卫哲：未来中国便利店，能不能做到单店月销售额200万元？

亿欧网 • 5年前扫码分享

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作为最接近消费者的线下零售业态之一，便利店在最近几年备受资本市场的关注。年15%-20%的增长，市场高度分散，这两大特点让便利店成为阿里、京东、苏宁等零售巨头的必争之地，尤其在线上增长陷入疲软之后，阿里、京东的“百万小店”计划开始加速变成现实。

另一方面，在资本的押注下，各区域品牌便利店的“山头”也开始逐渐形成。但在全方位竞争赛马的环境下，如何赚钱却成为连锁品牌便利店最大的问题。

近日，前阿里巴巴（B2B）CEO、嘉御基金创始合伙人卫哲在CCFA2019中国便利店大会上提出，现在的中国便利店之所以不赚钱，是因为没做好“留客”。

卫哲说：

得年轻人者得天下。互联网是这样，零售业也是这样。为什么我们如此地看好便利店业态？就是因为在各种零售业态中便利店是年轻人最多的。

互联网曾几次尝试干掉便利店，但都以失败告终，因为“最后500米”是违反商业原理的。

第一，把客流变成留客；第二，每个留客每月一千的消费目标。当把这两个指标都做到，便利店单店月销200万不是梦。

便利店能把食物变得很冷或很热，这是互联网电商的七寸，是它拿你没办法的点。

做中国特色便利店的核心是，要有对食品的现场加工能力，而且要提高现场加工的鲜食占比。

便利店一定是新零售最早开花结果的细分业态。

以下系卫哲分享实录：

得年轻人者得天下

在做互联网的时候，我学到一句话，得年轻人者得天下。今天，那些市值几千亿美金的互联网公司，都是从当时不起眼的年轻人做起的。腾讯靠QQ起家，当时我们都看不起QQ，但当时的年轻人，也就是现在三四十岁的80后，依然还在用。所以做好一个产品可以服务一代人，吃透一代人。你去看Facebook、淘宝，都是从当时那批年轻人做起来的。

任何一个业态，得年轻人得天下。互联网是这样，零售业也是这样。我对很多零售业态是不抱希望的，尤其是那些顾客年龄结构变老的业态。为什么我们如此地看好便利店业态？

就是因为在各种零售业态中便利店是年轻人最多的。便利店的消费群体以85后，甚至90后、95后为主， 70后不太喜欢便利店，是因为那里的东西偏贵。

因此，做便利店必须要知道自己面对的是一群什么样的年轻人，新便利首先就是新人群。

有中国特色的便利店，最大的特色是什么？是这些便利店真正有机会，服务好90后、95后这批新人群。而这批人最大的不同在于：

第一，他们是移动互联网的原住民。不管中国便利店与全球优秀便利店有什么差距，有一点他们是不如我们的，那就是对移动终端和移动支付的使用。不是说我们的便利店有多厉害，而是中国的90、95后天生就是移动互联网原住民。

80、85后是互联网的原住民，却是移动互联网的移民。而90、95后天生就是移动互联网的原住民，手机已经成为了他们的新器官。

第二，作为小康1.0人群，90、95后是没有贫困记忆的。他们不会像我们温饱1.0人群，还要考虑一罐可乐在便利店是要卖得更贵。他们不会去算这笔账，也不需要去算这笔账。

我们常说便利店是城市进入小康的象征。进入小康，首先得有小康人群，但小康人群指的不是所有达到小康的人。我肯定达到小康了，但我就不属于小康人群，因为我不是在小康年代里成长起来的，而90、95后才是小康1.0人群。

第三，90、95后是独生子女2.0人群。什么是独生子女2.0？独生子女2.0是极具中国特色，在全世界也是空前绝后的一代人。如果把80、85后定义为独生子女1.0，他们的字典里没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹。那么对90、95后来说，他们甚至连叔叔，阿姨都没有了。

这意味着什么？意味着他们从小到大都享受着更多的照顾，他们所享受到的便利性是我们以前没办法想象的。对他们来说，饭来张口，衣来伸手，不是一句批评的话，而是再平常不过的生活状态。所以当他们走上社会，就一定需要有一个便利的环境，来继续满足他们的需求。

因此，为什么中国便利店有着美好的未来，就是因为有这批新人群，这批还在不断扩大的新人群。我们要做好便利店，就一定要了解这批人与其他人的差异。

互联网为什么杀不死便利店

资本看好便利店的另外一个原因，就是互联网杀不死便利店。历史上，互联网曾几次尝试干掉便利店，但都以失败告终。现在好多业态，开个会连人都叫不齐，因为都已经被互联网干的七零八落了，而我们便利店还在，不但活着，还活得很好。

