只有电子银行降维，网络金融维度才可得以提升

电子银行业务自发展以来，一直是偏传统的一块业务，普遍是柜面业务的线上化，因此其服务路径很清晰：

用户 -> 柜面开户 -> 开通网银 -> 线上服务

所以电子银行业务无论是PC时代的网上银行，还是移动时代的手机银行， 起点都是由线下注册而来，必然业务也与线下捆绑最强，客户的获客更多的依赖于线下网点渠道。

当然电子银行对线下网点的冲击也很大，多数业务转移线上后，线下的服务需求越来越低，逐渐成为“非移动互联网核心用户”的服务阵地，这其中以中老年群体为主。或以非线上业务为主，如办卡开卡，面签类业务，实物现金类业务为主。

然而不可否认的是线下由于阵地优势，以及实物类面见类线下业务仍然不可替代，以及智能终端设备对业务办理效率的提升，线下仍然能带来持续性的业务发展，因此图中红色区域的传统获客仍然是不可或缺的一环。

而在线上金融服务领域，从金融业务的范围来看，电子银行几乎已经囊括了所有银行能够提供的线上金融服务，如果金融已经线上化，那么为什么银行还会觉得互联网发展阻碍重重？

人们第一个想到的是，流量，电子银行业务低频，流量不足，和互联网APP无法相比，用户都被互联网APP带跑了。

那么流量在哪里？流量在外部的高频场景中。因此很多银行把更多的注意力放在场景上，将场景冠以金融的属性—— 金融场景。

那么问题随之而来，是否把电子银行的业务，以H5的方式嵌入到各个外部场景中，就能够带来用户呢？

显然这是不太可能的，因为让一个用户在外部一个互联网APP上面开展金融业务，仍然是不现实的。有人说要把网点开到各个APP里面，但是如果银行网点都没人要去了，为何用户要在线上网点办理银行业务呢？

其实并不是场景带来了流量，而是场景把分散在全网中的流量按照属性划分进行了归集，所以每个流量都带有其需求上的特性，这也是场景生意中构建壁垒的最好方式， 因此一个需求想要通过其他场景转化就会很难，犹如在医院大厅做旅游生意，人多不代表需求匹配。

我们说线上服务讲求的是效率的提高，这个效率的提高一方面是操作体验上的效率，另外一方面是需求被满足的效率。

纵观互联网发展历程，无论是门户的信息聚合，还是搜索的检索能力，还是社交的花样，或是存储服务的云化，都是为了提升人们信息获取以及享受服务的效率。

互联网之所以在某些方面所向披靡，主要还是因为它站在了行业竞争中的第三方角色，让自己提升了服务维度。

用户总是懒的，尤其在信息爆炸，服务趋同的时代，懒惰让人们更愿意接受平台化的服务，同时平台化也将用户选择服务的权利放大，针对“选择权利”的服务，在平台化中甚至大过“业务本身”的服务。

很多时候我们看到互联网平台服务的，甚至不是某一项业务，而是“用户的权利感官”。所以互联网做的事情大多数不是业务满足，而是权利赋予。

而反观银行的服务，仍然聚焦于某一项业务，当然，这在服务同质化竞争不大的时候，不会显现出很大的影响，而一旦竞争饱和，市场格局趋于稳定，单靠业务本身带来的获客能力就会下降。

因此在业务本身难以实现优势的情况下，就会有各种各样的机构在“利益”上放大效果，补贴业务，甚至不惜亏本，只是为了把客拉过来。

然而亏本的吸睛毕竟不持久，甚至在时间上都无法覆盖培育用户使用习惯所需的时间，最终，用户的业务习惯没有养成，反倒培养了根深蒂固的“薅羊毛”习惯。

说回电子银行业务，电子银行业务的获客，在现在这个阶段需要新的服务逻辑，就是面向那些几乎已经被竞争对手锁定了的用户，如何回到电子银行的服务当中。

场景战略能获得的更多是场景流量，而将流量转化为银行服务，又是很多座大山，单靠银行支付或者II类账户很难改善这种低转化，因为场景的属性基因不同，在成功的互联网场景中，用户诉求的满足普遍是简单粗暴的，毕竟用户的时间永远宝贵，而拐几道弯才能抵达的“金融场景”很难追上用户的粗暴诉求，硬掰的金融场景自然也就美不了。

或许场景金融策略不该是急于找到场景将金融服务塞入其中，而是将现有金融赋予新的场景体验。

说完场景流量，我们再说业务本身。

电子银行业务更大的机会在于，除了服务存量客户以外，在线上新增获客的领域，用更平台化的格局，将自身服务降维看待，将本行电子银行服务作为众多网络金融服务之一，将本行（或产品部门）看作是众多提供服务的主体之一，接入更多的服务主体，纳入更多的直接客户来源，将服务门槛分级设置，将初级门槛尽可能降低，通过互联网运营来改善自身对流量用户的管理方式，通过非定向的公共媒体渠道重新改善与用户的关系，才能让网络金融的能力从“电子银行”上面慢慢释放出来。

而往往我们总是考虑让这些客户马上开立I/II/III账户，存了钱，大费周章的考虑如何让用户成为“电子银行”的客户，才可以开启“业务对话”。那这种策略在电子银行互联网获客方面一定是失效的。

都说银行存款压力大，然而毕竟人们几乎很难再为了某些业务而转移资产，很多时候是为了更爽的操作体验，更好的品牌认同，更高效的决策过程，而付出这种资产转移的时间成本。解决吸纳存款获客的问题，先要解决客户在时间成本上的诉求。

无论是电子银行内针对存量客户的转化提升或沉睡用户激活，还是直销银行针对新客户的服务构建和客户挖转，这些都要依靠更深层的互联网运营去撬动，这也是未来一段时间网络金融真正应该重点投入资源的服务领域，提升金融服务的体验感官，赋予金融业务更多的场景感官。

而面向新市场的平台化服务，一方面是市场业务的平台化，一方面是直接服务客户群体的平台化，或许才是网络金融独立发展的增量空间，也是我们上图中所画的“直销银行”应该服务的业务领域。 它注定是与电子银行不同的发展策略，无论目标客户、品牌定位、业务模式、服务逻辑皆不相同。

而这样的模式，也注定会与原有业务相冲突， 所以要严格的区分存量市场和增量市场，对于增量市场，采购独立的公共渠道资源，采用不同的品牌策略，服务模式，构建不同的平台体系，甚至是交互体验和界面视图，一方面可以拓展新的用户群体，一方面便于隔离可能出现的风险（此处更多是指业务运营导致的业务流失风险，并非金融业务风险）。

而两类市场中间的连接点，就是两种模式可能存在小范围竞争的地方，但这也并不是值得焦虑的事情，因为连接处竞争有限，且适度的内部竞争，让用户流量沉淀在网络金融的大盘子中，毕竟好过外来的失控掠夺。

今天所说的电子银行业务， 主要是以传统电子银行和直销银行为核心，探究金融服务线上独立获客的可能性，但并不代表以手机银行为核心的传统电子银行业务可以被忽视，它仍然也是未来很长时间都需要重点关注的客户服务领域。

而直销银行领域的拓展，固然具备快速拓展新用户新客户的空间，但互联网玩法的直销，除了运营内功的修炼以外，需要更多维度管理的勇气。 对过去降维，才能让未来升维，让电子银行降维，才能让网络金融升维，只有主动管理维度，才有可能避免被恶意降维。

至于难度，毕竟，没有升不了的维，只有不敢降的维。

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