群“烤熟的鹅”在移动互联网时代会逐步消失。

互联网的结构决定了企业结构，互联网时代必须网络化其企业，当企业整个组织架构都呈现网状结构，每一个节点都直接连接用户和外部资源，每个节点之间能够相互沟通，相互之间也存在标准契约，用户直接驱动每一个节点的运作，中层还有什么存在的理由呢？

但是，传统行业如果想消灭中层，是一件难上加上的事情；一个企业的中层，和企业一起发展，好不容易爬到今天，不仅要被消灭，而且还必须自己消灭自己，是一个多么困难的事情。

但是你不得不清楚的看到，在经历了经济兴衰和风云变化之后，企业现在的中层管理职位已经锐减了百分之五十以上，这就是摆在面前的残酷现实—— 建造一个新的比打破一个旧的更容易。 如果没有变革，以前优势或者已经成为负担；如果没有创新，以前值得骄傲的过去将会成为包袱。

过去层级分明、流程僵化、管理官僚化、决策专制、自上而下要求价值观统一的管理已经不适合用来管理，也不适合存在于信息高速流动的互联网化浪潮的今天。 我们来看看，全球最大番茄加工商如何取消管理层。

绝大多数公司的组织结构方式,都有管理层级存在。但据《哈佛商业评论》报道,在全球最大的番茄加工商、晨星公司那里,却真正做到了取消管理层级。

20多年来,这家公司一直在没有管理人员的情况下成功运转着。其所有成员“都是自我管理的专业人士,他们主动与同事、客户、供应商和业内同行进行沟通并协调彼此的活动,无需听从他人的指令”。在这里,员工相互协商职责范围,谁都可以使用公司的资金,获取个人工作所需的工具,其薪酬水平取决于同事的评价。虽然内部也存在竞争,但竞争的焦点是谁能做出更大的贡献,而不是谁能得到一份美差。要力争上游,员工必须掌握新的技能,或找到新的方式为同事提供服务。

该管理模式效果如何？晨星公司有数据为证。其400多名全职员工，每年创收均在7亿美元以上。它在美国有3家工厂，每年加工的番茄要占全美市场的25%—30%。这样的规模,其实是需要员工像机器一样可靠、精确、卖力地工作的。深入分析， 其核心理念非常简单：给予员工自由。

没有标准的组织，只有高效的组织；没有标准的方法，只有高效的方法 ——著名管理大师 • 德鲁克

德鲁克在《21世纪管理的挑战》一书中指出，面对互联网的来袭，最大的挑战，就是没有所谓的正确组织或者是标准组织，而是变化多端、不一而足的各种类型组织；也没有所谓的正确管理人的方法或者是标准管理方法。

换言之，没有标准的组织，只有高效的组织；没有标准的方法，只有高效的方法。

原来，传统企业大多数是金字塔式的，一层一层的，一层层的目的就是把所有的信息集中起来，然后分析，做个决策一级级贯彻下去。现在，因为互联网的改变，导致信息对称，最基层的人得到的信息和你得到的是一样多，甚至比你还多，而且能够直接面对用户。如果延用传统的架构和流程，等做出决策，黄花菜都凉了。

原来如此——金字塔的管理体系轰然倒塌，而高度扁平化并非传统企业的“领导们”所决定的，而由互联网的倒逼机制所决定。当信息不足以让“领导们”所有，基层拥有了更多的信息权利，需要也只能扁平化。

尽早启动你的组织结构变革，面对利基市场而非大众化市场的变化，你的整个企业不可能做到利基市场和全球大众化市场大小通吃。要吃掉利基市场，就意味你的组织结构、你的战略方式，你的人员配置要更微型化、分散化，以更好的适应小型网络群体的特征。

你的战略优势迅速转化为定制化的产品、服务和支持，也可以称之为组织结构上的变革和创新，或许不一定是技术上的创新。

员工自治——“员工自治”模式适用于许多公司，关键是管理者要懂得放手，懂得设计规则。

美国管理专家米勒说：“管理人员必须完全摆脱幻想。完全控制——事事都要插手，既不可能也不需要。有趣的是,我们的管理人员发现，不试图完全控制,反而能得到更多的权力——完成事情的权力！”

米勒所说的道理,其实是“员工自治”的基础。人们内心深处都是抗拒被控制、被管理的，只有当他们感觉到被欣赏、被尊重时,才会从内心焕发出热情,而这样的热情可以给企业带来极大的利益。

《无为而治》指出：众多领导者都是工作狂，他们日复一日，埋头苦干，以工作业绩为导向。而无为而治的管理方式则对团队成员限制和干涉较少，使其充满着高度的责任感和被信任感，促使他们以自己的方式努力奋斗、追求卓越。

有杰出而经典的案例表明无为而治的全食公司市场化平台，如何激发一线的智慧。

美国全食超市公司是美国最著名的食品零售商，以有机食品而获得消费者的亲睐。全食公司在激发一线员工智慧上具有成功的实践，值得互联网化转型的传统企业参考。 

团队具有高度决策权。 一般而言，超市的组织结构都是以门店店长为金字塔的塔尖和一层层的员工组成。但是全食公司的组织单元却是团队，每个门店由八个团队组成，每个团队都拥有所有核心经营的自由决策权。

在移动互联网时代，需要更快、更敏捷的反应，需要更大的灵活性，去应对瞬息万变的市场情况，就应该给一线员工更多的决策权，让员工如同感受到自身经营的小本生意一样。

当每一个人都成为公司的节点，当企业成为一个平台，那么平台的规则就相当重要。要避免过度的自由、短期利益超过长期利益以及过度的竞争。全食公司也制定了特有的企业文化、价值观以及制度体系，包括对自由决策规则的约定— —每一个人为自己的决策负责；高频次的考核体系，业绩与薪酬对等的信任文化；团队之间的竞争；透明的分配体系。

本文作者王吉斌／彭盾，王吉斌微信号：wangdapang888；亿欧网专栏作者；文章节选自 《 互联网＋ ：传统企业的自我颠覆、组织重构、管理进化与互联网转型》 ，亿欧网独家首发；转载文章请务必注明作者和“来源：亿欧网”；文章内容系作者个人观点，不代表亿欧网对此观点赞同或支持。