试问，中国还有哪种业态，能做到门店数量一年增长15%到20%？这就是资本青睐便利店的原因。

为什么互联网杀不死便利店？我们从用户体验“多、快、好、省”这四个维度来分析一下。

首先是“多”，如果和淘宝比“多”，那上来就输了，淘宝崛起靠的就是“多”。以前我做百货公司的时候，觉得有一两万个SKU就不得了了。可当我加入阿里的时候，发现它的SKU已经超过了1个亿，所以和互联网比“多”是不行的。当然，便利店的商品是更贵的，所以比“省”也不行。

那比什么呢？应该比“快”和“好”。先说“快”，互联网想没想过比“快”？想过，拼最后500米嘛。O2O大战时，最极致的O2O出现在校园里，就是让宿舍里最勤快的一批人给最懒的人送泡面，把方便面直接泡好送到床头，懒人连床都不用下，但这种模式不到一年半就结束了。

还有很多前置仓，用O2O的方式15分钟把货送到，最后也不行。所以说，最后500米就应该让消费者自己迈开腿。如果人懒到连最后500米都需要靠资本助力来解决，这是违反商业原理的。

互联网还想过用什么办法来杀便利店呢？无人货架。虽然当时有很多项目都拿了融资，但我是从一开始就投反对票的，结果一年后就都销声匿迹了。为什么失败？因为无人货柜的补货成本太高了，损耗也是巨大的，这本身是违反商业逻辑的。

所以，互联网杀不死便利店的主要原因是，最后500米是不能让消费者再省的。至于这500米如何让消费者走出来，下面会讲到。

再说“好”这个字，“好”也是杀不死便利店的原因之一。当然，如果只是商品好是不行的，除了鲜食以外的标准品是很难做出太大差异化的。可乐就是可乐，很难有什么不同。所以我说的“好”指的是现场体验要好。

便利店单店如何月销200万？

既然互联网杀不死，又能抓住年轻人，但便利店为什么不赚钱呢？现在中国便利店的日均销售额只有5000左右，坪效低，人效也低。看着客流很大，但来了就走，永远也做不成留客。

记得三年前，我们开始认真服务便利店行业的时候，全家便利店的魏董找到我们说，能不能帮忙把月均销售额从20万提到30万。我说，如果只是从20万提高到30万，那我就不来了。你只要把鲜食做好，不需要我给你做精细化运营，月均30万是能做到的，这不叫新零售。

他又问我，那什么是新零售，什么是便利店的未来。我说，梦想总要有的，在新零售中，便利店单店月均至少得是200万。魏董一听吓得差点从椅子上掉下去，说这不可能的，一个便利店100多平米，月均两百万，每个月每平米要做到2万多，我就是把货全堆满，也不可能。所以，虽然经营商品很重要，但还不够，核心是经营人。

我是怎么算的呢？我们统计过，一个便利店一个月正常不重复的客流，过万是不难的。单店从一万个用户中发展一两千个会员，有没有可能？绝对有可能。单个会员每月在吃上和在用上消费一两千人民币，有没有可能？绝对也有可能。

那我们做个简单的算术题，如果你有两千个会员，每个会员每月在你店里消费一千块钱，这是两百万；如果你有一千个会员，每个会员每月在你店里消费两千块，这也是两百万。好，我们现在就奔着这个目标去。第一，有没有一千到两千个会员；第二，如何满足他一千到两千的消费。

以前我做传统零售的时候，营业额是垒砖头垒出来的，但是互联网教会了我垒人头。一个会员一个月到你店里消费一千块钱，也就是说每天在店里花30块钱，是有可能但有挑战的。那每天花70块钱呢？这几乎是不可能的。所以就逼着我们想，有没有可能让我们的用户产生离店消费行为，想想也是不难的。

把这部分的逻辑想清楚，我们就有了两个最重要的目标：第一，把客流变成留客；第二，每个留客每月一千到两千的消费目标。当你把这两个指标都做到，便利店单店月销两百万不是梦。月销两百万，便利店能不能赚钱？肯定是可以的。

但仅靠单个便利店是赚不了大钱的，必须各个门店配合起来才行。因此，我们就得根据区域特点把便利店分分类。可以分为居民社区型、办公社区型、繁华街道型和流动人口型（例如高铁、公路、机场边上的门店）。

过去，我们是根据这四种类型提供不同的商品组合，这点很重要，但还不够。还需要了解这四类门店的人群属性，因为人群属性不同，经营会员的逻辑也会不同。

比如，机场人流量大，但消费者不是周边人群，可能是发展会员的好地方，但不一定是运营会员的好地方。而居民社区型和办公社区型的门店，可能就是运营会员的好地方，但不一定是发展会员的好地方，因为消费人群多为周边人群，用户数量有限。

因此，第一步要先把区域类型给划分好，然后根据区域类型调整商品结构。并且还得问问自己，如何根据区域特点来经营人群。

便利店一定是新零售最早开花结果的细分业态

我常讲“四个起来、四个在线”，“四个起来”是现场体验拉起来、电子会员捡起来、虚拟大店搭起来、供应链电商化通起来；“四个在线”是员工在线，产品在线、管理在线、客户在线。今天，我就给大家讲讲具体如何把“四个起来、四个在线”落到便利店上。

第一，现场体验拉起来。消费者走500米是应该的，但进不进你的门店不好说，关键看你有没有为顾客提供好的现场体验。

中华民族是热食民族，我们主要吃热的东西，有人就喜欢把寿司加热之后再吃，所以现场加热很重要。便利店能把食物变得很冷或很热，这是互联网电商的七寸，是它拿你没办法的点。

我经常说，店员在店里应该做什么？我非常反对无人便利、无人零售，但我是鼓励无人收银的。因为收银是没有产生价值增值的，我们有许多收银办法完全可以将店员从收银环节中解脱出来。

解脱出来做什么？不是做导购，做导购不对；做补货还有点价值；最好是做现场加工员，现场加工是含金量最高的点。所以第一个我们要考虑的是，能不能给用户提供最高频、刚需的服务。

第二，电子会员捡起来。电子会员体系是经营人最重要的抓手，是把客流变成留客的关键。

什么是电子会员体系？绝对不是以前那种报个电话号码的会员体系。那种“会员”不是真正的会员，因为他不进店你就和他完全失联，只有能持续沟通、持续连接的会员，才是真正的电子会员。有了真正的电子会员，离店消费才有机会成为可能，否则只能到店消费。

另一点，敢不敢尝试付费会员体系。我们常说消费者价值，你收了他99元，能不能真的给他创造大于99元的价值。全家便利体系，两年多的时间发展了500万个99元的付费会员。今年年底要冲刺到700万，光会员费一年就能入账7个亿。

怎么办到的？核心是你要为顾客提供开卡的动力，你要想办法让员工愿意帮你开卡，你要让顾客有足够的动力去续卡。

第三，虚拟大店搭起来。实体店面积那么小，是不可能实现每月两百万的销售额的，所以必须得有虚拟店。如果说便利店打得是“快”和“好”，虚拟店就要争取打“省”。

一句话概括，有没有可能为每个线下便利店配一个线上的Costco。Costco的毛利率很低，如果能在8%-10%的毛利率下实现盈利，你和电商有的一拼，因为电商毛利率是20%到30%。那样的话，它可能就没法生存了，而你还能活着。

第四，供应链电商化通起来。传统零售用的IT补货是沃尔玛教我们的，是被动行为，今天要争取用电商化的形式来改变这一现状。现在我们有一种可能是，小件到店，大件到家，也就是小件让顾客到店自提，大件送到顾客家里。大件由于客单价高，物流成本是能够负担的。

最后，为什么很多公司做不好四个在线？主要原因是突破点没有找到，互联网改造的第一步是员工在线，也就是说是否做到赋能店长、赋能员工。以前员工随手带个电脑不现实，但今天90、95后这批员工都是带着智能手机上班的。

Apple店早就做到员工在线了，现在Apple店里已经没有POS机了，所有东西都在员工手机里边，支付在里边，商品在里边，服务、管理、客户CRM都在里边。

所以赋能员工，就是从员工手机里的那个App做起。给便利店的顾客做个App可能性不大，但给员工做个App还是很有必要的，因为他们将会是这个App高频和刚需的用户。App里装什么？装你的产品、客户、管理，也就是用这个App把其他“三个在线”做起来。

中国便利店最大的特色就是，我们有90、95后这群新兴人群。做中国特色便利店的核心是，要有对食品的现场加工能力，而且要提高现场加工的鲜食占比。把这些做到，我们不仅打不死，还能活得很好。便利店一定是新零售最早开花结果的细分业态，就看哪家便利店企业能率先实现单店月销200万的目标。

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